平衡記分卡在提升醫(yī)院人力資源積極性中的應(yīng)用

摘 要：平衡計(jì)分卡作為一種有效的績(jī)效評(píng)估工具，最早被企業(yè)組織所引用，現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應(yīng)用于一些非營(yíng)利性組織。新醫(yī)改強(qiáng)調(diào)人力資源是第一生產(chǎn)要素，醫(yī)院的發(fā)展離不開(kāi)人，公立醫(yī)院的發(fā)展尤其要調(diào)動(dòng)人力資源的積極性。本文擬通過(guò)介紹某醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系運(yùn)用的實(shí)際情況，以期為人力資源積極性的提高提供方法與思路。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；公立醫(yī)院；積極性

基金項(xiàng)目：重慶市教委高校人文社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目（編號(hào)：15SKG026）。

1 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡是1992年由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院 Robert S. Kaplan教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁David P. Norton合作提出的戰(zhàn)略管理方法，它超越了傳統(tǒng)的僅從財(cái)務(wù)角度來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效的測(cè)評(píng)方法[1]。

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)四個(gè)維度全面地考察企業(yè)[2]。平衡計(jì)分卡是以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，尋求能夠驅(qū)使組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并依據(jù)這些關(guān)鍵因素開(kāi)發(fā)與之相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)成指標(biāo)體系。并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定期考核，跟蹤指標(biāo)實(shí)施的效果，便于對(duì)指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，以期最終能幫助實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績(jī)效管理的有效工具。平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性，既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建設(shè)和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離組織的戰(zhàn)略方向，與組織目標(biāo)保持戰(zhàn)略一致。

平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的重要工具。它通過(guò)一套具有因果關(guān)系的指標(biāo)體系將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)[3-5]。力求在短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的量度之間、落后和領(lǐng)先的指針之間，以及外界和內(nèi)部績(jī)效之間達(dá)到平衡的狀態(tài)。各層指標(biāo)之間既相互依存又相互作用，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致。

1.1 財(cái)務(wù)層面

從組織運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)考慮，組織運(yùn)營(yíng)的最終目的是為了提高效益，即使是對(duì)于非營(yíng)利性的組織財(cái)務(wù)指標(biāo)也是很重要的，它反映了組織運(yùn)行的效率和狀況，是決定組織能否持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，任何組織的發(fā)展都離不開(kāi)財(cái)務(wù)的有效管理。財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)是一個(gè)綜合指標(biāo)，反映了醫(yī)院運(yùn)行的綜合效果。因此，財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)也是要重點(diǎn)考慮的。財(cái)務(wù)層面可采用收支結(jié)余、病人費(fèi)用水平、藥費(fèi)比例和收入成本等指標(biāo)來(lái)衡量。

1.2 客戶層面

任何一個(gè)組織要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，都必須從它針對(duì)的消費(fèi)群體出發(fā)，考慮他們的需求，提供符合他們?cè)竿姆?wù)，客戶群是組織賴以生存和發(fā)展的生命線，關(guān)注該層面，可以提高顧客對(duì)組織的認(rèn)可度。因此，顧客層面是很重要的一個(gè)維度，應(yīng)從顧客滿意度、醫(yī)療工作量和醫(yī)院形象等指標(biāo)來(lái)衡量。

1.3 內(nèi)部流程層面

組織的內(nèi)部流程是否合理與組織的發(fā)展有密切的關(guān)系。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，為了滿足組織發(fā)展的需要，必須從客戶的利益出發(fā)，內(nèi)部流程需要做出如何的改變？才能適應(yīng)不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)需求和顧客需要，必須對(duì)客戶的需求做出認(rèn)真的分析，客戶提出的問(wèn)題要認(rèn)真的分析，以期改善組織的內(nèi)部流程，使服務(wù)準(zhǔn)確、方便、高效的到達(dá)顧客。醫(yī)院內(nèi)部流程指標(biāo)包括病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。

1.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，組織員工的知識(shí)水平、能力素質(zhì)關(guān)系到組織長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椋M織的目標(biāo)需要以員工為載體來(lái)進(jìn)行實(shí)施，組織有必要對(duì)員工素質(zhì)的提高提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)。員工的思想境界提升了，反過(guò)來(lái)又能不斷提高知識(shí)修養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平，更好的為病人服務(wù)。提高員工的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，有利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面可采用發(fā)表論文專著、科研項(xiàng)目、科技成果、學(xué)術(shù)地位和教學(xué)水平等指標(biāo)來(lái)考核。

通過(guò)四個(gè)層面客觀的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行全面，考核的結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)員工足夠的重視。能有效的激勵(lì)員工積極性的提高。

