民企的傳承與轉(zhuǎn)型

吳潔

“傳承不是把企業(yè)傳給一個(gè)人，更重要的是制度的建立和企業(yè)文化的傳承。如何言傳身教和灌輸正確的家族價(jià)值觀，是家族企業(yè)傳承的基本功?！?/p>

中國(guó)的富人圈似乎從來(lái)不缺新聞。最近比較有意思的一個(gè)事情是，A+H上市的福耀玻璃總經(jīng)理左敏辭職，葉舒接任，前者是職業(yè)經(jīng)理人，后者為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)曹德旺之婿。雖然沒(méi)有將總經(jīng)理一職交給自己的長(zhǎng)子——曹暉，但其實(shí)在曹德旺心中早就為自己一手創(chuàng)立的企業(yè)謀好了局。據(jù)媒體報(bào)道，曹德旺之前已經(jīng)對(duì)外放風(fēng)，稱(chēng)將由自己的大兒子曹暉接任自己的董事長(zhǎng)職務(wù)，最終完成福耀玻璃的新老交班。消息一出，外界對(duì)于家族企業(yè)接班問(wèn)題的關(guān)注和討論立刻升溫。

其實(shí)，家族企業(yè)的接班問(wèn)題由來(lái)已久。2012年全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，中國(guó)85.4%的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，未來(lái)5至10年大約3/4的家族企業(yè)將面臨交接班的問(wèn)題。并且，當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期，中國(guó)的家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)順利交接班的同時(shí)，還急需處理好企業(yè)轉(zhuǎn)型這個(gè)大問(wèn)題。當(dāng)傳承遭遇轉(zhuǎn)型，企業(yè)該何去何從？企業(yè)的權(quán)杖又該交給誰(shuí)？是自己的子女還是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)？這些問(wèn)題已經(jīng)成為第一代企業(yè)家無(wú)法回避的難題。

東方式傳承之道

心理學(xué)家蘭斯貝格認(rèn)為，對(duì)父母來(lái)說(shuō)，將他們的希望和夢(mèng)想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類(lèi)的天性。

顯然，曹德旺也抱著同樣的想法并且為此準(zhǔn)備了最少十年時(shí)間。2006年9月職業(yè)經(jīng)理人劉小稚辭職，曹德旺讓其兒子曹暉接任總經(jīng)理一職，并開(kāi)始逐步放權(quán)，這期間福耀完成了集團(tuán)化與國(guó)際化轉(zhuǎn)型。早在與美國(guó)的反傾銷(xiāo)官司中，曹暉的身影便已開(kāi)始引人注目，這對(duì)其日后駕馭福耀至關(guān)重要。曹德旺稱(chēng)，“2006年到現(xiàn)在，福耀有我無(wú)我沒(méi)區(qū)別，就像飛機(jī)起飛后進(jìn)入自動(dòng)飛行模式。”

曹德旺的無(wú)為而治給兒子接班鋪好了路。雖然具體的接班時(shí)間尚未確定，但曹德旺表示：“接班的事情要分三步走：第一步我們把總裁調(diào)整了；第二步把董事長(zhǎng)交給曹暉，我去當(dāng)名譽(yù)董事長(zhǎng)；第三步，等曹暉操盤(pán)到一定程度了，幾年以后，我名譽(yù)董事長(zhǎng)也不當(dāng)了，讓他全部拿去，這樣就接班了。”顯然，其位非曹暉莫屬，非常明確。

而像福耀玻璃的子承父業(yè)一樣，香港不少富豪們也是鐘于此道。近日，外媒報(bào)道稱(chēng)李嘉誠(chéng)將于90歲生日之前退休。雖然隨后長(zhǎng)和發(fā)言人澄清，李先生身體非常好，暫無(wú)確切退休時(shí)間表，但毫無(wú)疑問(wèn)，這位89歲的企業(yè)家，已在與他一手締造的帝國(guó)漸漸告別。當(dāng)然，李嘉誠(chéng)也在多個(gè)場(chǎng)合、多次表示自己早已就退休做好準(zhǔn)備，長(zhǎng)和系可以隨時(shí)將業(yè)務(wù)交由長(zhǎng)子李澤鉅負(fù)責(zé)。

