能不合伙就不要合伙！

史永翔

如何進(jìn)行合伙經(jīng)營(yíng)？剛開始在做企業(yè)的時(shí)候，大家往往都會(huì)先想到用“合伙經(jīng)營(yíng)”這種方法。但實(shí)際上，合伙經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)來說是一種非常高超，而又很難處理的問題。

合伙經(jīng)營(yíng)其實(shí)最難

合伙經(jīng)營(yíng)要處理的第一個(gè)問題，就是品牌問題（也可以把它理解為無形資產(chǎn)的問題）。品牌做得久是不是就有價(jià)值？這不一定。其實(shí)品牌需要滿足兩個(gè)條件：第一，同類型的產(chǎn)品貼著這個(gè)牌子能不能夠賣出更高的價(jià)格；第二，品牌其實(shí)包含了技術(shù)成份，要讓消費(fèi)者更認(rèn)同。單純用無形資產(chǎn)進(jìn)行合伙，扯皮的事情往往會(huì)非常多。

我一直認(rèn)為在商業(yè)的關(guān)系里最復(fù)雜的、最難處理的就是合伙經(jīng)營(yíng)。所以能不合伙就不要合伙，盡可能地用一種最簡(jiǎn)單的方法。比方說貼別人的標(biāo)簽賣產(chǎn)品，可以給別人品牌使用費(fèi)；或者每賣一件產(chǎn)品給多少提成，既簡(jiǎn)單又可以衡量。

第二個(gè)問題是關(guān)于分紅的問題。在封建社會(huì)，山西的票號(hào)伙計(jì)拿的是身股，人在就可以享受分紅，這其實(shí)是合伙經(jīng)營(yíng)的另一種方式。身股是以能力或者勞動(dòng)作為分紅的一種方式，而不是以擁有股權(quán)來分紅。所以在跟員工合伙的時(shí)候，可以更多地采用這種分紅方式，他們不用掏錢，就可以享受公司給他們的分紅權(quán)，他們一旦離開公司就不能享受分紅，這也是合伙經(jīng)營(yíng)的一種方式。我認(rèn)為用這種方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)還是比較有效的，實(shí)際上這對(duì)企業(yè)高級(jí)管理者來說是獎(jiǎng)金的另外一種體現(xiàn)，他可以拿到底薪、津貼，拿到每個(gè)月、每季度的績(jī)效獎(jiǎng)金，拿到年終公司的紅利分享。

利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是收入減去支出，所以經(jīng)營(yíng)管理者既要掌握收入，又要控制好支出。給經(jīng)營(yíng)管理者身股，其實(shí)是對(duì)利潤(rùn)的一種再分紅，所以在日常管理之中一定要讓他學(xué)會(huì)把握住利潤(rùn)，這個(gè)合伙分紅才有意義。

搞清楚合伙的目的

第三個(gè)問題是在合伙經(jīng)營(yíng)中要不要借助外部的資源和經(jīng)驗(yàn)。有一個(gè)做涂料經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家想轉(zhuǎn)行做餐飲，就找了一些有資深經(jīng)驗(yàn)的朋友，和他們一起合作。他當(dāng)初最直接的想法就是讓他的朋友入股，但是有本事的人往往是借助于能力吃飯的，不愿意掏錢。后來他就來問我怎么辦，我告訴他：“你為什么一定要用合伙的方式？你可以雇一幫有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人來打工，這些資深的而又特別有能力的人，他們不會(huì)愿意全職為你工作?！焙髞砦?guī)退O(shè)計(jì)了一種方式，叫做顧問委員會(huì)。這些人就變成了企業(yè)顧問，比方說每人3000元/月，然后每個(gè)月要有幾天的時(shí)間來公司做指導(dǎo)工作，周末需要編制方案。顧問委員會(huì)的人要比普通經(jīng)理的水平高，他們會(huì)有很多方法給到大家。同時(shí)還要給他們分紅，這個(gè)分紅是依據(jù)營(yíng)業(yè)額上升的量來進(jìn)行提點(diǎn)，這樣顧問就有干勁了，因?yàn)檫@直接跟他們的利益掛鉤。這樣的合伙就真正的把經(jīng)驗(yàn)和能力轉(zhuǎn)換到了公司的發(fā)展之中。

