論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的成因及其管控

曹愛(ài)軍，陳 思

甘肅政法學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，甘肅 蘭州 730070

論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的成因及其管控

曹愛(ài)軍，陳 思

甘肅政法學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，甘肅 蘭州 730070

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量與日俱增，早已成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要方式。不可否認(rèn)的是，戰(zhàn)略聯(lián)盟自誕生至發(fā)展一直備受分化風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)，能否成功管控分化風(fēng)險(xiǎn)，成為聯(lián)盟成員獲利的關(guān)鍵。目前關(guān)于聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)成因與管控的研究仍舊存在較多的盲點(diǎn)。理論上講，企業(yè)內(nèi)部成員的關(guān)系和外部聯(lián)盟整體的運(yùn)行效率是導(dǎo)致聯(lián)盟分化的主要誘因，以這兩個(gè)層面為切入點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管控，將最大程度的降低企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟；分化風(fēng)險(xiǎn)；成因分析；管控措施

20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷增強(qiáng)，市場(chǎng)環(huán)境變化越來(lái)越快,產(chǎn)品和技術(shù)生命周期越來(lái)越短[1]。無(wú)論是中小企業(yè)還是大型企業(yè)都面臨著高度不確定的市場(chǎng)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，稍有不慎，企業(yè)多年的經(jīng)營(yíng)便會(huì)毀于一旦。正是迫于這種嚴(yán)峻外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，我國(guó)很多企業(yè)逐步向西方學(xué)習(xí)，建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以期通過(guò)調(diào)配不同企業(yè)的資源、利用不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，提高聯(lián)盟整體獲取收益和抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力。但是，從麥肯錫的研究數(shù)據(jù)中得知，由于不恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟管理，50%以上的聯(lián)盟以失敗告終[2]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的高失敗率使得人們不得不對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成動(dòng)因及其分化風(fēng)險(xiǎn)作深入的研究[3]。

一、文獻(xiàn)綜述

根據(jù)Kogut的研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的存續(xù)時(shí)間一般不超過(guò)五年，這也意味著分化解體是戰(zhàn)略聯(lián)盟不可回避的重要問(wèn)題。目前已有許多學(xué)者以不同的理論為基點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的成因進(jìn)行了剖析。不同的學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)成因的研究側(cè)重有所不同，Lunna和Hagland所代表的資源理論學(xué)派視戰(zhàn)略聯(lián)盟為解決外部資源約束問(wèn)題的工具，其將聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)歸因于企業(yè)對(duì)資源依賴關(guān)系的變化而導(dǎo)致的解體；Kogut代表的實(shí)物期權(quán)學(xué)派的研究則認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是處置不確定性的實(shí)物期權(quán)，所以其一般忽視除市場(chǎng)不確定性之外的其他影響因素。交易成本理論認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化解體是因?yàn)槁?lián)盟伙伴機(jī)會(huì)主義的行為而導(dǎo)致的；關(guān)系契約理論認(rèn)為聯(lián)盟的分化解體是因?yàn)槁?lián)盟成員之間缺乏信任；博弈論認(rèn)為聯(lián)盟伙伴之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)破壞了聯(lián)盟的合作基礎(chǔ)；議價(jià)能力理論研究認(rèn)為聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)是由聯(lián)盟成員之間的實(shí)質(zhì)控制權(quán)的轉(zhuǎn)變?cè)斐傻?，而控制?quán)的轉(zhuǎn)變是由于伙伴之間相對(duì)實(shí)力的變化；代理理論將聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)成因認(rèn)定為是聯(lián)盟企業(yè)管理層基于自身利益考量產(chǎn)生的自利行為，將聯(lián)盟的活動(dòng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，使得聯(lián)盟成員之間產(chǎn)生了隔閡。