除了長(zhǎng)和系，新世界也早由鄭裕彤長(zhǎng)子鄭家純接任，其子女也進(jìn)入新世界歷練，新鴻基郭氏兄弟也已安排了第三代接班人進(jìn)入董事局。今年6月1日，李兆基退任恒發(fā)主席兼董事總經(jīng)理，由次子李家誠(chéng)接班。6月23日晚，信德集團(tuán)宣布，有“賭王”之稱(chēng)的何鴻燊已退任集團(tuán)行政主席及執(zhí)行董事一職，董事會(huì)決定授予何鴻燊“榮譽(yù)主席”職銜，有關(guān)行政主席則由董事總經(jīng)理何超瓊接任，意味何鴻燊正式“交棒”予二太太的長(zhǎng)女何超瓊。

其實(shí)不僅在港澳，近幾年內(nèi)地也已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)多個(gè)“80后”富二代接班著名民企的事例，如新希望的劉暢、娃哈哈的宗馥莉、碧桂園的楊惠妍等。盡管職業(yè)經(jīng)理人模式已經(jīng)流行，但事實(shí)上，像這樣讓自家人接班還是第一代創(chuàng)業(yè)者的首選，這與東方傳統(tǒng)文化注重親情的理念有著密切關(guān)系。而血緣的親疏遠(yuǎn)近更是傳承抉擇的首要條件。因此，“子承父業(yè)”在國(guó)內(nèi)民企權(quán)杖交接中成為“理所當(dāng)然”的選擇。

有效接班需要布局十年

“富二代”一詞在2007年出現(xiàn)在媒體報(bào)道中并且牢牢吸引著眾人的目光，只因他們是沐浴在改革開(kāi)放中最早一代民營(yíng)企業(yè)家們的子女，他們大多于上世紀(jì)80年代出生，且從一出生就被打上了“繼承”的烙印。如今，他們依靠繼承家產(chǎn)，擁有豐厚財(cái)富。然而，正如洛克菲勒所說(shuō)“每一種權(quán)利皆包含一種責(zé)任，每一個(gè)機(jī)會(huì)皆包含一個(gè)義務(wù)”，這或許就注定了他們?cè)谙硎芗易遑?cái)富的同時(shí)也需承擔(dān)起家族傳承這一重任。

而如今，這一代人都已過(guò)而立之年，開(kāi)始逐漸接手父輩們開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)。然而，他們的接班也并不是一蹴而就，很多二代接班者其實(shí)是從小就已經(jīng)按照接班人進(jìn)行培養(yǎng)的。

比如，美邦服飾的胡佳佳，從2011年在倫敦馬蘭戈尼學(xué)院獲得了時(shí)尚營(yíng)銷(xiāo)碩士學(xué)位后，即在美邦服飾總裁辦公室、Metersbonwe鞋類(lèi)開(kāi)發(fā)營(yíng)運(yùn)部、品牌營(yíng)銷(xiāo)部、戰(zhàn)略發(fā)展部等多部門(mén)輪崗，顯然從開(kāi)始就在為接班做準(zhǔn)備。

而萬(wàn)事利集團(tuán)創(chuàng)始人沈愛(ài)琴之女屠紅燕也很早就開(kāi)始處理公司事務(wù)，從一線員工，到執(zhí)行總裁，再到董事長(zhǎng)，花了她十多年時(shí)間。新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好也曾講述他培養(yǎng)女兒接班的經(jīng)歷，“小時(shí)候我?guī)金B(yǎng)豬場(chǎng)，她說(shuō)太臭，后來(lái)慢慢愿意去了，現(xiàn)在她去得比我還多，這就是進(jìn)步！”

中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授、中歐家族傳承研究中心聯(lián)席主任李秀娟指出，家族傳承規(guī)劃不是等到第一代即將交班時(shí)才開(kāi)始考慮，有效的接班至少要預(yù)留10-15年時(shí)間進(jìn)行培養(yǎng)和計(jì)劃。一個(gè)人能否成為企業(yè)家，既要看其是不是具有這方面的才智，更要看其是否有相應(yīng)的興趣。

