淺談供電企業(yè)財務(wù)集約化管理

張玉紅

摘要：財務(wù)集約化管理是國內(nèi)外大型企業(yè)集團普遍采用的一種財務(wù)管理模式。是國家電網(wǎng)公司物質(zhì)基礎(chǔ)和管理水平積累到一定程度的必然選擇。是公司做大做強的內(nèi)在需要。其核心是“標準化、信息化、集中化、集成化”。本質(zhì)上是通過加大集團管控力度，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮規(guī)模效益，控制經(jīng)營風險，推動管理方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)化。實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化和集團效益最大化。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 財務(wù)管理 對策

一、實行財務(wù)集約化管理的必要性

（一）優(yōu)化資金運行效率。借助現(xiàn)代化信息、財務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)通訊等，再通過計算機龐大的數(shù)據(jù)處理能力，就可以保障供電企業(yè)財務(wù)集約化管理的順利進行，進而提高供電企業(yè)的成本預(yù)算，建立企業(yè)整體化的經(jīng)營管理水平，幫助供電企業(yè)建立出集約化的內(nèi)部財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)，通過電算化核算方式的推行，再配合上互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)軟件處理技術(shù)，就能提高財務(wù)集約化管理的可行性，對資金運行效率加以優(yōu)化。

（二）供電企業(yè)實行財務(wù)集約化管理的必要性。第一，突出重難點：在市場競爭中，企業(yè)如果可以將資源集中在具備重要戰(zhàn)略價值的項目上，就能在競爭中保持優(yōu)勢，直至取勝，保證企業(yè)能夠集中資源，憑借絕對的優(yōu)勢來擊敗競爭對手，促進供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第二，合理規(guī)避風險：考慮到供電企業(yè)財務(wù)組織管理的多層性、分散性，下述單位具有靈活的資源，很容易增大供電企業(yè)的財務(wù)成本與財務(wù)風險，進而對供電企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢產(chǎn)生資源效率的制約，而供電企業(yè)財務(wù)集約化管理就能在很大程度上緩解這一問題。第三，實行一體化的管理、調(diào)度、運作模式：集權(quán)控制有利于各個成員單位關(guān)系的相互協(xié)調(diào)，體現(xiàn)了供電企業(yè)對下屬單位的控制、調(diào)度與統(tǒng)一資源的集約化管理。面對當前市場新的格局，針對發(fā)展前景，只有實行財務(wù)集約化管理，才能滿足可持續(xù)發(fā)展的要求。所以，集約化財務(wù)管理對于供電企業(yè)的發(fā)展是非常必要的

二、財務(wù)集約化推進過程中存在的問題

（一）企業(yè)協(xié)同機制亟待完善。由于業(yè)務(wù)條塊分割、溝通協(xié)同機制不順暢、信息共享不充分等問題的長期存在，造成供電企業(yè)在戰(zhàn)略體系、組織體系、標準體系、信息管理、激勵約束機制等方面，還沒能完全本著目標一致、協(xié)同高效、整體效益最大化的原則實現(xiàn)統(tǒng)籌設(shè)計和實施。因此，在財務(wù)集約化的實施過程中，就造成了這樣的問題：各業(yè)務(wù)部門的信息化建設(shè)不同步、系統(tǒng)集成度不高，財務(wù)與營銷、物資、工程項目、綜合計劃等重要業(yè)務(wù)的信息融合存在壁壘。預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)控和過程控制還受到“條塊分割”的制約，基建標準成本尚未充分發(fā)揮作用，會計信息分析挖掘不足，決策支持能力有待提高。

（二）部門職能邊界需要明晰，當前財務(wù)集約化管理主要采用自上而下的方式推進。按照“橫向融合，縱向集約”的原則，要實現(xiàn)縱向集約化管理，各項業(yè)務(wù)活動和管理職能的橫向融合是前提條件。但由于企業(yè)缺乏在總體層面上綜合考慮跨部門流程的協(xié)同，各部門對橫向合作又缺乏主動性和穩(wěn)定的驅(qū)動力。因此，對于一些邊緣性和交叉性業(yè)務(wù)，各部門的管理責任不能很好地落實，出現(xiàn)問題時相互推諉，導(dǎo)致矛盾和壓力集中到財務(wù)等后端環(huán)節(jié)，造成集成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)困難，財務(wù)部門不能均衡列支成本、不能及時進行工程轉(zhuǎn)資。