雖然現(xiàn)有的理論對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)成因做出一定的闡述，但都具有一定程度上的盲點(diǎn)——資源依賴?yán)碚摵鲆暳瞬糠仲Y源的稀缺性和難以模仿性；實(shí)物期權(quán)理論沒(méi)有將除了市場(chǎng)不確定性之外的因素考慮在內(nèi)；交易成本理論沒(méi)有將企業(yè)成員之間的信任與違背聯(lián)盟之間契約帶來(lái)的負(fù)面影響從而產(chǎn)生的對(duì)機(jī)會(huì)主義的抑制作用考慮在內(nèi)；關(guān)系契約理論的觀點(diǎn)無(wú)法解釋有過(guò)合作歷史的企業(yè)更容易維系聯(lián)盟成員之間的維持聯(lián)盟的穩(wěn)定這一現(xiàn)象；博弈論則沒(méi)有將聯(lián)盟企業(yè)之間由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作的事實(shí)納入研究的范圍之內(nèi)；議價(jià)能力則沒(méi)有將聯(lián)盟之間的契約以及聯(lián)盟伙伴的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)一方產(chǎn)生的抑制作用做出解釋；代理理論研究又無(wú)法解釋聯(lián)盟由于無(wú)法吸收聯(lián)盟成員的資源而出現(xiàn)的均衡局面。

綜上所述，資源理論學(xué)派和實(shí)物期權(quán)學(xué)派將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)主要?dú)w責(zé)為外部市場(chǎng)的變動(dòng)造成資源的變化或者是帶來(lái)不確定性加劇，聯(lián)盟伙伴會(huì)終止聯(lián)盟以減少損失，但沒(méi)有將不確定性之外的因素具體分類，而其余的理論學(xué)派則將聯(lián)盟伙伴的關(guān)系問(wèn)題視為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化的首要原因，但卻將視角僅限于聯(lián)盟成員中的一方。所以，本文針對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)成因相關(guān)理論的盲點(diǎn)，將不同理論加以融合與互補(bǔ)，重新界定企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟和分化風(fēng)險(xiǎn)的概念，以關(guān)系和績(jī)效兩個(gè)層面構(gòu)建概念模型對(duì)其成因進(jìn)行加以概述并提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，以實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有理論的補(bǔ)充以及對(duì)聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)的合理管控。

二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及分化風(fēng)險(xiǎn)的界定

（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

近20年來(lái)，伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟逐步成為企業(yè)界與學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟一詞最早由美國(guó)的簡(jiǎn)·霍普蘭德和羅杰·奈杰爾提出[4]。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義無(wú)論是在管理學(xué)界還是在企業(yè)界，仍然頗具爭(zhēng)議。相對(duì)而言，大多數(shù)學(xué)者與企業(yè)家都認(rèn)可從戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式上來(lái)定義企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟——企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指至少兩個(gè)以上的、有著對(duì)等的經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)或職能部門(mén)，通過(guò)訂立契約方式，實(shí)現(xiàn)資源與市場(chǎng)共享、風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素雙向或多項(xiàng)流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。這個(gè)定義也在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟具有宏觀戰(zhàn)略性、實(shí)力的對(duì)等性、聯(lián)盟界限的模糊性和組織形式的靈活性等顯著特征。

（二）分化風(fēng)險(xiǎn)的界定

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的界定尚不明晰，但卻對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)的定義早已達(dá)成了共識(shí)——戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)是指由于戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性而導(dǎo)致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生損失的可能性[5]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)涵蓋聯(lián)盟組織內(nèi)部分化的解體風(fēng)險(xiǎn)以及聯(lián)盟整體或聯(lián)盟成員被收購(gòu)、兼并與清算的破產(chǎn)性風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)只涉及到聯(lián)盟成員企業(yè)之間的分化解體。顯然，戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)囊括了戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)。由于本文的焦點(diǎn)只針對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)，所以筆者整合戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理論，依據(jù)論文選題，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行初步的界定——企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)就是聯(lián)盟合作企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中潛在的聯(lián)盟瓦解的風(fēng)險(xiǎn)。本文之后關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的成因分析以及分化風(fēng)險(xiǎn)的管控方式都將圍繞這個(gè)定義展開(kāi)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的成因

筆者在文獻(xiàn)綜述中指出，關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟成因的現(xiàn)有理論中考慮的聯(lián)盟個(gè)體、伙伴關(guān)系較為單一，關(guān)于外部不確定性的考量又較為絕對(duì)，所以將不同理論涉及的伙伴關(guān)系整合歸納為關(guān)系型分化風(fēng)險(xiǎn)；將由于聯(lián)盟整體面臨的績(jī)效差、預(yù)期效果不理想等風(fēng)險(xiǎn)概括為績(jī)效型分化風(fēng)險(xiǎn)，之后詳細(xì)闡述其具體的成因（如圖1所示）。

（一）關(guān)系型分化風(fēng)險(xiǎn)