而記者還注意到，大多數(shù)一代民企創(chuàng)立者在培養(yǎng)二代接班人時(shí)，海外留學(xué)是必經(jīng)途徑。比如，劉永好之女劉暢早在14歲就已經(jīng)到美國(guó)留學(xué)，直到22歲回國(guó)。娃哈哈集團(tuán)的宗慶后也是讓女兒宗馥莉到美國(guó)留學(xué)后才進(jìn)入娃哈哈集團(tuán)?！疤噙@樣的例子了?！崩钚憔杲淌诟嬖V記者，通過(guò)走訪近百家已由二代接班的家族企業(yè)，她發(fā)現(xiàn)，隨著學(xué)歷水平的上升和年齡的增長(zhǎng)，二代對(duì)于家族企業(yè)的認(rèn)同感和承諾度會(huì)有所提高?！斑@說(shuō)明當(dāng)孩子小的時(shí)候，可能會(huì)表示對(duì)企業(yè)和接班沒(méi)有興趣，更愿意隨心所欲地做自己的事；但隨著時(shí)間的推移和眼界的開(kāi)闊，他會(huì)改變自己對(duì)家族企業(yè)的看法。所以，一代企業(yè)家對(duì)接班人要有足夠的耐心去培養(yǎng)和引導(dǎo)，要像劉永好那樣既圈養(yǎng)又放養(yǎng)，讓二代有足夠的時(shí)間去磨練和培養(yǎng)對(duì)事業(yè)的熱情。”

“去家族化”或成趨勢(shì)

然而，事實(shí)上，從小接受培養(yǎng)的二代也未必真的愿意接班。

今年3月末，力帆股份發(fā)布的公告顯示：在本屆董事會(huì)于今年7月28日屆滿(mǎn)后，現(xiàn)任副董事長(zhǎng)陳衛(wèi)將被提名為董事長(zhǎng)候選人，若當(dāng)選則將接任尹明善擔(dān)任董事長(zhǎng)。陳衛(wèi)是尹明善兩年前挖進(jìn)力帆的高管，目前是力帆的副董事長(zhǎng)，并非尹明善的自家人。而且根據(jù)此前陳衛(wèi)獲得的力帆股份定向增發(fā)機(jī)會(huì)，其可認(rèn)購(gòu)4139萬(wàn)股力帆股份，有望成為力帆股份的第三大股東。這意味著他如果如期轉(zhuǎn)正，很大程度上將決定著力帆股份未來(lái)的經(jīng)營(yíng)走勢(shì)。對(duì)于之所以選擇外人接班，尹明善曾公開(kāi)表示兒子對(duì)接班興趣不大，所以自己從來(lái)沒(méi)有考慮讓兒子接班。

其實(shí)像尹明善遇到的這種情況并非少數(shù)，由中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)研究室、中山大學(xué)中國(guó)家族企業(yè)研究中心、浙江大學(xué)城市學(xué)院家族企業(yè)研究所和李錦記家族2011年共同發(fā)布的《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示：家族企業(yè)二代中有接班意愿的僅有35%，其他約65%的受訪二代財(cái)富繼承人則希望以引入職業(yè)經(jīng)理人或者只擔(dān)任股東的方式延續(xù)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，抑或轉(zhuǎn)賣(mài)并退出企業(yè)。

于是，也有越來(lái)越多的企業(yè)創(chuàng)始人開(kāi)始考慮職業(yè)經(jīng)理人的接班模式。有分析稱(chēng)，“去家族化”或?qū)⒊蔀橹袊?guó)民企的發(fā)展趨勢(shì)。管理專(zhuān)家王吉鵬就指出，“這符合全球高度市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展方向。美的掌舵人的順利交接班就為中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了標(biāo)桿?！?/p>

美的的做法是否會(huì)引發(fā)其他民企的效仿？美的的做法是否是最佳選擇？在談到這一問(wèn)題時(shí)，李秀娟教授坦承，美的放棄家族傳承，采用職業(yè)經(jīng)理人管理的做法，很受大家的關(guān)注，相對(duì)于其他的家族企業(yè)傳承方式，這種方式更為開(kāi)放，更為市場(chǎng)化?！凹易迤髽I(yè)的延續(xù)發(fā)展并不一定要由二代接過(guò)管理權(quán)和所有權(quán)的雙重權(quán)杖，培養(yǎng)二代成為優(yōu)秀的股東也不失為一項(xiàng)明智的選擇。所以，職業(yè)CEO的選擇和培養(yǎng)就變得格外重要。”李秀娟教授表示，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)需要一個(gè)相對(duì)完善、規(guī)范的平臺(tái)，從某種程度上說(shuō)可以推動(dòng)家族企業(yè)規(guī)范化管理，也正是因?yàn)闆](méi)有裙帶關(guān)系的牽扯，在一些企業(yè)管理問(wèn)題的處理上，職業(yè)經(jīng)理人可能更傾向于一種客觀理性的行事風(fēng)格。