第四個(gè)問題是給什么崗位的人進(jìn)行分紅。這是個(gè)很有趣的問題，我認(rèn)為合伙經(jīng)營(yíng)需要化小利潤(rùn)核算單位，比方說一家店的店長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)員，大家一起來分享這個(gè)店的利潤(rùn)。收入和支出是可以捆綁的，同時(shí)也是可以衡量的，這樣的合伙經(jīng)營(yíng)就很清晰。但如果是個(gè)工廠，工人僅僅是產(chǎn)品的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)候全面合伙制的效果會(huì)不明顯，因?yàn)樨?zé)任崗位的利益要一脈相承。所以能夠算清利潤(rùn)的單位用合伙制會(huì)比較好，高層管理者對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)、中層管理者對(duì)總收入負(fù)責(zé)、而基層管理者對(duì)成本負(fù)責(zé)。但如果是一個(gè)矩陣式的、金字塔式的公司，那么就可以高層分享公司的總利潤(rùn)、中層分享某業(yè)務(wù)單位的小利潤(rùn)，這樣的合伙制就能夠從上到下打通。

我們推行合伙制的根本目的有兩個(gè)：第一是留人；第二是調(diào)動(dòng)人的積極性。給錢大家都?xì)g迎，但問題就在于給的錢有沒有起到作用。比如一個(gè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)80家店，但是他入股的是其中4家小店，因此他所有的精力都花在4家小店上，公司另外76家店他就不愿意去操心，因?yàn)樗呢?zé)任和利益不在一條線上。所以崗位在合伙制的實(shí)踐上要注意區(qū)分利潤(rùn)中心的設(shè)計(jì)。

建立明確利益關(guān)系

第五個(gè)問題是發(fā)展的問題。大股東已經(jīng)解決溫飽問題，他想到的是發(fā)展，而小股東想到的則是分紅。這就出現(xiàn)了矛盾，大股東天天想的是擴(kuò)張，小股東想的是生活如何變得更好。企業(yè)家不要天真地認(rèn)為用合伙的方式就能讓員工像自己一樣玩命工作，大部分人想的還是工作與生活平衡。人的本性都是想錢越多越好、責(zé)任越少越好、工作越輕松越好。老板是24小時(shí)工作制，經(jīng)理人是16小時(shí)工作制，而員工只有8小時(shí)工作制，他們承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)是不對(duì)等的。所以合伙經(jīng)營(yíng)中有一個(gè)非常重要的問題就是要推動(dòng)公司的持續(xù)性發(fā)展，合伙的人要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，如果沒有也不要勉強(qiáng)，可以用不同的承接方式。比如說給骨干員工身股，給經(jīng)理人基本工資和獎(jiǎng)金，以及公司利益的分享（總利潤(rùn)的百分之幾），這也是合伙制的一種方式。

第六個(gè)問題是規(guī)定每一年的分紅比例。在現(xiàn)實(shí)的情況之中會(huì)發(fā)現(xiàn)合伙制難以推行下去，這跟老板比較狹隘的想法是聯(lián)系在一起的。曾經(jīng)有一個(gè)老板跟我說他最近心態(tài)不好，一個(gè)月就拿五六千塊錢，因?yàn)殄X一拿得多，公司的流動(dòng)資金就不夠。而聘請(qǐng)一個(gè)經(jīng)理人，每個(gè)月要幾萬塊錢，但是他到了下午五點(diǎn)鐘就下班回家，這個(gè)老板就感覺心態(tài)不平衡。其實(shí)企業(yè)做大的過程都是老板胸懷越來越寬廣的過程，胸懷寬廣才能清楚如何分錢，而用錢就能解決合伙關(guān)系、分紅關(guān)系、發(fā)展關(guān)系。

很多傳統(tǒng)型的老板其實(shí)都是不靠分紅，全力以赴地把企業(yè)做大的。但是企業(yè)做大了以后，開始做合伙制的時(shí)候，不分紅合伙制是推行不下去的。一定要分紅，分紅的比例可大可小，你可以跟合伙人商量。

合伙制建立在利益關(guān)系的導(dǎo)向之上，既然要合伙，雙方就都需要遵守游戲規(guī)則，這是合作制最基本的原則。