從文獻(xiàn)綜述可以了解到企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)大部分來(lái)自聯(lián)盟內(nèi)部成員的沖突與矛盾，這也是關(guān)系型分化風(fēng)險(xiǎn)的主要成因。前文提到，戰(zhàn)略聯(lián)盟的靈活性較強(qiáng)，對(duì)聯(lián)盟成員的約束力較弱，所以當(dāng)聯(lián)盟成員互不信任或是成員利益分配不均亦或是聯(lián)盟成員缺乏契約精神就很容易導(dǎo)致原有聯(lián)盟破裂瓦解，具體的產(chǎn)生原因如下。

又是一個(gè)月底報(bào)表，管理科的幾名女員工又要加班到深夜，她們是沒(méi)有加班費(fèi)的。她們有的要在十來(lái)平的小屋里統(tǒng)計(jì)著電腦上面?zhèn)鱽?lái)的數(shù)據(jù)，再匯總成表格，再傳到北京。這幾年，化工產(chǎn)品漲落的幅度較大，一夜之間幾千元的差價(jià)，也是有過(guò)的事。她們的工作嚴(yán)細(xì)認(rèn)真，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，去年，大慶石化公司盈利30多億，正是像她們這樣千萬(wàn)名石化人努力的結(jié)果。

1．聯(lián)盟伙伴之間缺乏信任

戴維·?？思{（David Faulkner）的研究表明，信任對(duì)于獲得聯(lián)盟業(yè)績(jī)的重要性是十分確定的[6]。如果聯(lián)盟內(nèi)部的成員互不信任，擔(dān)心自己付出的成本大于收益，隨時(shí)準(zhǔn)備改變競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)模式，甚至經(jīng)常與聯(lián)盟內(nèi)部的成員相互競(jìng)爭(zhēng)，將很容易陷盟友和聯(lián)盟于被動(dòng)的不利地位。聯(lián)盟內(nèi)部成員之間缺乏信任的另一個(gè)表現(xiàn)是，聯(lián)盟中的成員企業(yè)防范之心過(guò)強(qiáng)，擔(dān)心自己的優(yōu)勢(shì)被別的成員利用，所以對(duì)自己核心資源有所保留，難以在聯(lián)盟內(nèi)部真正實(shí)現(xiàn)資源的共享與流動(dòng)。這樣，即使聯(lián)盟沒(méi)有因?yàn)槌蓡T的矛盾直接分化，也會(huì)因聯(lián)盟成員資源的隱藏而難以發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)，間接導(dǎo)致聯(lián)盟的解體。

2．聯(lián)盟伙伴之間的利益與責(zé)任難以協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益與責(zé)任分配是影響關(guān)系型戰(zhàn)略聯(lián)盟分化的另一個(gè)原因。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)選擇結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟就是為了從聯(lián)盟中獲得超出其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)的收益，通常其在結(jié)盟之初就會(huì)有預(yù)期利益的估算。但由于聯(lián)盟是個(gè)整體的系統(tǒng)，不能僅僅滿足單個(gè)企業(yè)的預(yù)期利潤(rùn)要求，其利潤(rùn)的分配應(yīng)當(dāng)有全面的考量，這將造成聯(lián)盟企業(yè)的不滿，因而想退出聯(lián)盟團(tuán)體或?qū)で笮碌膽?zhàn)略聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)。此外，同激勵(lì)理論類似，聯(lián)盟中的企業(yè)很容易高估自己對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)，低估自己的利益分配；低估別的企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的貢獻(xiàn)，高估其利益分配。聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)之間過(guò)于看重利益，就會(huì)使得聯(lián)盟的利益分配更加難以協(xié)調(diào)，矛盾頻發(fā)，無(wú)形中為聯(lián)盟的分化埋下了隱患。最后，聯(lián)盟是建立在公平的基礎(chǔ)之上的，但總有企業(yè)試圖跨越責(zé)權(quán)范圍，掌握聯(lián)盟的主導(dǎo)權(quán)，增加獲利、減少責(zé)任，盡可能從聯(lián)盟中牟利，導(dǎo)致盟友的利益受損和聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的增加。