然而，起用職業(yè)經(jīng)理人在目前對(duì)于國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)而言仍是一個(gè)極為微妙的選擇。職業(yè)經(jīng)理人的有效管理或許可以為企業(yè)避免家族內(nèi)部紛爭(zhēng)，但這些高管是否足夠“忠誠(chéng)”，重信譽(yù)、守契約，能夠不計(jì)風(fēng)雨與企業(yè)“同舟共濟(jì)”則是時(shí)時(shí)困擾企業(yè)創(chuàng)始人最核心的問(wèn)題。同時(shí)，家族企業(yè)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的考核大多局限于業(yè)績(jī)指標(biāo)，而這恰成為職業(yè)經(jīng)理人為了追求短期的盈利渠道而封阻長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)來(lái)源的重要原因。質(zhì)量管理大師戴明就認(rèn)為：“績(jī)效薪酬是品質(zhì)與生產(chǎn)力發(fā)展的最大阻力，它以短期利益換取長(zhǎng)期規(guī)劃，破壞團(tuán)隊(duì)精神，滋生對(duì)抗與競(jìng)爭(zhēng)，是人們痛苦的來(lái)源?！庇需b于此，企業(yè)家仍需提前想好接班思路。

李秀娟教授指出，企業(yè)家要設(shè)法培養(yǎng)CEO，必須投入時(shí)間和耐性?！皟?nèi)部培養(yǎng)的職業(yè)CEO和外部空降的CEO相比有著更多優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)內(nèi)部工作多年的老臣對(duì)于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段以及企業(yè)特性都較為了解，能很好地進(jìn)行內(nèi)部協(xié)同管理。此外，他們也能樹(shù)立起對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)度?！?/p>

“家族企業(yè)需要職業(yè)CEO是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。但要讓家族成員認(rèn)為‘外人可以成為‘自己人，安心將企業(yè)管理大權(quán)交出，卻是一個(gè)非常復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程?！崩钚憔杲淌趶?qiáng)調(diào)。

當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型

長(zhǎng)期致力于家族企業(yè)發(fā)展研究的李秀娟教授在其最新研究著作《當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型》一書(shū)中提到：中國(guó)絕大多數(shù)家族企業(yè)的誕生都得益于改革開(kāi)放，在當(dāng)初百?gòu)U待興之際，市場(chǎng)機(jī)會(huì)遍地都是，一代企業(yè)家們的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域可謂五花八門(mén)，他們更是各顯神通。但是，由于受到整體經(jīng)濟(jì)格局的局限和影響，他們創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域大多集中在低端制造業(yè)，普遍屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，科技含量低。

歷經(jīng)三十多年的發(fā)展后，大浪淘沙，這些得以“存留”的一代企業(yè)家們?cè)缫淹瓿闪恕傲俊钡姆e累。但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，大多數(shù)存留下來(lái)的企業(yè)都開(kāi)始面臨著人工成本上升、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩等問(wèn)題。于是，這些企業(yè)必須尋求大的突破與轉(zhuǎn)型，完成由“量”的擴(kuò)張向“質(zhì)”的提升轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，在市場(chǎng)全面開(kāi)放并面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，企業(yè)也走到了轉(zhuǎn)型升級(jí)的當(dāng)口。面對(duì)如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊與影響，企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)過(guò)從粗放分散的發(fā)展向集約集聚發(fā)展轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，由投資驅(qū)動(dòng)為主向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。很多二代或者職業(yè)經(jīng)理人受西方教育影響，他們相對(duì)而言有著更為優(yōu)越的資源和平臺(tái)去接受最新的市場(chǎng)訊息。“于是，傳承的過(guò)程往往也是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。如果企業(yè)面對(duì)時(shí)代轉(zhuǎn)變沒(méi)有能夠及時(shí)或是正確地轉(zhuǎn)型，那么很有可能面臨的就是被時(shí)代所淘汰。技術(shù)、市場(chǎng)、人才等因素在互聯(lián)網(wǎng)盛行的今天都是瞬息萬(wàn)變的。企業(yè)轉(zhuǎn)型是適應(yīng)時(shí)代的一種優(yōu)化，也是長(zhǎng)期發(fā)展的必經(jīng)之路。”李秀娟教授表示。

