解讀華為：如何以領(lǐng)導(dǎo)力服人

且看華為如何貫徹領(lǐng)導(dǎo)力。

華為作為一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來說，要具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能使它像案例中所描述的那樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)呢？

按照解剖麻雀方式可做如下拆解：

明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早1996年，任正非就開始起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營哲學(xué)、人才理念、核心價值觀等決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西?！度A為基本法》的出臺，使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和誘惑時能夠始終有一個正確的導(dǎo)向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創(chuàng)性地開展工作，而不是坐在那里等待上級的指示。

規(guī)范的HR機(jī)制。1997年，任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(tuán)（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機(jī)制。

其核心包括以下三個方面：

在職務(wù)晉升上，任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說的“責(zé)任心”，不是傳統(tǒng)意義上的對領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)，而是對事物、對工作結(jié)果的負(fù)責(zé)，并以績效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。

在薪資問題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績出眾的員工能得到豐厚的回報。

在股權(quán)分配上，員工持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。

三者綜合起來就形成了這樣的效果：你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進(jìn)而實現(xiàn)股權(quán)致富的夢想嗎？那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績效吧！

嚴(yán)密的運(yùn)營機(jī)制。現(xiàn)代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭，而是整條供應(yīng)鏈的競爭。1998年，華為不惜花費(fèi)上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下頂尖咨詢機(jī)構(gòu)普華永道的幫助下，華為建立了在國內(nèi)可以說是“最美國”的流程化管理。樸實無華的宣教。“減人、增效、漲工資”。華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴(kuò)張，而是希望“人員的增長要低于產(chǎn)值和利潤的增長”，希望通過內(nèi)部挖潛、提高效率來實現(xiàn)效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。

結(jié)論：任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣：

綜上所述，任正非的領(lǐng)導(dǎo)力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進(jìn)行概括。

“一法”：用一套《華為基本法》來確保正確的發(fā)展方向，闡述公司的重大問題。

“兩制”：用“規(guī)范的HR機(jī)制”和“嚴(yán)密的運(yùn)營機(jī)制”，來確保公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各部門及全球數(shù)萬名員工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

“三宣教”：用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時機(jī)地調(diào)控公司在發(fā)展過程中所遇到的各種“例外問題”。它們與“一法”和“兩制”相輔相成，共同構(gòu)成了任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣。