基于Snell模型的制造業(yè)90后員工管理與創(chuàng)新激勵(lì)研究

馬巖+周欣然

摘 要：制造業(yè)始終是我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的支柱型產(chǎn)業(yè)，占有不可撼動(dòng)的地位。經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展使得當(dāng)前我國(guó)制造業(yè)亟須技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，而90后員工則是推動(dòng)這場(chǎng)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型變革的中堅(jiān)力量，對(duì)他們的有效管理和創(chuàng)新激勵(lì)已成為制造企業(yè)不可忽視的重要問題?；赟nell人力資本模型，將制造業(yè)90后員工進(jìn)行分類，并結(jié)合其個(gè)性特征，有針對(duì)性地對(duì)其施加管理，降低其就業(yè)不穩(wěn)定性，有效激勵(lì)其不斷創(chuàng)新，以加快制造業(yè)的創(chuàng)新變革步伐，促進(jìn)我國(guó)制造業(yè)更加穩(wěn)定的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；90后員工；創(chuàng)新激勵(lì)；Snell模型

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）17-0072-02

國(guó)際市場(chǎng)引發(fā)的新工業(yè)革命和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)發(fā)展給當(dāng)前制造業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，與此同時(shí)又提供了一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)遇。我國(guó)制造業(yè)正處于創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的重要階段，對(duì)人才的渴求不斷加大。然而，面對(duì)著不斷增長(zhǎng)的離職率，尤其是那些最能有力帶動(dòng)創(chuàng)新和發(fā)展的90后員工，他們的頻繁離職不僅不利于制造業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，更影響其創(chuàng)新變革的進(jìn)程，是制造企業(yè)亟須解決的重要問題。重視90后員工的管理和激勵(lì)，降低其離職率，穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍，實(shí)施有效的差異化激勵(lì)，提高90后員工的工作積極性并鼓勵(lì)其不斷創(chuàng)新，對(duì)當(dāng)前我國(guó)制造業(yè)而言尤為重要。

一、制造業(yè)90后員工管理激勵(lì)中存在的問題

（一）缺乏對(duì)90后員工的能力培養(yǎng)和成長(zhǎng)關(guān)注

制造企業(yè)每年都會(huì)吸納眾多的設(shè)計(jì)和技術(shù)專業(yè)的高校畢業(yè)生，在補(bǔ)充員工隊(duì)伍的同時(shí)又為企業(yè)注入新的活力。但這些90后員工進(jìn)入到企業(yè)就職后，企業(yè)更多關(guān)注其適應(yīng)企業(yè)情況和實(shí)際工作情況，而對(duì)其能力的培養(yǎng)和個(gè)人的成長(zhǎng)關(guān)注度卻明顯缺乏。員工雖能夠接受到本崗位所需技能上的相關(guān)培訓(xùn)，而對(duì)于某種新的技術(shù)方法或市場(chǎng)中出現(xiàn)的新的設(shè)計(jì)理念方面的培訓(xùn)卻很少能夠接觸到，導(dǎo)致這些90后員工局限于手中的工作內(nèi)容而逐漸缺乏能力上的提升和創(chuàng)新的意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)對(duì)其成長(zhǎng)上的關(guān)注度不夠使得員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展通道不明晰，久而久之便會(huì)影響其工作的積極性，失去工作上奮進(jìn)的動(dòng)力，甚至?xí)a(chǎn)生消極怠工或離職的現(xiàn)象。

（二）傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不利于90后員工創(chuàng)新

在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，制造企業(yè)大多仍采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式或家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣雖然不會(huì)讓90后員工有任何的不良情緒，也對(duì)其自身工作有一定幫助，但是卻會(huì)在很大程度上阻礙了90后員工的創(chuàng)新行為。員工長(zhǎng)期習(xí)慣于這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，依賴于領(lǐng)導(dǎo)的決策和安排，逐漸失去主動(dòng)思考的意識(shí)和習(xí)慣，進(jìn)而也就會(huì)影響其創(chuàng)新思維的形成。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)中缺少對(duì)員工創(chuàng)新的主動(dòng)鼓勵(lì)。員工即使在工作中產(chǎn)生某些不一樣的想法或靈感，但也會(huì)考慮到自己的想法不成熟或者在提出后是會(huì)被認(rèn)同還是被駁回而產(chǎn)生猶豫的心理而難以提出。這些都制約90后員工進(jìn)行創(chuàng)新，從而影響企業(yè)的創(chuàng)新變革。

（三）管理偏重鞭策缺少正激勵(lì)

目前制造企業(yè)的整體管理理念還過于守舊，仍沿用曾經(jīng)的以罰為主的鞭策式管理方式。但隨著大量的90后員工加入到企業(yè)，這種管理方式并不十分適用于他們。由于90后員工個(gè)性要強(qiáng)且與其他代際員工相比也更為情緒化，這種負(fù)激勵(lì)的方式有時(shí)會(huì)使其感覺自尊心受到傷害，或一時(shí)間內(nèi)心無(wú)法接受而產(chǎn)生一定的逆反心理，不僅不利于其工作態(tài)度的改善，反而會(huì)使其將這種消極的情緒帶入日后工作中，甚至?xí)l(fā)90后員工產(chǎn)生沖動(dòng)的離職行為。相較而言，企業(yè)正向的激勵(lì)措施較少，且激勵(lì)的方式也不太適合于90后員工，其感受到的激勵(lì)程度也較小。

（四）缺乏針對(duì)性的管理激勵(lì)措施

制造企業(yè)對(duì)90后員工的激勵(lì)方式多采用一視同仁的做法，這樣使得90后員工會(huì)感受到一定的不公平感。對(duì)他們而言，無(wú)差別的獎(jiǎng)勵(lì)制度本身就是一種不公平，只有在獎(jiǎng)勵(lì)方式上體現(xiàn)出差異，才更能體現(xiàn)出其個(gè)人的付出受到了認(rèn)可和應(yīng)有的回報(bào)。且對(duì)于不同類型的員工其所適用的激勵(lì)方式不同，受到的激勵(lì)程度也自然會(huì)有差異。如某些員工更適合于薪酬激勵(lì)，而有些員工更看重個(gè)人的發(fā)展前景或工作上的成就感，因此，薪酬激勵(lì)對(duì)其起到的激勵(lì)作用就會(huì)很弱，反而工作本身的激勵(lì)或職位的晉升對(duì)其會(huì)更適用。另一方面，這種無(wú)針對(duì)性的、統(tǒng)一化的激勵(lì)措施，非但無(wú)法達(dá)到預(yù)想的激勵(lì)效果，反而還會(huì)影響90后員工對(duì)此的心理認(rèn)同度，繼而影響其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度。

二、對(duì)90后員工管理激勵(lì)問題的原因分析

（一）對(duì)90后員工的管理與激勵(lì)重視程度不足

制造企業(yè)由于正處在變革發(fā)展的重要階段，更多注重于生產(chǎn)或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，從而會(huì)在一定程度上忽視企業(yè)的人力資源管理。但當(dāng)前90后員工逐步進(jìn)入制造業(yè)后，由于他們的成長(zhǎng)背景和個(gè)性特征不同于其他代際員工，因而對(duì)他們的管理和激勵(lì)問題就需要得到進(jìn)一步的改善和調(diào)整。否則，他們的頻繁離職行為或不積極的工作狀態(tài)就會(huì)影響企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和其個(gè)人的工作效率，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。同時(shí)，90后員工是推動(dòng)制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和變革的重要力量，只有重視對(duì)其的激勵(lì)問題，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新思維和能力，鼓勵(lì)其不斷創(chuàng)新，才能讓制造業(yè)更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住發(fā)展的機(jī)遇。

（二）企業(yè)激勵(lì)制度的建設(shè)不完善

當(dāng)前制造企業(yè)的整體激勵(lì)制度建設(shè)不夠完善，仍然以負(fù)激勵(lì)為主，依靠懲罰來管理員工，過多使用這種方式并不適合于90后員工，他們更適合于接受正向激勵(lì)。但當(dāng)前企業(yè)中正激勵(lì)的方式也呈現(xiàn)單一化，主要為薪酬福利、獎(jiǎng)金或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，且無(wú)針對(duì)性的激勵(lì)措施，激勵(lì)的作用效果不強(qiáng)，無(wú)法起到激勵(lì)90后員工增強(qiáng)工作積極性并大膽創(chuàng)新的作用。

