公司需要更多的“笨蛋”！

今天，我想講一講“培育人才”這個(gè)話題。因?yàn)槿绾闻嘤瞬牛瑢?duì)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，是最困難的問題。

根據(jù)東京商工會(huì)議所所作的問卷調(diào)查，針對(duì)“為了擴(kuò)大銷售，需要解決什么課題”這一提問，回答最多的是“人才不足”。大約有70%的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提出，培育人才是他們面臨的經(jīng)營(yíng)課題。

我認(rèn)為，盛和塾（1983年京都一部分青年企業(yè)家希望稻盛和夫向他們傳授經(jīng)營(yíng)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)思想，自發(fā)形成的組織）的塾生們也存在同樣的問題。過去，在盛和塾舉辦的經(jīng)營(yíng)問答中，有事業(yè)如何展開，如何實(shí)現(xiàn)多元化，如何提高核算效益等等問題。但是超過這些問題，占比例最多的，還是有關(guān)如何培養(yǎng)人才、如何選擇和培育接班人的問題。

對(duì)于這些實(shí)際面臨的問題，每一次，我都根據(jù)提問塾生的具體情況做出回答。同時(shí)，其中主要的問答內(nèi)容經(jīng)過匯總以后，都刊登在盛和塾事務(wù)局編輯的《經(jīng)營(yíng)問答集》里。但是，至今為止，關(guān)于“培育人才”這個(gè)話題，在盛和塾里，我還沒有機(jī)會(huì)與大家系統(tǒng)地講述過?，F(xiàn)在，我準(zhǔn)備一邊介紹我在經(jīng)營(yíng)京瓷公司時(shí)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，一邊講述作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該怎樣來培育人才。

“阿米巴”因何而來？

我經(jīng)營(yíng)的京瓷公司在成長(zhǎng)到一定規(guī)模以后，我就感覺到，這樣下去，只靠我一個(gè)人，已經(jīng)無法照管整個(gè)公司了。這時(shí)候，我才真正從心底感覺到了人才培養(yǎng)的重要性。

在公司還小的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者自己就能管理整個(gè)公司。但隨著公司的成長(zhǎng)壯大，一個(gè)人要照看全體就變得困難起來。因此，隨著京瓷規(guī)模的擴(kuò)展，我就從內(nèi)心渴望出現(xiàn)這樣的搭檔和伙伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。這樣的人才實(shí)際上很難找到。特別是中小微企業(yè)，要在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)這樣的人才并不容易。所以，說起來好像是笑話，當(dāng)夜里我一個(gè)人獨(dú)處的時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)想起西游記里面的孫悟空。

像孫悟空那樣，如果拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好??！那我就可以拜托他們了：“你給我管這個(gè)制造部門”“你給我管那個(gè)銷售部門”?！吧耢`??！請(qǐng)賜予我孫悟空那種神奇的本領(lǐng)吧！”或許荒唐無稽，讓人笑話，但當(dāng)時(shí)我真的這么想過。而實(shí)際上，想要變出自己的分身，這種思考的結(jié)果，就孕育了現(xiàn)在的阿米巴經(jīng)營(yíng)這樣一種體制。

與我有相同理念的小組織的領(lǐng)導(dǎo)人，即使他們管不了一個(gè)很大的組織，但如果把組織劃分成一個(gè)個(gè)20？30人的小團(tuán)體，任命他們做這種小團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，委托他們運(yùn)行，他們應(yīng)該能夠勝任。另外，可以讓他們獨(dú)立核算，讓他們具備經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)。

基于這樣的思考，我構(gòu)建了阿米巴經(jīng)營(yíng)這一管理會(huì)計(jì)的體系。公司內(nèi)部的組織配備可以推進(jìn)，但勝任小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)工作的負(fù)責(zé)人，卻數(shù)量不足，這個(gè)問題一時(shí)解決不了。想從外面引進(jìn)人才，但像我們這樣的中小企業(yè)，社會(huì)上的優(yōu)秀人才總是不肯問津。

所以，在京瓷尚小的時(shí)候，看到優(yōu)秀人才自然匯集的大企業(yè)，我總是感嘆不已：“同這些大企業(yè)相比，進(jìn)到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎么能發(fā)展壯大呢！”這里所說的“笨人”，就是不那么聰明伶俐的人，他們的優(yōu)點(diǎn)就是認(rèn)真老實(shí)。

另一方面，偶爾也有很能干的、才氣橫溢的人進(jìn)公司。對(duì)于這類人，我總是寄予厚望：“此人將來可望成為公司的棟梁之才。”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)然不會(huì)喜歡笨人，總是希望把聰明的、優(yōu)秀的人才培養(yǎng)成出色的干部。

