諾基亞的重生故事

孫建恒

諾基亞是一家偉大的企業(yè)，它的歷史就是一個企業(yè)典型的自我救贖和轉(zhuǎn)型重生之路。

諾基亞是一家偉大的企業(yè)，它的歷史就是一個企業(yè)典型的自我救贖和轉(zhuǎn)型重生之路。在它150年的歷史中，保守和封閉的戰(zhàn)略讓諾基亞多次瀕于破產(chǎn)邊界，但聚焦與并購的戰(zhàn)略也讓它屢屢化險為夷，重回巔峰，其幾次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為不同階段的中國企業(yè)發(fā)展提供了一個經(jīng)典案例。

諾基亞共遇到過兩次重大危機(jī)。第一次是在20世紀(jì)90年代初，諾基亞集團(tuán)通過剝離不良資產(chǎn)，擴(kuò)大手機(jī)市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機(jī)。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)，全面調(diào)整20年前的戰(zhàn)略，聚焦通信設(shè)備。2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊通信公司，2016年完成并購并且全年營收超越愛立信，成為全球第二大通信設(shè)備制造商。

通過對諾基亞公司歷史重大事件的盤點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略選擇對于一家企業(yè)的重要性，有時甚至是致命的。戰(zhàn)略成功，可以鑄就世界第一；反之，也可以毀掉世界第一。諾基亞手機(jī)帝國在兩年內(nèi)迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾·蓋茨發(fā)出了“微軟離破產(chǎn)只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產(chǎn)危機(jī)”。

諾基亞的發(fā)展史

1. 由木漿磨坊到集團(tuán)公司。1865年，芬蘭艾斯堡（Espoo）的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）創(chuàng)辦了諾基亞公司，以當(dāng)?shù)氐臉淠咀鳛樵牧仙a(chǎn)木漿和紙板。之后逐步進(jìn)入膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域。到1967年，諾基亞已經(jīng)成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領(lǐng)域的大型集團(tuán)公司。

2.砍掉附庸，打造手機(jī)帝國。到20世紀(jì)90年代，諾基亞的低端產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）作出公司歷史上第一次最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產(chǎn)的低端產(chǎn)業(yè)，專注于電信業(yè)。因此，電纜事業(yè)部脫穎而出，并逐步轉(zhuǎn)型為一家新型科技通信公司。到1996年，諾基亞已經(jīng)成為全球移動電話的執(zhí)牛耳者，而且連續(xù)14年占領(lǐng)市場第一的寶座。

3. 拒絕開放，帝國傾覆。2011年，由于長期堅守塞班（Symbian）這個封閉的智能操作系統(tǒng)，諾基亞手機(jī)被蘋果和安卓系統(tǒng)超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫嘗試了自主研發(fā)操作系統(tǒng)Meego后，宣布了第二次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——拋棄主流的開放式操作系統(tǒng)，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了兩年，諾基亞手機(jī)帝國徹底顛覆，曾經(jīng)的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）隨即宣布離職，拿著巨額補(bǔ)償重新回到微軟任職。

4. 重新創(chuàng)新，通過并購搶占市場。雖然在手機(jī)業(yè)務(wù)上失敗，諾基亞堅守的另外一塊業(yè)務(wù)卻沒有被放棄——通信設(shè)備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業(yè)務(wù)，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持50%股份的回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設(shè)備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業(yè)務(wù)Here地圖。

2016年全球各大通信設(shè)備及解決方案提供商的公司財報顯示，華為收入751億美元成為行業(yè)第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞轉(zhuǎn)型之路對中國企業(yè)的啟示

幾乎所有的中國企業(yè)都有著做百年企業(yè)的夢想，那么，在風(fēng)云變幻的世界經(jīng)濟(jì)大潮中，這些企業(yè)可以從諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路上學(xué)到哪些經(jīng)驗(yàn)與啟示呢？

