基于雨潤(rùn)與雙匯集團(tuán)的對(duì)比淺析多元化戰(zhàn)略

劉真顯

摘 要：本文通過(guò)比較雨潤(rùn)與雙匯實(shí)施的多元化戰(zhàn)略，分析實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)、策略及運(yùn)行效果，總結(jié)得出企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)重點(diǎn)考慮的事項(xiàng)：提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是發(fā)展多元化戰(zhàn)略的首要條件；依據(jù)自身的資源與能力選擇多元化戰(zhàn)略類(lèi)型是關(guān)鍵；提高公司內(nèi)部管理是多元化戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的保障。

關(guān)鍵詞：相關(guān)多元化戰(zhàn)略；非相關(guān)多元化戰(zhàn)略；戰(zhàn)略協(xié)同作用

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展，多元化戰(zhàn)略是許多企業(yè)共同面臨的一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇，企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)是什么？企業(yè)多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型又有哪些？在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施不同的多元化戰(zhàn)略有何差異？本文通過(guò)對(duì)比雨潤(rùn)和雙匯兩家企業(yè)，對(duì)多元化戰(zhàn)略類(lèi)型的選擇及執(zhí)行方面展開(kāi)分析，論述兩企業(yè)實(shí)現(xiàn)的不同戰(zhàn)略成果。

一、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，與單一經(jīng)營(yíng)模式相比，多元化經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)在核心產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，拓展企業(yè)規(guī)模。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略表明企業(yè)將進(jìn)入陌生的或與核心產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的領(lǐng)域，即企業(yè)將從核心產(chǎn)業(yè)抽調(diào)資金和精力，投入到不太熟悉的產(chǎn)品或完全陌生的市場(chǎng)上。

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)空間，建立更高的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的一種有效方法。然而許多實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都以失敗而告終，多元化戰(zhàn)略作為公司的一種發(fā)展戰(zhàn)略本身沒(méi)有正誤之分，多元化戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析以及自身資源和能力的合理運(yùn)用之上。企業(yè)自身的發(fā)展以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高為企業(yè)多元化戰(zhàn)略的開(kāi)展提供了充足有利的條件，企業(yè)在充分發(fā)掘核心產(chǎn)業(yè)的潛力后，應(yīng)當(dāng)尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析，企業(yè)利用閑置資金進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資，可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的好處可歸結(jié)為幾個(gè)方面：分散風(fēng)險(xiǎn)，公司若是一部分產(chǎn)業(yè)陷入困境，其他產(chǎn)業(yè)可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)壓力；協(xié)同功能，公司通過(guò)兩個(gè)或更多的活動(dòng)相互補(bǔ)充，從而使其聯(lián)合作用的效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果的簡(jiǎn)單疊加；規(guī)模經(jīng)濟(jì)，公司通過(guò)發(fā)展多個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也會(huì)存在一系列的問(wèn)題，最普遍的是由于進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)而帶來(lái)的未知風(fēng)險(xiǎn)和成本。由于規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域并不都是十分熟悉，在短期內(nèi)也難于取得顧客的信任，因此取得的收益很可能低于行業(yè)平均水平。企業(yè)把過(guò)多的資源和精力投資在新的產(chǎn)業(yè)上而忽視了其行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，缺乏“經(jīng)驗(yàn)知識(shí)”所造成的內(nèi)部成本也將變得更高。

二、雨潤(rùn)與雙匯集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的對(duì)比分析

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及跨國(guó)公司多元化發(fā)展模式的盛行，國(guó)內(nèi)企業(yè)也紛紛開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)多元化戰(zhàn)略可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只有重視自身具有的資源優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)環(huán)境，選擇符合自身的多元化戰(zhàn)略，才能發(fā)揮多元化戰(zhàn)略的協(xié)同作用并取得行業(yè)優(yōu)勢(shì)。

雨潤(rùn)集團(tuán)是一家集食品、地產(chǎn)、商業(yè)、物流、旅游、金融等七大產(chǎn)業(yè)于一體的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)。雨潤(rùn)集團(tuán)成立初期以經(jīng)營(yíng)低溫肉和高溫深加工肉制品為主，經(jīng)過(guò)三年多的苦心經(jīng)營(yíng)在華東地區(qū)建立了較高的聲譽(yù)；隨后開(kāi)始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)五星級(jí)酒店與現(xiàn)代旅游產(chǎn)業(yè)，在國(guó)內(nèi)打造具有規(guī)模和品牌效應(yīng)的旅游產(chǎn)業(yè)基地；緊接著雨潤(rùn)集團(tuán)進(jìn)軍電商行業(yè)，并建設(shè)自主電商品牌“雨潤(rùn)莊園”。

雙匯集團(tuán)是以肉類(lèi)加工為主的大型食品集團(tuán)，圍繞肉類(lèi)加工上項(xiàng)目，不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新，堅(jiān)持用大工業(yè)的思路發(fā)展現(xiàn)代肉類(lèi)工業(yè)，形成了以屠宰和肉制品加工業(yè)為主，養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)、化工包裝等為輔的主業(yè)突出、行業(yè)配套的產(chǎn)業(yè)集群。雙匯集團(tuán)率先把冷鮮肉的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷(xiāo)售、連鎖經(jīng)營(yíng)”模式引入國(guó)內(nèi)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)肉類(lèi)品牌。

雨潤(rùn)和雙匯都是從食品行業(yè)起家的企業(yè)，相互之間形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。雨潤(rùn)和雙匯都是實(shí)力雄厚、人才充足、品牌良好的優(yōu)秀企業(yè)，然而自從兩企業(yè)采取了不同的多元化戰(zhàn)略之后，二者之間的實(shí)力差距愈來(lái)愈大。

1.多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)

雨潤(rùn)和雙匯集團(tuán)都是從食品行業(yè)發(fā)展壯大的，其主導(dǎo)產(chǎn)品在行業(yè)中都取得了領(lǐng)先地位，這為其多元化戰(zhàn)略的實(shí)施提供了基礎(chǔ)。企業(yè)在其生命周期強(qiáng)盛的階段，為了開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)空間傾向于選擇多元化戰(zhàn)略，但雨潤(rùn)和雙匯集團(tuán)選擇多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)卻有所不同。

雨潤(rùn)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)理念注重選擇高收益的產(chǎn)業(yè)，多元化戰(zhàn)略首先考慮利潤(rùn)因素，該理念是以產(chǎn)品的生命周期有限理論為基礎(chǔ)的。每種產(chǎn)品的生命周期并不是沒(méi)有限度的，企業(yè)發(fā)展擴(kuò)建到一定規(guī)模的時(shí)候，自身產(chǎn)業(yè)的盈利能力將會(huì)達(dá)到頂點(diǎn)并趨于飽和，這時(shí)企業(yè)應(yīng)考慮發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，保持企業(yè)的生命力并規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。雨潤(rùn)集團(tuán)就是基于這種理論在食品產(chǎn)業(yè)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的情形下，不斷地進(jìn)入新的獲利高的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)等。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)積累本行業(yè)的一些資源，雙匯集團(tuán)則更多的關(guān)注對(duì)企業(yè)富裕資源的合理利用。在進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資時(shí)，利用其已有的品牌效應(yīng)創(chuàng)造在新領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，節(jié)約內(nèi)在成本；企業(yè)富裕的人力資源和優(yōu)秀的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力也為企業(yè)的多元化戰(zhàn)略發(fā)展提供了資源優(yōu)勢(shì)。雙匯集團(tuán)在發(fā)展熟食業(yè)的同時(shí)，相繼開(kāi)拓了養(yǎng)殖業(yè)、冷藏業(yè)、屠宰業(yè)等。

2.多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型

雨潤(rùn)集團(tuán)在其核心產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上向房地產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)和文化業(yè)發(fā)展，采取了非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指脫離現(xiàn)有行業(yè)的范圍進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域與市場(chǎng)。雨潤(rùn)集團(tuán)從食品行業(yè)直接跨入房地產(chǎn)業(yè)，這兩種行業(yè)在技術(shù)上、市場(chǎng)上的關(guān)聯(lián)程度非常低。這種戰(zhàn)略突出表現(xiàn)為一種利潤(rùn)追求驅(qū)動(dòng)，未充分考慮戰(zhàn)略的協(xié)同作用。雨潤(rùn)集團(tuán)雖然通過(guò)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展積累了大量資金，但由于新產(chǎn)業(yè)占用了大量資金最終導(dǎo)致資金鏈斷裂，使集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境。

