電子銀行營銷策略與創(chuàng)新研究

鐵健

摘要：近幾年，電子銀行在全球的應(yīng)用越來越廣泛。在人們生活中扮演著越來越重要的角色。本文通過對招商銀行的營銷業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析后提出以下對策：強(qiáng)化內(nèi)部控制和充分利用后發(fā)資源優(yōu)勢、優(yōu)化電子銀行營銷的內(nèi)部環(huán)境、轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和注重用戶體驗等。期望通過本文的研究。對招商銀行在電子銀行領(lǐng)域的調(diào)整和優(yōu)化提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：電子銀行營銷模式 網(wǎng)上業(yè)務(wù) 中間業(yè)務(wù)體系

一、招商銀行電子銀行營銷

目前，招商銀行的電子銀行業(yè)務(wù)是被業(yè)界認(rèn)可的我國業(yè)務(wù)種類最豐富、品牌效應(yīng)最大且最受顧客青睞的電子銀行之一，吸引了大批的用戶通過招商銀行的業(yè)務(wù)享受線上付款的便捷。招商銀行能夠根據(jù)不同的客戶提供不同的電子銀行服務(wù)，網(wǎng)上用戶每年也在不斷的增長，此現(xiàn)象在我國市場上更加普遍。招商銀行的電子銀行營銷是圍繞顧客，持續(xù)開發(fā)迎合市場和顧客需求的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。在對客戶的需求特征以及愛好進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，推出各種類型的產(chǎn)品與服務(wù)。其次，招商銀行還開通了門戶首頁平臺；招商銀行指出，電子銀行身為銀行對外業(yè)務(wù)的門面。無需設(shè)置中間經(jīng)銷方，其自身即為銀行業(yè)務(wù)的直接銷售平臺，這同時也是電子銀行和常規(guī)分銷系統(tǒng)的最顯著差異。電子銀行具備的直接營銷特性，滿足了4C原理中顧客對渠道便捷性的需求。再者招商銀行還構(gòu)建了客戶服務(wù)中心渠道。通過網(wǎng)站、微博、微信等多種形式為自己的企業(yè)帶來新的管理體制及豐富的產(chǎn)品拓展平臺。

二、招商銀行電子銀行營銷所面臨的問題

（一）電子銀行業(yè)務(wù)種類范圍窄。當(dāng)前招商銀行的服務(wù)范疇仍不夠廣泛，首先是由于受到過去陳舊的運營模式的束縛，雖是網(wǎng)絡(luò)模式，但總體上還是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式為主，并沒有進(jìn)行系統(tǒng)區(qū)分，仍以核算、代理發(fā)行、證券兌換等業(yè)務(wù)為主，此類產(chǎn)品的附加價值不高，盈利規(guī)模不大，部分總額不大且長期滯留的資本占據(jù)了銀行有限的資源，如此便增加了銀行的運營支出。銀行由于擁有優(yōu)質(zhì)的品牌影響力，在金融資訊和專業(yè)團(tuán)隊上具備強(qiáng)大的競爭實力，理論上來講，能夠為顧客供應(yīng)更好的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。招商銀行現(xiàn)在的業(yè)務(wù)發(fā)展還處于非常低的水平，主要是受到很多方面原因的制約，主要的原因就是因為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的制約，涉及的客戶不多、金額不大、效率也非常的低。

（二）電子銀行營銷能力滯后。當(dāng)前，招商銀行的市場反饋機(jī)制較為滯后，營銷實力薄弱，諸多營銷商品的科技水平較低，極易存在同質(zhì)化現(xiàn)象，銀行無法敏銳且準(zhǔn)確地預(yù)估市場走向，因此造成部分商品的規(guī)劃無法迎合市場的需求，進(jìn)而降低了自身的市場競爭實力。通過證監(jiān)會公布數(shù)據(jù)分析，在2011年共發(fā)行新基金203只，募集資金為2555億元，在2012年共發(fā)行新基金255只，募集資金達(dá)6400億元，一度創(chuàng)下歷史新高。基金年發(fā)行的基金在不斷增多，募集的資金在不斷攀升，但是通過銀行代銷基金獲得的資金卻不斷下降，四大銀行都出現(xiàn)了不同程度的下滑，招商銀行下降18.5%。出現(xiàn)這一情況的原因很多，但主要是因為電子銀行營銷能力有效，被第三方機(jī)構(gòu)分流了基金代銷市場的大部分資源。新型的金融工具有很多，例如貨幣利率的轉(zhuǎn)換以及遠(yuǎn)期利益的協(xié)議等，但是這些業(yè)務(wù)在國內(nèi)都受到很大的限制。尤其是在對金融信息以及技術(shù)和人才方面的管理非常的欠缺。