2 平衡記分卡的應(yīng)用

2.1 實(shí)施背景

某醫(yī)院在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和人民群眾健康水平要求不斷提高的情況下，面臨著有利的形勢(shì)和機(jī)遇，同時(shí)又面臨著壓力和挑戰(zhàn)。為了提升該醫(yī)院在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際醫(yī)療領(lǐng)域的地位，該醫(yī)院應(yīng)用績(jī)效管理相關(guān)理論，進(jìn)行了管理體制創(chuàng)新，運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)該醫(yī)院人力資源進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

2.2 應(yīng)用情況

根據(jù)平衡計(jì)分卡原理設(shè)計(jì)該醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系及權(quán)重。包括四個(gè)維度，第一，財(cái)務(wù)維度 （權(quán)重30%），參考指標(biāo)包括：收支結(jié)余率、病人費(fèi)用控制率、藥品比例、人均業(yè)務(wù)收入、床均業(yè)務(wù)收入等；第二，病人維度（權(quán)重25%），參考指標(biāo)包括：門(mén)診量、出院人數(shù)、手術(shù)量、病人滿意度等；第三，內(nèi)部流程維度（權(quán)重25%），參考指標(biāo)包括：病床使用率、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、甲級(jí)病案率、醫(yī)療事故率、醫(yī)療質(zhì)量綜合評(píng)估（含護(hù)理管理、病區(qū)管理、感染管理等）；第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度（權(quán)重20%），參考指標(biāo)包括：科研項(xiàng)目數(shù)、科研經(jīng)費(fèi)額、論文完成率、人才培養(yǎng)、研究生管理、教學(xué)課時(shí)及質(zhì)量、員工滿意度等。

2.3 應(yīng)用的效果分析

績(jī)效管理彌補(bǔ)了傳統(tǒng)人事考核的缺陷，醫(yī)院對(duì)人力資源的考核有了明確和可比的量化指標(biāo)，考核更為科學(xué)化；有效地避免了醫(yī)院的核算與分配單純與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤的問(wèn)題；建立起重技術(shù)、重實(shí)效、重業(yè)績(jī)、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑墓芾頇C(jī)制；有利于促進(jìn)公立醫(yī)院全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其公益性，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。該醫(yī)院制定了符合實(shí)際的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，建立起了可行的激勵(lì)機(jī)制，取得了顯著成效。

2.3.1建立起了有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制，使醫(yī)院各項(xiàng)工作走向規(guī)范化。建立起了正確的導(dǎo)向機(jī)制，使醫(yī)務(wù)人員樹(shù)立起正確的分配觀念，調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性。

2.3.2促進(jìn)了醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，使得醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療業(yè)務(wù)和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。近5年業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了一倍多。醫(yī)院規(guī)模不段擴(kuò)大，由開(kāi)始的2500張床位上升到現(xiàn)在的4000張床位。門(mén)診量由最初的195萬(wàn)人次上升到現(xiàn)在的256萬(wàn)人次。住院人數(shù)由開(kāi)始的5.6萬(wàn)人次上升到現(xiàn)在8.09萬(wàn)人次。

2.3.3科研方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步與發(fā)展。國(guó)家自然科學(xué)基金近5年由37項(xiàng)上升到90項(xiàng)。前5年國(guó)內(nèi)外公開(kāi)雜志發(fā)表論文2214篇，去年為2346篇。其中：源期刊學(xué)術(shù)論文共1594篇，去年為1961篇；SCI收錄論文共72篇，去年為154篇。國(guó)家科技部信息中心公布去年SCI論文數(shù)居全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)第8名；科技論文統(tǒng)計(jì)源期刊數(shù)居全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)第2名；國(guó)內(nèi)和國(guó)際論文總數(shù)排名第2位；MEDLNE收錄論文數(shù)量醫(yī)療機(jī)構(gòu)排名第2位；國(guó)內(nèi)論文被引用次數(shù)全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)排名第5位，去年排名第3位。

平衡計(jì)分卡最初設(shè)計(jì)的客體是針對(duì)企業(yè)，經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，不斷的完善，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展的較為全面，也被很多領(lǐng)域包括企業(yè)、教育、衛(wèi)生所嘗試引用，但同時(shí)應(yīng)注意個(gè)體組織的差異性。平衡計(jì)分卡突破了傳統(tǒng)績(jī)效的局限，全方位、多維度的對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行考核，能把握醫(yī)院發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行科學(xué)考評(píng)，這是它的進(jìn)步所在，但它不是萬(wàn)能的，不是放之四海皆準(zhǔn)的金標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)要結(jié)合各個(gè)醫(yī)院的實(shí)際情況，對(duì)具體測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行有效的選擇，量力而行，符合實(shí)際，才能達(dá)到最佳效果。

參考文獻(xiàn)

[1]Kaplan RS， Norton DP. The balanced scorecard： measures that drive performance. Harvard Business Review， 1992， 70：71-79.

[2]Robert K， David N.Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review 1996， 74：74-75.

作者簡(jiǎn)介

劉丹（1981-），女，博士學(xué)位，講師；研究方向：醫(yī)院管理與衛(wèi)生政策。