淺議績效考核在銷售人員中的應(yīng)用

楊環(huán)宇?李陽

一、研究背景及意義

當(dāng)今社會已經(jīng)步入到了“管理贏天下”的時(shí)代，而管理的目標(biāo)人則成為了社會中最重要、最搶手的資源。企業(yè)之間的競爭也默默地由科技、經(jīng)濟(jì)等方面的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源間的競爭，作為人力資源管理的核心內(nèi)容，也是最重要的模塊之一，績效考核在企業(yè)日常管理中的地位日益重要。一個(gè)有效的績效考核體系能夠極大限度的激發(fā)員工的工作動(dòng)力，給個(gè)人和企業(yè)帶來雙重效益，同時(shí)良好的考核體系也是企業(yè)完整管理系統(tǒng)的重要表現(xiàn)。

一家成功的上市公司必然在一些方面有其自身的優(yōu)勢，而大多數(shù)公司其主要的利潤來自于業(yè)務(wù)的銷售額，其營銷機(jī)構(gòu)人數(shù)眾多，在企業(yè)的銷售方面發(fā)揮巨大作用，其銷售人員的重要性不言而喻，對于銷售人員的績效考核體系是否完善，從某種意義上說決定著企業(yè)整體的效益，如何有效的激勵(lì)銷售人員，讓他們有足夠的熱情投入到工作中去，這是一個(gè)完善良好的績效考核體系可以做到的。

二、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，它可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是企業(yè)績效管理的核心內(nèi)容，也是能最有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。

關(guān)鍵績效指標(biāo)具備以下3大特點(diǎn)：

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)必須依從公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，是其的分解部分；

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有經(jīng)營管理過程的反映；

（三）關(guān)鍵績效指針是組織全體員工共同參與決定的，是被大多數(shù)人一致認(rèn)可的。

應(yīng)用KPI時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：

（一）設(shè)計(jì)KPI時(shí)，首先要遵循“SMART”原則；

（二）KPI定義最好使用百分比，因?yàn)榘俜直缺冉^對數(shù)字更能體現(xiàn)各指標(biāo)的相對重要性；

（三）KPI定義要包括報(bào)告周期，比如月度、季度、年度；

（四）KPI指標(biāo)是考核者和被考核者雙方溝通交流后達(dá)成共識的結(jié)果；

（五）KPI指針要包括質(zhì)量、成本、時(shí)限等要素。

三、實(shí)例應(yīng)用

（一） KPI績效考核各指標(biāo)的確定

對于一個(gè)績效考核體系來說，績效指標(biāo)的選取是否合理很大程度上決定了它是否能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

通過對某通信公司銷售人員工作的分析，得出其銷售人員的績效考核應(yīng)主要包括以下四個(gè)方面：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和工作潛力。

1.工作業(yè)績。工作業(yè)績主要是指在績效考核周期內(nèi)對銷售人員的銷售計(jì)劃完成率、與上月相比的增長率、新客戶開發(fā)數(shù)量以及老顧客的反饋情況的考核。它是績效考核最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，是員工工作成果的直接反映，一般用來衡量和評價(jià)銷售人員的工作對公司的貢獻(xiàn)程度。

2.工作能力。工作能力是指銷售人員創(chuàng)造工作業(yè)績的能力。很多人看來工作業(yè)績是工作能力的直觀反映，但實(shí)際上兩者還是有一定的差異，工作能力強(qiáng)的員工在壞的大環(huán)境下也無法將他的能力展現(xiàn)出來，因此對工作能力的評判不能夠完全的依靠工作業(yè)績。

3.工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對自己工作的一份認(rèn)同感與歸屬感，員工的工作態(tài)度會在他日常的工作中有所體現(xiàn)，而這些表現(xiàn)會出現(xiàn)在客戶的眼里，客戶會從員工的身上看到該企業(yè)的影子，所以員工的態(tài)度和表現(xiàn)間接的代表了企業(yè)的形象。

4.工作潛力。工作潛力是員工在目前工作中沒有沒有展現(xiàn)出來的能力，但具有很大的發(fā)展空間這對于企業(yè)來說是一種寶貴的資源，如何發(fā)掘，能發(fā)掘到何種程度則是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。

（二） KPI績效考核各指標(biāo)權(quán)重確定

1.工作業(yè)績（70分）

銷售人員的工作業(yè)績層KPI 指標(biāo)分為銷售計(jì)劃完成率、費(fèi)用率和客戶反饋率，指標(biāo)權(quán)重依次為60%、30%、10%.

2.工作能力（15分）

銷售人員的工作能力層KPI 指標(biāo)分為計(jì)劃執(zhí)行能力，市場的判斷力以及推銷能力，指標(biāo)權(quán)重依次為30%、30%、40%.

3.工作態(tài)度（10分）

銷售人員的工作態(tài)度層KPI 指標(biāo)分為紀(jì)律性、客戶關(guān)系、責(zé)任感和信息反饋，指標(biāo)權(quán)重依次為40%、30%、20%、10%。

4.工作潛力（5分）

銷售人員的工作潛力KPI 指標(biāo)分為學(xué)習(xí)能力、專業(yè)知識，指標(biāo)權(quán)重依次為60%、40%。

通過以上計(jì)算過程便可以得出此公司銷售人員績效考核表進(jìn)行科學(xué)全面的考核。

四、結(jié)論分析

（一）設(shè)計(jì)績效考核體系一定要結(jié)合公司的發(fā)展，切合實(shí)際。人力資源管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)體系，績效考核是其中很重要的一部分?？冃Э己梭w系是否適合該企業(yè)將決定體系設(shè)計(jì)的成敗。因此需要以確定戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以流暢的業(yè)務(wù)流程和合理組織機(jī)構(gòu)作為基礎(chǔ)，以清晰的職責(zé)劃分和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)。

（二）建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。考核內(nèi)容要緊密結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和部門的實(shí)際工作，做到有針對性。應(yīng)當(dāng)通過仔細(xì)探究確定考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并選擇正確的考核主體。

（三）為績效考核的實(shí)施做好組織保障。成立績效管理管理委員會和績效管理小組作為考核的組織與監(jiān)督者，對考核的實(shí)施流程給予明確的規(guī)定，這都能促進(jìn)考核工作的順利實(shí)施。

（四）重視考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用，而不是只關(guān)注考核的結(jié)果。要明確績效考核的目的在于“不斷糾正員工的行為偏差，使之更稱職”，因此，“考核”是基礎(chǔ)，“評價(jià)與反饋”才是關(guān)鍵，應(yīng)建立起考核結(jié)果反饋機(jī)制，使員工真心參與考核并從中獲益，從而提高公司的整體實(shí)力。