3．聯(lián)盟成員缺乏契約精神及其投機(jī)行為

聯(lián)盟契約不可能包含窮盡未來(lái)的一切條款,聯(lián)盟契約是不完備的[7]。正是由于聯(lián)盟契約的不完善，所以聯(lián)盟對(duì)成員的契約精神的要求更高，一旦聯(lián)盟中的企業(yè)成員缺乏契約精神，過(guò)度追求市場(chǎng)利益的最大化，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的分化風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)難以管控。聯(lián)盟成員缺乏契約精神最顯著的體現(xiàn)就是，聯(lián)盟內(nèi)部成員偷懶、“搭便車”、投機(jī)、出賣利益同盟以及背棄利益團(tuán)體等的現(xiàn)象。偷懶、“搭便車”與投機(jī)行為，整體來(lái)看非常不利于戰(zhàn)略聯(lián)盟效益的發(fā)揮。企業(yè)的這種行為一旦被聯(lián)盟中的其他成員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前聯(lián)盟的穩(wěn)定狀態(tài)就會(huì)被打破，如果協(xié)調(diào)不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致分化。出賣或背棄利益團(tuán)體很明顯是對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略聯(lián)盟的挑釁，這種行為之后分化是不可逆轉(zhuǎn)的。出賣利益團(tuán)體的現(xiàn)象在以研發(fā)為目的的R&D聯(lián)盟中體現(xiàn)較為明顯，因?yàn)楫?dāng)聯(lián)盟的成員竊取聯(lián)盟的知識(shí)成果之后，其獲得的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出現(xiàn)有聯(lián)盟所能提供給他的物質(zhì)回報(bào)，企業(yè)容易出于對(duì)高額利益的追求而違背聯(lián)盟的契約，脫離現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，導(dǎo)致聯(lián)盟的分化。

圖1 戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的類型及原因

4．聯(lián)盟伙伴之間的文化融合度較差

每個(gè)不同的企業(yè)都存在獨(dú)特的企業(yè)文化，它是企業(yè)發(fā)展的歷史積淀，更是企業(yè)生存的精神支柱，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理無(wú)不受著企業(yè)文化的指導(dǎo)。同理，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之中也需要形成聯(lián)盟文化，這種文化氛圍可以使聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的融合度提高，更能使聯(lián)盟整體的運(yùn)行能力得以提升。但與企業(yè)文化的形成不同，聯(lián)盟內(nèi)部文化的形成是各個(gè)企業(yè)文化相互融合的過(guò)程，如果聯(lián)盟成員對(duì)于差異較大的企業(yè)文化難以理解，或者在根本上就存在著價(jià)值觀念存在沖突，特別是當(dāng)聯(lián)盟伙伴的企業(yè)文化差異到了無(wú)法協(xié)調(diào)的地步時(shí)，聯(lián)盟就會(huì)分化瓦解。當(dāng)然，聯(lián)盟中的文化沖突不僅體現(xiàn)在理念上，更體現(xiàn)在聯(lián)盟成員的日常行為之中。因?yàn)槠髽I(yè)文化會(huì)潛移默化的影響員工的行為，不同的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)的員工有不同的行為表現(xiàn)，這種文化的差異很可能加劇不同企業(yè)員工行為上的摩擦，影響員工之間的和諧度。

（二）績(jī)效型分化風(fēng)險(xiǎn)

關(guān)系型分化風(fēng)險(xiǎn)主要是指聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)之間成員的矛盾或利益造成的分化，聯(lián)盟中的成員企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任。而績(jī)效型分化風(fēng)險(xiǎn)與聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)的關(guān)系關(guān)聯(lián)不大，其主要是由于聯(lián)盟的合作效率過(guò)低、協(xié)同性較弱，無(wú)法提高聯(lián)盟以及成員企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，被迫走向分化解體，屬于被動(dòng)的分化。