（三）對(duì)90后員工的差異化認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)對(duì)于90后員工的管理和激勵(lì)問題，在其差異化的認(rèn)識(shí)上還不是很充分，當(dāng)前采取的方式也不夠有針對(duì)性且有效性不足。即使90后員工有共同的個(gè)性特征和相似的職場(chǎng)行為表現(xiàn)，但也并不能完全將所有制造業(yè)90后員工歸為一類來進(jìn)行統(tǒng)一化的管理和激勵(lì)。對(duì)于他們這一整體也要進(jìn)行分類，對(duì)不同類型員工依據(jù)其需要而采用不同的管理方式和激勵(lì)措施，且有差異化地進(jìn)行激勵(lì)，才能保證起到最佳的激勵(lì)效果。

三、基于Snell模型的制造業(yè)90后員工類型分析

根據(jù)上述分析，并基于美國(guó)斯奈爾教授提出的人力資本框架模型，將制造業(yè)90后員工從獨(dú)特程度和價(jià)值高低兩個(gè)維度進(jìn)行具體劃分歸類，如圖1所示。將機(jī)械設(shè)計(jì)工程師、電氣工程師、工藝工程師等設(shè)計(jì)研發(fā)人員和銷售人員劃分為制造業(yè)的核心人才，將人力資源、行政、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等職能類崗位員工劃分為通用人才，將生產(chǎn)車間的一線員工和售后服務(wù)人員劃分為獨(dú)特型人才，而將車間庫(kù)管員、保安、司機(jī)等人員歸為輔助型人才。

四、制造業(yè)90后員工管理與創(chuàng)新激勵(lì)策略

（一）關(guān)注90后員工的成長(zhǎng)，進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)

制造企業(yè)首先要著重關(guān)注90后員工的個(gè)人成長(zhǎng)，為其創(chuàng)造良好的內(nèi)部晉升通道，并根據(jù)不同類型的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。對(duì)于90后設(shè)計(jì)研發(fā)人員和銷售人員這類核心人才的培養(yǎng)應(yīng)以培訓(xùn)為主，除崗位技能培訓(xùn)外，還要多從外部聘請(qǐng)專家加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，或增加給優(yōu)秀人才提供外部交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓設(shè)計(jì)研發(fā)人員能夠?qū)W習(xí)了解到新的技術(shù)或設(shè)計(jì)理念，在增長(zhǎng)個(gè)人能力的同時(shí)，培養(yǎng)其創(chuàng)新意識(shí)；同時(shí)也使銷售人員能夠多了解到市場(chǎng)的新動(dòng)態(tài)，提高其眼界和銷售能力。對(duì)于人力資源、行政等這類90后通用人才，可以采用內(nèi)部輪崗的形式，互相學(xué)習(xí)到更多相關(guān)的崗位技能，同時(shí)讓其全面增強(qiáng)工作能力。對(duì)于車間一線員工和售后服務(wù)人員這類獨(dú)特型人才，培養(yǎng)方式依然采用內(nèi)部培訓(xùn)的方式，但側(cè)重其崗位技能的培訓(xùn)和提升。對(duì)于車間庫(kù)管員、保安等這類輔助型人才，更多對(duì)其進(jìn)行公司規(guī)章制度、企業(yè)文化和其工作流程等方面內(nèi)容的培訓(xùn)，讓其能夠更好開展工作。

（二）對(duì)各類型員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)管理方式

在領(lǐng)導(dǎo)管理方式上，對(duì)于四種不同類型的90后員工采用不同的方式。對(duì)于核心人才應(yīng)采用支持型領(lǐng)導(dǎo)和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵(lì)員工自主完成工作，給其提供充足的個(gè)人發(fā)揮能力的空間。對(duì)90后員工工作中的需要給予大力的支持和幫助，并助其個(gè)人成就需要的達(dá)成和滿足，讓設(shè)計(jì)研發(fā)人員敢于大膽創(chuàng)新，銷售人員能夠更好的開拓市場(chǎng)完成銷售任務(wù)。對(duì)于職能類崗位的通用人才，應(yīng)多采用參與型和支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓90后員工更好的開展工作的同時(shí)進(jìn)行自我管理，適度參與到組織的決策中，讓其感覺到自身的價(jià)值和重要性，從而達(dá)到對(duì)其的激勵(lì)作用。對(duì)于獨(dú)特型人才和輔助型人才領(lǐng)導(dǎo)方式仍應(yīng)采用指導(dǎo)型和命令型，讓員工能夠遵守工作規(guī)范，聽從指揮并服從領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，指導(dǎo)獨(dú)特型人才能夠按照標(biāo)準(zhǔn)按時(shí)完成工作任務(wù)。

