基于六西格瑪?shù)娜瞬女?dāng)量密度指標(biāo)精益化提升的研究

甘莉+胡峻

【摘要】本文圍繞人才當(dāng)量密度指標(biāo)提升開展精益化管理工作，采取精益六西格瑪實施路徑，根據(jù)公司職工人才當(dāng)量折算值的段位制定不同提升方式，以此達成目標(biāo)。通過對職工結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析，梳理了人才流動和培養(yǎng)流程，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，轉(zhuǎn)變培養(yǎng)理念，多角度、全方位增強人員素質(zhì)，支撐人才當(dāng)量密度指標(biāo)提升。

【關(guān)鍵詞】精益化 六西格瑪 人才當(dāng)量密度指標(biāo)提升

隨著電力體制改革的深入，電力企業(yè)面臨前所未有的競爭壓力，為適應(yīng)不斷變化的形勢，需要電力企業(yè)轉(zhuǎn)變思想，拋棄傳統(tǒng)固化觀念，重視人才、培養(yǎng)人才、合理利用人才，提高企業(yè)整體素質(zhì)，以強大的人才支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、運用方法及目標(biāo)

本文采取精益六西格瑪實施路徑DMAIC（即定義、測量、分析、改進、控制），在定義階段確定了項目基線和項目目標(biāo)；在測量階段分析現(xiàn)狀數(shù)據(jù)，找到潛在因子；在分析階段確定并驗證優(yōu)化關(guān)鍵因子；在改進階段優(yōu)化關(guān)鍵因子，并對關(guān)鍵因子制定改善方案；在控制階段，確定整個項目的控制計劃和風(fēng)險計劃，進行相關(guān)文件的優(yōu)化及培訓(xùn)，項目移交運營團隊。通過運用并整合精益與六西格瑪兩種工具，實施改善計劃，提升人才當(dāng)量密度。

本文的目標(biāo)是：某供電公司人才當(dāng)量密度由2015年0.9939提升至1.01。

二、指標(biāo)現(xiàn)狀分析

人才當(dāng)量密度的定義是指對職工的學(xué)歷、學(xué)位、職稱、技能等級、專家人才等級進行系數(shù)折算，取四者之中最高的折算值累加之和占本企業(yè)職工人數(shù)的比例。

計算公式為：

Y=∑個人最高折算值/企業(yè)職工人數(shù)（不含內(nèi)退職工）

通過對公司全體職工結(jié)構(gòu)分析，低段0.6占比4.55%，中段0.8占比35.17%，高段1.0及以上占比60.18%。

依據(jù)人才當(dāng)量密度折算值分布，依照大致比例按折算值抽取了50人，進行了調(diào)查問卷，經(jīng)統(tǒng)計分析，5項事宜較為薄弱：個人學(xué)歷提升意愿不足，學(xué)歷提升時間安排不足，技能等級考試通過率低，職稱考試通過率低，職稱認證培訓(xùn)軟件/硬件配置欠佳。

結(jié)合上述分析，明確了項目關(guān)鍵改善指標(biāo)和改善目標(biāo)值，

通過SIPOC圖，鎖定了項目范圍。將《人才當(dāng)量密度指標(biāo)的精益提升》項目的流程活動拆解成“崗位需求分析、人員招聘、崗位培訓(xùn)、等級認證、差異分析和改善、閉環(huán)管理”六個部分。

基于項目范圍的確定，制定了項目進度及實施計劃，項目計劃按照定義、測量、分析、改進和控制五個階段為主，制定詳細的任務(wù)及時間計劃，從項目啟動到項目結(jié)束，加強過程管控。評估項目風(fēng)險，明確了項目開展過程中可能遇到的失敗風(fēng)險內(nèi)容及對應(yīng)預(yù)防措施。

三、指標(biāo)測量

結(jié)合定義階段找出的改善指標(biāo)，收集本公司及縣公司2010年至2015年數(shù)據(jù)，對人才當(dāng)量密度分布情況和完成情況開展過程能力分析，近五年人才當(dāng)量密度指標(biāo)呈一定向好趨勢，但各縣公司存在差異。