1．聯(lián)盟的核心競(jìng)爭(zhēng)力匹配度不高

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要目的是為了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，提高聯(lián)盟的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。當(dāng)聯(lián)盟成員的核心競(jìng)爭(zhēng)力匹配力度較低時(shí)，聯(lián)盟的真正目的就沒(méi)有達(dá)到，輕則面臨分化解體的風(fēng)險(xiǎn)，重則被市場(chǎng)淘汰，戰(zhàn)略聯(lián)盟中的每個(gè)企業(yè)都面臨著生存的危機(jī)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心競(jìng)爭(zhēng)力匹配力度較不高主要有如下兩種情況：第一種，聯(lián)盟之初，對(duì)聯(lián)盟伙伴的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估并不準(zhǔn)確。這可能是聯(lián)盟企業(yè)為了加入戰(zhàn)略聯(lián)盟，故意對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力有所隱瞞，而聯(lián)盟內(nèi)的成員也沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行正確的考評(píng)，最終導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力有重疊，或者新加入的聯(lián)盟成員的核心競(jìng)爭(zhēng)力也遠(yuǎn)未達(dá)到聯(lián)盟所要求的水平。第二種，聯(lián)盟之后，聯(lián)盟伙伴的核心競(jìng)爭(zhēng)力在聯(lián)盟運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)生變化——聯(lián)盟成員原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生轉(zhuǎn)變或是聯(lián)盟成員的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有所衰弱，使其無(wú)法與聯(lián)盟中的成員形成協(xié)同效應(yīng)。

2．聯(lián)盟缺乏高效的管理機(jī)制與管理策略

如果文化是影響聯(lián)盟中企業(yè)成員合作的軟性要素，那么管理機(jī)制就是規(guī)范聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)成員行為的硬性保障。聯(lián)盟的運(yùn)行、整體資源的配置在宏觀上需要建立一個(gè)高效公平的管理機(jī)制或組織結(jié)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)管理機(jī)制運(yùn)行不暢，不但戰(zhàn)略聯(lián)盟在市場(chǎng)中發(fā)揮的效率極低，聯(lián)盟內(nèi)部也將面臨高額的管理成本，內(nèi)憂外患會(huì)給聯(lián)盟帶來(lái)較大的分化風(fēng)險(xiǎn)。除了宏觀的管理機(jī)制，還需要中觀的管理策略作為輔助，聯(lián)盟運(yùn)行中如果沒(méi)有完整而具體的管理策略，聯(lián)盟的運(yùn)行就沒(méi)有切實(shí)的落腳點(diǎn)，聯(lián)盟也就無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，甚至很容易受到外部的沖擊而瓦解。

3．外部環(huán)境對(duì)聯(lián)盟的影響

增加聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境因素主要包括：國(guó)家政策、行業(yè)趨勢(shì)、技術(shù)變革、經(jīng)濟(jì)因素以及市場(chǎng)動(dòng)蕩等5種外部潛在作用力的影響。這些外部環(huán)境因素對(duì)平穩(wěn)運(yùn)行的戰(zhàn)略聯(lián)盟很可能會(huì)帶來(lái)沖擊，進(jìn)而影響聯(lián)盟績(jī)效的發(fā)揮。

具體來(lái)看，國(guó)家政策對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響主要是憑借法律、法規(guī)等手段進(jìn)行宏觀的調(diào)控與指導(dǎo)。國(guó)家基于內(nèi)外部環(huán)境的考量，會(huì)對(duì)某個(gè)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行限制，戰(zhàn)略聯(lián)盟為避免國(guó)家政策帶來(lái)的負(fù)面影響而大規(guī)模的分化解體。國(guó)家政策對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)影響就是國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始逐步重視并實(shí)施的反壟斷法，其主要目的就是防止企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟操縱市場(chǎng)。盡管很多強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟并沒(méi)有壟斷市場(chǎng)的強(qiáng)烈要求，但其不可避免會(huì)受到國(guó)家政策的限制。行業(yè)趨勢(shì)是指行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，如果該行業(yè)的未來(lái)前景不容樂(lè)觀、面臨著很多新興朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的沖擊，戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)較大，很容易由于行業(yè)的沒(méi)落而瓦解。技術(shù)變革指的是企業(yè)掌握的核心技術(shù)的生命周期有限，如果其在加入戰(zhàn)略聯(lián)盟之后進(jìn)入技術(shù)的衰退期，就意味著企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不再，聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)很難發(fā)揮，形成由內(nèi)而外的聯(lián)盟分化；或者依靠該企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)形成的聯(lián)盟壁壘降低，外部的威脅加大，形成由外而內(nèi)的聯(lián)盟分化。經(jīng)濟(jì)因素影響到的范圍只限于以外匯作為主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源的聯(lián)盟，匯率的變動(dòng)對(duì)聯(lián)盟的資金收入有直接的影響，匯率的急劇降低使得聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)加劇。市場(chǎng)的動(dòng)蕩給聯(lián)盟帶來(lái)的影響也是直接的，市場(chǎng)的供需狀況、市場(chǎng)的獨(dú)立運(yùn)作能力、市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)等都為聯(lián)盟的平穩(wěn)運(yùn)行帶來(lái)了考驗(yàn)。