（三）轉(zhuǎn)變管理理念，健全企業(yè)的激勵(lì)制度

制造企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以鞭策為主的管理理念，注重對(duì)員工的正向激勵(lì)，健全企業(yè)的激勵(lì)制度。但并不是說對(duì)于負(fù)激勵(lì)就完全不采用，而是讓正負(fù)激勵(lì)的程度更好的配合，達(dá)到對(duì)90后員工最佳的激勵(lì)效果。同時(shí)，當(dāng)前以薪酬福利和獎(jiǎng)金等物質(zhì)性的單一激勵(lì)方式也要進(jìn)一步完善，采用多樣化的激勵(lì)方式并存，如精神激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、工作激勵(lì)等。對(duì)于90后員工而言，他們的共性特征是極力希望證明自己，得到別人的認(rèn)同，并強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。而以上這三種激勵(lì)的方式能更好的契合90后員工的個(gè)性特征和需要，同時(shí)可以與物質(zhì)激勵(lì)相配合運(yùn)用，能夠比單一的方式更容易達(dá)到激勵(lì)的效果和作用。

（四）以鼓勵(lì)創(chuàng)新為主，采用差異化激勵(lì)措施

對(duì)四種類型的90后員工采用差異化的激勵(lì)措施，并以激勵(lì)其創(chuàng)新為主要目的。對(duì)于制造業(yè)的核心人才，給予設(shè)計(jì)研發(fā)人員更多的支持和鼓勵(lì)，如可設(shè)立創(chuàng)新項(xiàng)目基金，鼓勵(lì)90后員工大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。由于創(chuàng)新的時(shí)間周期可能會(huì)很長(zhǎng)，對(duì)于員工在創(chuàng)新過程中取得的階段性成果進(jìn)行公開表?yè)P(yáng)、表彰公告等精神激勵(lì)，同時(shí)給予一定額度獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)。對(duì)不同貢獻(xiàn)程度的員工在激勵(lì)上要有一定差別，以體現(xiàn)企業(yè)的公平性。同時(shí)，對(duì)于這些設(shè)計(jì)研發(fā)人員可考慮適當(dāng)實(shí)施彈性的工作時(shí)間，讓其能夠在保證工作進(jìn)度的前提下靈活安排自己的工作時(shí)間，最大限度的挖掘其創(chuàng)新能力，激勵(lì)其創(chuàng)新。并且要為其設(shè)計(jì)暢通的職業(yè)發(fā)展通道，分別為未來管理人員或技術(shù)專家兩方向的晉升渠道，作為對(duì)其有效的激勵(lì)措施。對(duì)于銷售人員這類核心人才可以用目標(biāo)激勵(lì)的方式，綜合考慮員工的個(gè)人工作能力為其設(shè)計(jì)富有一定挑戰(zhàn)性又可以通過努力達(dá)成的銷售目標(biāo)，以及具有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效獎(jiǎng)金，激勵(lì)其工作積極性，提升個(gè)人績(jī)效并促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)通用人才采用工作激勵(lì)為主和物質(zhì)激勵(lì)為輔的方式，適當(dāng)給其安排有一定挑戰(zhàn)性的工作，并適度參與組織的決策，同時(shí)結(jié)合其績(jī)效表現(xiàn)給予薪酬激勵(lì)，讓員工能夠感受到組織對(duì)其的重視程度，激勵(lì)其不斷努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。同時(shí)，對(duì)于獨(dú)特型和輔助型人才均采用薪酬激勵(lì)為主的方式，尤其對(duì)于車間一線員工這類獨(dú)特型人才，減少其加班，從流程優(yōu)化中提升生產(chǎn)效率，并給予其略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬和績(jī)效獎(jiǎng)金以達(dá)到激勵(lì)目的。

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