（三）依法從嚴治企水平有待提升

目前，公司系統(tǒng)“發(fā)熱點”、“出血點”、“風險點”仍然較多，各種“自轉(zhuǎn)”現(xiàn)象和“習(xí)慣性違章”依然存在，突破“紅線”和“底線”的情況時有發(fā)生。有的單位收支管理存在漏洞，電價執(zhí)行不到位，成本入賬不及時；有的單位業(yè)務(wù)監(jiān)管不嚴，存在物資出入庫手續(xù)不完備等情況；有的單位過緊日子的思想和成本意識比較淡薄等。

三、對策

（一）制定科學(xué)、合理的財務(wù)集約化管理體系。企業(yè)應(yīng)強化投資風險觀念，加強收入效益的意識，加強對建設(shè)項目資本性預(yù)算管理，準確的判斷建設(shè)項目投資是否具有可操作性。資本性預(yù)算包括企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、企業(yè)不動產(chǎn)建筑、項目改良、設(shè)備更新、資產(chǎn)重置，決定支出的限額、現(xiàn)金流量和籌資規(guī)模。電網(wǎng)建設(shè)項目的財務(wù)管理人員如果能夠?qū)κ袌龇e極參與分析，對投資規(guī)劃前景及時了解于心，那么供電企業(yè)就不會因為一項投資的取得而失去其他投資機會的機會成本，對應(yīng)該投資的項目判斷也會有很大把握。其次是收集數(shù)據(jù)，以此來估算項目的現(xiàn)金流量，通過預(yù)測項目的收入和費用來預(yù)測收益，并確定項目的收益情況。具體分析上要弄清楚項目總投資及資金來源和籌措、生產(chǎn)成本費用、銷售收入與稅金、銷售利潤的形成與分配、貸款還本付息等方面的數(shù)據(jù)信息。除此之外，經(jīng)濟、社會、文化等環(huán)境也可能會對在建項目產(chǎn)生影響，在估算現(xiàn)金流量的時候要留意這些方面。

（二）加強財務(wù)集約化風險管理水平。為了加強電力企業(yè)對風險的分析與規(guī)避，減少不必要的損失，就可以通過建立信息化財務(wù)信息傳遞管理平臺。這樣就可以實現(xiàn)在線監(jiān)控各個部門的運行狀況，并通過對信息進行比較分析，可以及時的對可能出現(xiàn)的風險進行預(yù)警，能夠有效的規(guī)避企業(yè)管理發(fā)展中的風險。電力企業(yè)還可以根據(jù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的信息以及企業(yè)發(fā)展管理的實際情況，來制定相關(guān)的績效考核評價制度、工作規(guī)范制度等，并將其落實到企業(yè)財務(wù)管理中，加強財務(wù)集約化風險管理水平。

（三）加強財務(wù)人員培訓(xùn)。強化財務(wù)人員工作能力及愛崗精神，使財務(wù)部門在企業(yè)管理中的作用有效地提高，使財務(wù)管理能力工作實施的效果得以保障加強崗位認證，以此來強化財務(wù)人員的工作態(tài)度。劃分和制定供電企業(yè)財務(wù)崗位職責，強化財務(wù)人員對工作流程和崗位職責的認知，同時定時定期檢查財務(wù)人員的工作情況，相關(guān)部門建立財務(wù)人員的工作記錄，并將其指標化，使財務(wù)人員工作的真實情況有據(jù)可查，根據(jù)指標建立獎勵機制，評價其工作效果。建立和完善激勵機制，可以從根本上調(diào)動會計人員的工作態(tài)度和工作積極性。除此之外，還可建立完善會計人員的崗位責任制，根據(jù)科學(xué)合理分工，職責明確，各負其責。

（四）加強財務(wù)管理制度建設(shè)。財務(wù)控制是一項綜合全面的財務(wù)管理，而不僅僅是財務(wù)部門一個部門的事。傳統(tǒng)意義上的財務(wù)控制一般都把財務(wù)部門作為實施財務(wù)控制主體，由財務(wù)部門制定一系列的制度規(guī)章和程序，保障財務(wù)管理活動的正常進行。財務(wù)控制不僅僅是財務(wù)管理方法或手段，而是一種管理機制，規(guī)范著企業(yè)的經(jīng)營活動，能提高企業(yè)的經(jīng)營效率和抗風險能力。

四、結(jié)語

總之，加強對財務(wù)管理的制度建設(shè)是基礎(chǔ)，推行企業(yè)財務(wù)信息化管理是關(guān)鍵，要嚴格按照財務(wù)管理的相關(guān)規(guī)定和制度實行。