然而，現(xiàn)實(shí)的情況卻是，我一心想留住的優(yōu)秀人才，可能是因?yàn)轭^腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個(gè)小企業(yè)，不久就辭職而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不當(dāng)，都是我原來并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住優(yōu)秀人才，是公司的現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求就是：通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也就是培養(yǎng)成公司得力的干部。

那么，要怎么做，才能把還不成熟的員工培養(yǎng)成可靠的、優(yōu)秀的干部呢？

經(jīng)營(yíng)者一定率先垂范

一般來說，經(jīng)營(yíng)顧問們總是建議說：“行事獨(dú)斷的社長(zhǎng)培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應(yīng)該更加放手，讓部下獨(dú)立去干”。

聽了經(jīng)營(yíng)顧問的話，實(shí)際放手委托部下做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營(yíng)者都有過這樣的煩惱。我認(rèn)為，這類建議，都是自己沒有經(jīng)營(yíng)過企業(yè)的人說的。有實(shí)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人，決不會(huì)說這些輕松漂亮的話。

如果社長(zhǎng)是一個(gè)懶惰的人，“自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩”，如果社長(zhǎng)是這樣的人，那是另當(dāng)別論。“要把公司搞好”“要提升業(yè)績(jī)”，如果真是這么想，那么，首先，經(jīng)營(yíng)者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。

特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，社長(zhǎng)更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導(dǎo)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的必要條件。有人稱這樣的社長(zhǎng)是“獨(dú)斷”。“因?yàn)樯玳L(zhǎng)這也干那也干，所以培養(yǎng)不出人才”，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要因?yàn)檫@種批判而迷惑，猶豫不決。

看著勁頭十足、干活麻利的社長(zhǎng)的背影，學(xué)習(xí)模仿，潛移默化，同社長(zhǎng)一樣能干的人，在公司里一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)起來，企業(yè)必須營(yíng)造這樣的氛圍。尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標(biāo)，向著新的事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍，開創(chuàng)新局面的時(shí)候，無論銷售方面、制造方面、研究開發(fā)方面，都要培養(yǎng)出“一騎當(dāng)千”的猛將。為此，社長(zhǎng)在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人一馬當(dāng)先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)出真正的人才。

構(gòu)建“笨蛋”群體戰(zhàn)術(shù)

實(shí)際上，在經(jīng)營(yíng)京瓷的時(shí)候，無論是進(jìn)軍海外，還是開拓新事業(yè)，為了打開銷路，我總是沖在前面，開辟前進(jìn)的道路。

通常，進(jìn)軍海外或開拓新事業(yè)之所以失敗，就是因?yàn)楣镜闹饕刹坎怀鋈?，只派年輕人出陣。常言說“經(jīng)商即育人”。無論日本也好，哪里都一樣，謀求開展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)的指揮官。

如果派第一把手有困難，至少要派社長(zhǎng)下面的二把手，真正有實(shí)力的人，或者是最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據(jù)點(diǎn)。

但是，另一方面，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)級(jí)別的人才派了出去，大本營(yíng)的力量削弱了，那也不行。特別是在公司還小的時(shí)候，招不到人才，留不住人才，值得社長(zhǎng)依靠的干部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個(gè)人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業(yè)就可能受到嚴(yán)重的影響。

特別是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條、經(jīng)濟(jì)變動(dòng)襲來的時(shí)候，如果大本營(yíng)削弱了，總指揮部陷落了，那么，血本無歸，連老家也回不了了。

因此，就我而言，為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，為了同時(shí)滿足這兩個(gè)方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營(yíng)，拜托他們管好家里的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點(diǎn)。

我出征時(shí)如果帶著二把手、三把手，那么大本營(yíng)就不免空虛，此時(shí)，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營(yíng)。

因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字匯也許不恰當(dāng)，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”，我把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場(chǎng)。我稱之為“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”。我就是這么干的。

當(dāng)然，我也不是出征去第一線以后，一直留在那里，必要時(shí)我會(huì)回到大本營(yíng)，關(guān)照那里的工作。然后再去前線打仗。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。

實(shí)際上，采用這種戰(zhàn)術(shù)，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做，對(duì)培養(yǎng)人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發(fā)，干勁倍增，干出成果。

例如，在美國(guó)、在中國(guó)，設(shè)立新公司開展事業(yè)，如果新公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠頑強(qiáng)地生存下來，那么，過去曾是不中用的那些所謂“笨蛋”就能成長(zhǎng)成為獨(dú)立領(lǐng)軍的出色的大將，除國(guó)內(nèi)的大本營(yíng)之外，他們又在當(dāng)?shù)亟⑵鹦碌某潜ぁＮ艺J(rèn)為，這個(gè)過程本身就是培育人才。