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟分化風(fēng)險(xiǎn)的管控

（一）關(guān)系型分化風(fēng)險(xiǎn)的管控

戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系型分化風(fēng)險(xiǎn)的管理主要靠慎重選擇盟友、建立公平的利益分配與聲譽(yù)管理機(jī)制、培養(yǎng)共同的聯(lián)盟文化基礎(chǔ)等措施，減少聯(lián)盟的關(guān)系型分化風(fēng)險(xiǎn)。

1．慎重選擇盟友

信任是聯(lián)盟運(yùn)行必不可少的重要因素，所以在聯(lián)盟成立之初對(duì)盟友的選擇就極為重要。應(yīng)當(dāng)選擇在企業(yè)存續(xù)期間信用度較高且未曾發(fā)生背叛聯(lián)盟的企業(yè)作為聯(lián)盟伙伴的首選。在聯(lián)盟建立之后，應(yīng)當(dāng)在聯(lián)盟之間強(qiáng)化溝通交流，在各個(gè)企業(yè)的高層、中層以及基層之間樹(shù)立合作意識(shí)觀念與合作意識(shí)，以廣泛的合作交流提高聯(lián)盟成員之間的信任。最后，應(yīng)當(dāng)在聯(lián)盟的不同企業(yè)之中樹(shù)立團(tuán)隊(duì)和整體的意識(shí)，在聯(lián)盟中定期舉辦各種活動(dòng)，鼓勵(lì)不同的企業(yè)員工到別的企業(yè)學(xué)習(xí)交流，既能夠加強(qiáng)盟友之間的互相了解，減少?zèng)_突，加深彼此之間的信任，也能在工作之余培養(yǎng)聯(lián)盟中企業(yè)成員的整體意識(shí)。

2．建立公平的利益分配機(jī)制

聯(lián)盟是由獨(dú)立的企業(yè)組成，每個(gè)企業(yè)建立發(fā)展的使命就是盈利，利益的分配不均必然會(huì)使聯(lián)盟中的成員關(guān)系緊張，所以建立公平的利益分配機(jī)制是降低關(guān)系分化風(fēng)險(xiǎn)的首要條件。建立公平的利益分配機(jī)制的第一步是在建立聯(lián)盟之初就應(yīng)當(dāng)對(duì)利益的分配有一個(gè)較為明確、詳細(xì)的協(xié)議，將利益分配的比例采用科學(xué)的計(jì)算方法事前計(jì)算，納入?yún)f(xié)議之中。第二步是將利益的分配與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，每個(gè)聯(lián)盟中的企業(yè)在獲得收益的同時(shí)也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小應(yīng)與獲得利益的多少相符。第三步，公平的利益分配也需要外部的監(jiān)督制衡。在明確了利益分配機(jī)制的建立準(zhǔn)則之后，還需要由聯(lián)盟外部的成員共同組成一個(gè)聯(lián)盟監(jiān)督委員會(huì)，以更加客觀的視角對(duì)聯(lián)盟的合理運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督，借助第三方的力量對(duì)聯(lián)盟的運(yùn)行及聯(lián)盟成員的利益分配進(jìn)行監(jiān)督。