1. 高速發(fā)展時仍須不斷調(diào)整，管理與創(chuàng)新并存。即使做到世界第一，如果戰(zhàn)略過時，企業(yè)仍然會被市場無情拋棄。奧利拉在回憶錄中坦言，諾基亞在最鼎盛時不愿調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部官僚作風(fēng)盛行，忽視競爭對手的創(chuàng)新與市場需求。如果公司高層沉湎于光榮的歷史而心生懈怠，不愿創(chuàng)新或者不主動了解行業(yè)最新發(fā)展，就特別容易形成一種內(nèi)部惰性和公司政治斗爭習(xí)氣，中層和基層的創(chuàng)新以及對市場一線的反饋無法觸達(dá)高層。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化已經(jīng)很多年，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期，而且調(diào)整周期越來越短，有些機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持戰(zhàn)略敏感性，定期做全方位的市場調(diào)查，把握產(chǎn)業(yè)動態(tài)。

2. 戰(zhàn)略聚焦和轉(zhuǎn)型是成長必經(jīng)之路。企業(yè)在自身發(fā)展的不同階段，或者在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同時期，戰(zhàn)略定位和選擇是不同的。戰(zhàn)術(shù)的勤奮無法掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。即使戰(zhàn)略的調(diào)整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但在必要時，企業(yè)也不得不做，只有這樣，才能開創(chuàng)新局面。

著名企業(yè)家的成功要素之一就是“當(dāng)斷則斷”，通過制度安排去除任何阻礙公司發(fā)展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2015年出售Here地圖業(yè)務(wù)后，全球數(shù)萬名高級管理人才和研發(fā)工程師被轉(zhuǎn)移到微軟和其他公司，隨后陸續(xù)被裁員解聘。但伴隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，諾基亞在專注通信設(shè)備和解決方案后，又逐漸回到了行業(yè)第二的寶座。

3. 企業(yè)壯大離不開合理并購與資本運(yùn)作。企業(yè)的壯大和所在行業(yè)的發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)的潮起潮落都有關(guān)聯(lián)。即便排除掉這些客觀因素，合理的并購與資本運(yùn)作也是企業(yè)迅速崛起的必要條件。在中國，并購重組不僅是國企改革和民營企業(yè)生存的重要方式，更是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。

美國最成功的科技企業(yè)思科公司的發(fā)展歷史，就是其通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的歷史中，一共并購了202家企業(yè)，平均每年并購6家企業(yè)，其公司市值最大時超過了5000億美元。思科CEO錢伯斯為其并購總結(jié)了五條經(jīng)驗(yàn)：并購對象與思科發(fā)展方向相同或互補(bǔ)；被并購公司員工能夠成為思科文化的一部分；被并購公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與思科的發(fā)展相吻合；企業(yè)文化與思科相近；地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點(diǎn)。

據(jù)中國監(jiān)管部門發(fā)布的信息，2015年中國上市公司公告了1444次并購重組事項(xiàng)，涉及交易金額1.58萬億元人民幣，平均每單交易金額達(dá)20億元人民幣；2016年中國上市公司并購重組金額達(dá)2.39萬億元人民幣，跨國并購?fù)顿Y交易金額達(dá)2158億美元。

業(yè)績+資本雙輪驅(qū)動

當(dāng)人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身。因此，中國企業(yè)應(yīng)該吸取國內(nèi)同行業(yè)和全球其他優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)，深入洞察市場，及時把握產(chǎn)業(yè)變化趨勢，以客戶需求為根本驅(qū)動力，以創(chuàng)新為實(shí)現(xiàn)形式。有的企業(yè)把創(chuàng)新定位為根本驅(qū)動力，其最終結(jié)果是產(chǎn)品脫離市場，造成客戶并不買單的現(xiàn)象。在戰(zhàn)略聚焦和轉(zhuǎn)型的時候就要大刀闊斧，剝離落后產(chǎn)業(yè)，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。企業(yè)在深入研究產(chǎn)業(yè)的同時，應(yīng)積極引入并購機(jī)制，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型或者獲取某種特殊技術(shù)、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴(kuò)大公司規(guī)模。