三、招商銀行電子銀行營銷策略

（一）強(qiáng)化內(nèi)部控制和充分利用后發(fā)資源優(yōu)勢

在金融現(xiàn)代化進(jìn)程中中國身為“后起之秀”，在電子銀行銷售環(huán)節(jié)，能夠借助于對比、探究、歸納、整理等手段，借鑒全球金融產(chǎn)業(yè)所采取的諸多電子銀行預(yù)防金融風(fēng)險有效的措施，進(jìn)而開發(fā)出不但可以順應(yīng)市場需求，同時可以預(yù)防風(fēng)險，還能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的電子銀行業(yè)務(wù)，減少在摸索和嘗試中浪費的時間，盡早邁入高速發(fā)展時期。

盡管金融風(fēng)險和電子銀行產(chǎn)品銷售相互共存，然而在商品的營銷環(huán)節(jié)重視對金融風(fēng)險的合理管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。其中，最為關(guān)鍵的是重視內(nèi)部控制。如果內(nèi)部控制科學(xué)且有效，即便再大的金融風(fēng)險也能得到有效的調(diào)控。

（二）優(yōu)化電子銀行營銷的內(nèi)外環(huán)境

1.外部環(huán)境：完善金融監(jiān)管環(huán)境。金融管理層的理念通常會直接影響著電子銀行的銷售策略。金融管理層的觀念和思維會直接決定了電子銀行銷售方案的效果。由此，必須要營造積極的金融管理氛圍。換而言之，金融管理層搜集的信息和具備的實力直接影響了電子銀行銷售的理念、效率和范圍。因此，要想健全電子銀行的銷售機(jī)制，務(wù)必要健全管理制度，進(jìn)而使管理機(jī)制能夠符合電子銀行銷售的需求。

2.內(nèi)部環(huán)境：合理的組織管理。站在兼顧方式的角度分析，招商銀行身為一級法人，使用的是專業(yè)且集中的運營模式，其他分行的運營自主權(quán)限不大。此類銀行內(nèi)部框架較為復(fù)雜且效率低下，阻礙了銀行的服務(wù)營銷和日常運營效率的提升。針對此種不足，需要從下述幾個方面加以調(diào)整和優(yōu)化：

（1）需具備業(yè)務(wù)營銷組織結(jié)構(gòu)。針對產(chǎn)品營銷創(chuàng)建專業(yè)的部分機(jī)構(gòu)，在產(chǎn)品營銷環(huán)節(jié)，對分行組織給予更大的決策權(quán)限，大力提升分行組織的銷售能動性。自市場宏觀需求的調(diào)查到分析、業(yè)務(wù)開發(fā)、意見反饋及改良運用，均必須對各部門的職權(quán)加以清晰的界定，進(jìn)而提升業(yè)務(wù)營銷監(jiān)管制度的執(zhí)行效率。

（2）需具備流程式銀行的組織模式。以銀行的市場競爭力和顧客的需要為核心創(chuàng)建配套的服務(wù)流程，基于服務(wù)流程，創(chuàng)建相應(yīng)的監(jiān)管流程。從本質(zhì)上優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，秉承顧客至上的宗旨，增強(qiáng)銀行的核心競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)論

伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，銀行間市場競爭焦點也慢慢從過去的服務(wù)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦娜瞬鸥偁?。電子銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)優(yōu)化和改革是銀行維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。毋庸置疑，這對我國商業(yè)銀行提出了更為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。招商銀行必須在跨區(qū)域運營過程中明確自身的市場位置，不斷推出創(chuàng)新且優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)，有效地提高銀行的品牌影響力，實現(xiàn)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。