3．建立聲譽(yù)管理機(jī)制

克瑞普斯等人曾于1982年提出了著名的聲譽(yù)模型,解釋了靜態(tài)博弈中的“囚徒困境”難題[8]。當(dāng)社會(huì)的聲譽(yù)管理機(jī)制完善時(shí)，企業(yè)要承擔(dān)違背聯(lián)盟契約的慘痛成本與代價(jià)，作為理性的企業(yè)一定不會(huì)為了暫時(shí)的利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)的聲譽(yù)。因?yàn)槠髽I(yè)犧牲的聲譽(yù)不但很難恢復(fù)，而且也不利于今后企業(yè)與別的企業(yè)進(jìn)行合作，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展帶來(lái)很大的負(fù)面影響。一般而言，企業(yè)的聲譽(yù)管理機(jī)制可以從社會(huì)道德評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、健全的信息傳播機(jī)制、健全懲罰實(shí)施機(jī)制與排斥行為等四個(gè)方面構(gòu)建。良好的社會(huì)道德評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以誠(chéng)信為中心，并用法律及行業(yè)的規(guī)范對(duì)違背聯(lián)盟契約的企業(yè)進(jìn)行法律的懲罰與道德的審判，同時(shí)，當(dāng)這套社會(huì)道德評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)足夠完善時(shí)也能幫助企業(yè)用這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我約束，以法律與道德的力量促使聯(lián)盟成員之間坦誠(chéng)相待。健全的信息傳播機(jī)制可以幫助聯(lián)盟中的企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)等媒體對(duì)違背道德與契約的聯(lián)盟成員的不良行為進(jìn)行傳播，這種信息的公開(kāi)化、透明化以及及時(shí)化能使聯(lián)盟成員為自己的背約行為付出慘痛的代價(jià)，更能在心理上對(duì)其產(chǎn)生無(wú)形的威懾。最后，健全懲罰實(shí)施機(jī)制與排斥行為。這一點(diǎn)對(duì)聲譽(yù)管理機(jī)制的建立也是至關(guān)重要的，因?yàn)楸硹壜?lián)盟的企業(yè)除了道德審判之外其也應(yīng)當(dāng)接受實(shí)際的物質(zhì)懲罰并忍受全行業(yè)、全社會(huì)的排斥。建立完善的聲譽(yù)管理機(jī)制，能使企業(yè)違背道德與契約的成本大于其收益，使得這種不良的行為在聯(lián)盟中逐步減少，最終達(dá)到降低分化風(fēng)險(xiǎn)的目的。

4．培養(yǎng)共同的聯(lián)盟文化基礎(chǔ)

不同的文化特征、文化背景導(dǎo)致文化差異，文化差異是文化沖突的根源,文化沖突是文化差異產(chǎn)生與發(fā)展的結(jié)果[9]。所以，企業(yè)的管理者研究的重點(diǎn)就是關(guān)注聯(lián)盟中企業(yè)文化的差異性，在結(jié)合吸收不同企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，做好防范文化沖突的準(zhǔn)備。在聯(lián)盟建立之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)聯(lián)盟伙伴的企業(yè)文化著手評(píng)估考察，盡量尋找企業(yè)文化有共性的或者是差異較少的企業(yè)作為聯(lián)盟的首選。在聯(lián)盟建立之初，不斷吸取學(xué)習(xí)不同企業(yè)文化的精華，為今后樹(shù)立共同的聯(lián)盟文化奠定基礎(chǔ)。在聯(lián)盟建立之后，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)聯(lián)盟企業(yè)之間的跨文化學(xué)習(xí)，打破不同企業(yè)員工之間的心理障礙和企業(yè)邊界，互相交流、互相學(xué)習(xí)，減少文化和行為的沖突，形成優(yōu)質(zhì)的、統(tǒng)一的企業(yè)聯(lián)盟文化。共同的聯(lián)盟文化就像是粘合劑，在無(wú)形中加強(qiáng)了聯(lián)盟成員的凝聚力，更能以文化軟實(shí)力提高聯(lián)盟運(yùn)行的績(jī)效，兩者共同作用能在很大程度上降低聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)。

（二）績(jī)效型分化風(fēng)險(xiǎn)的管控

1．提高聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)力的匹配度

在建立聯(lián)盟之前，有聯(lián)盟意向的企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)交流與溝通，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)當(dāng)?shù)铰?lián)盟伙伴的企業(yè)中學(xué)習(xí)訪問(wèn)。這種做法主要是為了對(duì)不同企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)充分的考察，了解每個(gè)企業(yè)是否具有聯(lián)盟所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是否符合聯(lián)盟的需求。此外，為避免聯(lián)盟企業(yè)之間核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)度相似而造成繁榮聯(lián)盟資源浪費(fèi)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重點(diǎn)考察聯(lián)盟企業(yè)之間是否存在資源、市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)度重復(fù)。在聯(lián)盟建立之后，聯(lián)盟的企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)相互協(xié)調(diào)，在發(fā)揮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，適當(dāng)?shù)臏p弱聯(lián)盟成員之間重復(fù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度匹配、減少聯(lián)盟資源的浪費(fèi)和減輕聯(lián)盟負(fù)擔(dān)的戰(zhàn)略目的。