測量階段主要從過程能力入手，分析人才當(dāng)量密度的過程能力；然后依次分層展開分析，得出人才當(dāng)量密度偏低的原因：折算值低端0.6段位人員，大部分在50歲以上，通過快贏改善，開設(shè)小班專項輔導(dǎo)提高技能等級；中段0.8段位，技能等級為主要折算值，職稱或?qū)W歷較學(xué)歷低，兩者與技能匹配度不高，職稱或?qū)W歷有提升空間；高段1.0段位，學(xué)歷為主要折算值，職稱或技能等級較學(xué)歷低，兩者與學(xué)歷匹配度不高，職稱或技能等級有提升空間。

四、指標(biāo)影響因素分析

在分析階段，我們針對測量階段找到的潛在因子的根本原因進行深挖，主要分析0.8、1.0兩個階段人才當(dāng)量密度影響因素。

（一）魚骨圖分析

基于測量階段發(fā)現(xiàn)的潛在因子，運用頭腦風(fēng)暴法，對其產(chǎn)生的原因進行分析。

（二）因果矩陣（C&E矩陣）分析

針對魚骨圖匯總出的影響因素，運用因果矩陣分析工具進行關(guān)聯(lián)影響分析，通過打分排序做帕累托圖，篩選出影響關(guān)鍵指標(biāo)0.8、1.0段位人才當(dāng)量折算值改善的主要因素。

（三）假設(shè)檢驗

針對基礎(chǔ)崗位人員工作技能評估管理不足假設(shè)檢驗，得出結(jié)論：從公司全體員工（樣本量1999人）個人人才折算趨勢看，最近三年沒有顯著提升，數(shù)據(jù)呈非正態(tài)，表明人員之間的散布較大，說明對人員的技能管理方面還有待提升。

對?？茖W(xué)歷人員工作后提升學(xué)歷激勵制度不足，通過對公司全體員工從學(xué)歷/技能等級/職稱三個維度進行交互分析，并做非參數(shù)檢驗來驗證因子，結(jié)論：表明不同學(xué)歷所對應(yīng)的可提升空間存在巨大差異。

職稱、技能等級考試管控不到位，通過對全體員工從學(xué)歷/技能等級/職稱三個維度進行交互分析，并做非參數(shù)檢驗來驗證因子。綜合以上兩個維度可看出不同人群提升空間如下：高中及高中以下學(xué)歷100% 可通過技能提升；中專及中專以上學(xué)歷人員可以通過技能或者職稱來提升折算值。結(jié)論：根據(jù)崗位上崗要求，需要再次提升，則通過職稱、技能等級考試，由此判斷職稱、技能等級考試管控不到位為關(guān)鍵因子。

五、解決方案及改善措施

本階段我們要對測量分析階段找出的關(guān)鍵因子擬訂出對應(yīng)的改善措施。以賽促學(xué)，練兵基層骨干，提升中段人才當(dāng)量密度；通過“引導(dǎo)+激勵”的模式來逐步實現(xiàn)學(xué)歷提升；拓寬培訓(xùn)渠道、加強個人提升監(jiān)督管理；提升區(qū)域工作崗位吸引力，減少人員流失，提升高學(xué)歷入職比例；掛職鍛煉、“兩師帶一徒”，加快新進大學(xué)生發(fā)展；成立大師工作室、營建創(chuàng)新工作機制，提供高精尖人才培育渠道。

六、改善后的成果

（一）目標(biāo)達成情況

項目通過DMAIC五個階段的逐步改善，關(guān)鍵改善指標(biāo)Y人才當(dāng)量密度值由0.9939提升至1.0142，目標(biāo)達成。

（二）項目收益情況

通過項目開展，取得了以下成效：一是供電公司整體職工綜合素質(zhì)水平提升，客戶滿意度提升；二是職工工作滿意度提升；三是供電公司崗位與學(xué)歷/技能等級/職稱匹配度增高；四是公司整體形象、品牌美譽度提升；五是營造公平公正的職工崗位晉升平臺（暢通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道）。