事實(shí)上，有這樣一組數(shù)據(jù)或許值得警惕——著名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)麥肯錫2013年發(fā)布的研究報(bào)告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在第三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。不得不說(shuō)，大批沒(méi)有傳承下去的家族企業(yè)正是在轉(zhuǎn)型過(guò)程中被淘汰的。企業(yè)發(fā)展也如逆水行舟，不進(jìn)則退。

“傳承不是把企業(yè)傳給一個(gè)人，更重要的是制度的建立和企業(yè)文化的傳承?！崩钚憔杲淌趶?qiáng)調(diào)，如何言傳身教和灌輸正確的家族價(jià)值觀，是家族企業(yè)傳承的基本功。尤其是在中國(guó)目前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的特殊時(shí)期，傳承遇到轉(zhuǎn)型，讓中國(guó)的家族企業(yè)成為被關(guān)注的焦點(diǎn)。

一個(gè)企業(yè)的存在凝聚了許多人的心血，又承載了許多人的希望。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，第一代民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)入耳順之年，一方面他們需要應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，另一方面他們也在不斷地思考如何讓自己的企業(yè)“基業(yè)長(zhǎng)青”。

“我們經(jīng)常提到歐美家族企業(yè)如何傳承數(shù)百名，數(shù)十代的交接班治理又是如何成功，然而，我們也必須看到，它們中的大多數(shù)并沒(méi)有在傳承的節(jié)骨眼上遭遇轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。而對(duì)于中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，本身就是一代到二代的首次跨越，還碰上經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)型，兩大難題同時(shí)出現(xiàn)，企業(yè)的命門(mén)被兩把鎖牢牢鎖住，任何一個(gè)斷裂都可能導(dǎo)致家業(yè)的衰敗?！崩钚憔杲淌趯?duì)此不無(wú)擔(dān)心。她坦言，在這樣的時(shí)刻、這樣的背景、這樣的環(huán)境中，中國(guó)的家族企業(yè)似乎也沒(méi)有其他的海外范本可以參考，他們必須依靠自己的力量，摸索出一條適合中國(guó)特色的傳承和轉(zhuǎn)型道路才有希望沖破瓶頸，走向下一個(gè)平臺(tái)。

（鏈接）

“大佬”論接班

世界著名投資人沃倫·巴菲特：家族企業(yè)的傳承，好像在2000年奧運(yùn)會(huì)金牌選手的后代中，選擇2020年奧運(yùn)會(huì)的參賽選手。

萬(wàn)通控股董事長(zhǎng)馮侖：企業(yè)家退場(chǎng)，有四件事要解決好：價(jià)值觀和公司治理的方式選擇；代際傳承，是交給二代還是交給職業(yè)經(jīng)理人；人和科技，也就是企業(yè)如何發(fā)展新技術(shù)；還有政商關(guān)系。

方太董事長(zhǎng)茅理翔：創(chuàng)始人一定要交權(quán)，舍得交，不能覺(jué)得多年打拼才得來(lái)的企業(yè)像自己的兒子，不舍得交，甚至出現(xiàn)即使交出去了也不信任，沒(méi)有放心大膽地交。

三全食品董事長(zhǎng)陳澤民：民營(yíng)企業(yè)權(quán)力要順利交接，最好能“扶上馬，送一程”。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波：接班是建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是在過(guò)去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)有把握好，頃刻間就會(huì)發(fā)生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。

力帆集團(tuán)創(chuàng)始人尹明善：交班問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，并不是單純地交給兒子、女兒或者其他人就行了。企業(yè)要做成百年老店、克服“富不過(guò)三代”的魔咒，就必須引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，像美國(guó)福特公司一樣依靠團(tuán)隊(duì)。

華為集團(tuán)創(chuàng)始人任正非：華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，（這是）為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。