當(dāng)然，將這些“笨蛋”培養(yǎng)成一流人才并不是容易的事。帶領(lǐng)這些“笨蛋”的領(lǐng)導(dǎo)人必須在惡戰(zhàn)苦斗中，將他們培養(yǎng)起來。

打個(gè)比方，領(lǐng)導(dǎo)人揮刀沖鋒在戰(zhàn)斗的最前線，將敵人一個(gè)一個(gè)砍倒在地，勇猛向前?？粗@情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實(shí)戰(zhàn)，他們學(xué)會(huì)了打仗，學(xué)會(huì)了戰(zhàn)術(shù)，同時(shí)，他們也學(xué)會(huì)了做人，獲得了成長(zhǎng)。

當(dāng)他們攻下一個(gè)城堡，也就是開拓市場(chǎng)、擴(kuò)展事業(yè)成功時(shí)，這些人就不再是在本公司時(shí)不出彩的所謂“笨蛋”了，他們已經(jīng)成長(zhǎng)成為優(yōu)秀的人才。

剛才已經(jīng)提到，這個(gè)“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”有兩個(gè)好處。一個(gè)是穩(wěn)守大本營(yíng)，一個(gè)是培養(yǎng)人才。但是，因?yàn)槲規(guī)サ倪@些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執(zhí)行。所以，開始時(shí)他們沒有戰(zhàn)斗力。因?yàn)楸仨毐浦麄儜?zhàn)斗，所以我特別辛苦。但是，無論是進(jìn)軍海外還是開拓新事業(yè)，我?guī)缀醵伎窟@一戰(zhàn)術(shù)獲得了成功。

通過艱苦奮斗，進(jìn)軍海外、開拓新事業(yè)獲得成功，又培育了人才。之所以能這樣，還有一個(gè)原因，就是大本營(yíng)持續(xù)維持著高收益。正因?yàn)槿绱耍谠O(shè)立新的據(jù)點(diǎn)、展開進(jìn)攻的時(shí)候，能從大本營(yíng)獲得充分的補(bǔ)給，能讓不成熟的員工在前線有錘煉的機(jī)會(huì)，直到他們能夠頑強(qiáng)戰(zhàn)斗。

就是說，正因?yàn)榇蟊緺I(yíng)確保了充分的收益，才能給很多員工提供表演的舞臺(tái)，讓他們通過嚴(yán)酷的修煉成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的干部；同時(shí)，也能讓我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人具備信心，在事業(yè)成功之前決不放棄，與員工們一起，在嚴(yán)酷的戰(zhàn)場(chǎng)上戰(zhàn)斗到底。

沖鋒的決心和撤退的勇氣

這種嚴(yán)格要求的姿態(tài)，不僅是進(jìn)軍海外或開展新事業(yè)，在日常的業(yè)務(wù)工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負(fù)，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長(zhǎng)。

例如，在我出席的每個(gè)月的例會(huì)上，我會(huì)對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行嚴(yán)厲的追究。某個(gè)事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，我會(huì)板著面孔，對(duì)該事業(yè)部長(zhǎng)或子公司社長(zhǎng)進(jìn)行激烈的批評(píng)訓(xùn)斥，以至在場(chǎng)的其他人也感到尷尬，如坐針氈。

我自己是這么想的：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，子公司也好，本來就不應(yīng)該做不好。之所以沒做好，是因?yàn)樽屖虑闆]做好的那些頭頭有問題。特別是對(duì)于那些軟弱的、逃避責(zé)任的頭頭，我會(huì)這么說：“你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機(jī)關(guān)槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧！”

丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進(jìn)一步成長(zhǎng)。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價(jià)值。

當(dāng)然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進(jìn)展，當(dāng)事人已經(jīng)束手無策。這時(shí)候最高領(lǐng)導(dǎo)人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。

進(jìn)攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領(lǐng)導(dǎo)人才能做。事情到了最后的最后，領(lǐng)導(dǎo)人要有背負(fù)一切責(zé)任，承受一切責(zé)難的決心和勇氣。只有領(lǐng)導(dǎo)人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴(yán)酷的考驗(yàn)，才能培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。

這樣給部下機(jī)會(huì)，讓他們?cè)趪?yán)酷的戰(zhàn)場(chǎng)上經(jīng)受考驗(yàn)，鍛煉成長(zhǎng)。把他們培養(yǎng)成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營(yíng)干部。