雙匯集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)選擇進(jìn)入的市場(chǎng)大都是與食品有關(guān)的行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)程度很高，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。雙匯從生產(chǎn)火腿腸開(kāi)始，逐漸發(fā)展為生產(chǎn)冷鮮肉和肉類(lèi)產(chǎn)品等，并在市場(chǎng)上占據(jù)了一定的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品在技術(shù)、工藝層面相近，市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度較高，因而可以共享廣告銷(xiāo)售和售后服務(wù)等資源，企業(yè)原有商標(biāo)和顧客信賴(lài)度可以很快地轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上，最終使新興產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)上達(dá)到統(tǒng)一。相關(guān)多元化戰(zhàn)略使企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)的成本鏈有效地結(jié)合從而發(fā)揮了戰(zhàn)略協(xié)同作用，取得了比單個(gè)戰(zhàn)略更大的功效，使多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生1+1>2的效果。

3.多元化戰(zhàn)略的結(jié)果

雨潤(rùn)集團(tuán)發(fā)展非相關(guān)多元化戰(zhàn)略涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較大。新的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)導(dǎo)致企業(yè)的短期債券及中期票據(jù)無(wú)法按期償還，致使企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)之中。此外企業(yè)從原產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到一個(gè)陌生的產(chǎn)業(yè)，由于管理者缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致房產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不高無(wú)法回流資金，愈發(fā)加劇了集團(tuán)財(cái)務(wù)緊張的局面。

雙匯集團(tuán)堅(jiān)持相關(guān)多元化戰(zhàn)略，沿著食品行業(yè)方向發(fā)展，確保核心產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定，發(fā)揮其在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明雙匯的多元化戰(zhàn)略取得了成功，市場(chǎng)占有率大為提高，其經(jīng)濟(jì)效益也取得喜人的成績(jī)。2014年到2016年雙匯集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額分別是人民幣456.96億元、446.97億元、518.22億元，凈利潤(rùn)也逐年飆升，分別為42.15億元、44.16億元、45.62億元。

三、結(jié)論

通過(guò)比較雨潤(rùn)和雙匯集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略，我們對(duì)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)得出如下認(rèn)識(shí)。

1.提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是前提。以核心產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略可以明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，準(zhǔn)確定位自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集中資源與技術(shù)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免盲目拓展造成資源浪費(fèi)。企業(yè)只有確保核心產(chǎn)業(yè)的地位，才能在多元化發(fā)展中保持公司經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。一方面保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)實(shí)力及主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)；另一方面新業(yè)務(wù)由于核心產(chǎn)業(yè)的保駕護(hù)航也能得到良好發(fā)展，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)間形成的良性發(fā)展有利于多元化戰(zhàn)略發(fā)揮協(xié)同作用，促進(jìn)各領(lǐng)域共同進(jìn)步。

2.依據(jù)自身資源與能力選擇多元化戰(zhàn)略類(lèi)型是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)按照核心產(chǎn)業(yè)-相關(guān)多元化-非相關(guān)多元化的模式實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化戰(zhàn)略與自身產(chǎn)業(yè)的生命周期有密切聯(lián)系，每個(gè)階段的多元化戰(zhàn)略并不是一成不變的。直接采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略會(huì)加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不利于發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略協(xié)同作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境以及自身資源和能力選擇多元化戰(zhàn)略類(lèi)型，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用攤銷(xiāo)成本規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高企業(yè)內(nèi)部管理水平是保障。企業(yè)進(jìn)入陌生行業(yè)的形式經(jīng)常以兼并收購(gòu)的方式進(jìn)行，兼并收購(gòu)的過(guò)程不僅僅是資源的整合更是組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的完美結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同是企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的根基，另外企業(yè)在進(jìn)入不熟悉領(lǐng)域的同時(shí)，管理者也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)把握新產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)律，才能降低內(nèi)在成本促使企業(yè)朝著良性的方向發(fā)展。

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