2．制定柔性的管理機(jī)制和完整管理策略

聯(lián)盟內(nèi)部成員的關(guān)系較為松散，必須依靠合理的管理機(jī)制與創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)聯(lián)盟多方的利益關(guān)系，減少?zèng)_突發(fā)生的概率，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。聯(lián)盟內(nèi)部的決策管理應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)聯(lián)盟中的每個(gè)企業(yè)參與，在提高決策正確性的基礎(chǔ)上也能加深聯(lián)盟成員對(duì)決策的理解，使得聯(lián)盟內(nèi)部的決策能夠被每個(gè)聯(lián)盟伙伴所認(rèn)可并貫徹落實(shí)，提高聯(lián)盟的決策執(zhí)行力度。除了宏觀的整體管理機(jī)制之外，我國(guó)的學(xué)者趙昌平曾從戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面針對(duì)企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和遠(yuǎn)景等提出了蜂群管理、學(xué)習(xí)管理、創(chuàng)新管理等具體方法和策略[10]，這一系列遞進(jìn)的管理策略在降低企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟績(jī)效型分化風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的推動(dòng)與發(fā)展。蜂群管理主要是針對(duì)企業(yè)的目標(biāo)管理模式，蜂群具有典型的靈活性、強(qiáng)化性和自組織性，這可以為聯(lián)盟的目標(biāo)管理提供借鑒，獨(dú)立的聯(lián)盟成員為同一的目標(biāo)共同努力，聯(lián)盟的目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。學(xué)習(xí)管理主要是鼓勵(lì)成員進(jìn)行單環(huán)與多環(huán)的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟成員的知識(shí)共享與知識(shí)遷移，以圖學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的創(chuàng)新管理是典型的自下而上的創(chuàng)新模式，是以聯(lián)盟目標(biāo)為前提的基礎(chǔ)下，每個(gè)聯(lián)盟的成員各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新。

3．提高聯(lián)盟的環(huán)境適應(yīng)性

對(duì)于聯(lián)盟的正常運(yùn)行而言，聯(lián)盟外部突發(fā)的危機(jī)和環(huán)境劇烈的變化會(huì)給聯(lián)盟產(chǎn)生一定程度的打擊，增加了聯(lián)盟運(yùn)行的不確定性，進(jìn)而增大了戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)學(xué)者趙昌平也曾提出過(guò)危機(jī)管理理論，其主要強(qiáng)調(diào)聯(lián)盟的危機(jī)管理最好在聯(lián)盟成立之初就設(shè)立成熟的危機(jī)控制機(jī)制，以理性的制度模式解決突發(fā)性的危機(jī)，從根本上降低戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)。此外，也需要建立構(gòu)建適中的聯(lián)盟維系力，但是這種維系力不能過(guò)強(qiáng)，因?yàn)槌瑥?qiáng)的維系力將使聯(lián)盟成為一種僵化的聯(lián)盟,使聯(lián)盟成員之間過(guò)分相互依賴,并且削弱對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性,聯(lián)盟從此失去動(dòng)力,最終導(dǎo)致聯(lián)盟解體[10]。還有，戰(zhàn)略聯(lián)盟中的每個(gè)企業(yè)樹(shù)立危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，通過(guò)借鑒學(xué)習(xí)建立完備的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與解決方案，抵抗外部動(dòng)蕩的環(huán)境。最后，戰(zhàn)略聯(lián)盟也應(yīng)當(dāng)建立柔性的戰(zhàn)略管理模式，從聯(lián)盟戰(zhàn)略的制定到任務(wù)的執(zhí)行，都留有較大的彈性，這樣聯(lián)盟績(jī)效的發(fā)揮就不容易受到外部環(huán)境的影響，在一定程度上降低了戰(zhàn)略聯(lián)盟的分化風(fēng)險(xiǎn)。

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（責(zé)任編輯：杜 敏）

On the Causes and Management of Differentiation Risk of Enterprise Strategic Alliance

CAO Ai-jun, CHEN Si

Gansu Institute of Political Science and Law, Lanzhou, Gansu 730070

Since 1980s, the number of enterprise strategic alliance grows more and more quickly and has already become an important way to promote the development of the enterprise. It is undeniable that since the birth to development the strategic alliance has face the test of risk differentiation, the key to profit alliance members depends on the success of control risk. The current research on the causes and control of risk differentiation alliance still have a lot of blind spots. In theory, the internal relationship of members and the alliance external operation efficiency is the leading causes of alliance differentiation, with the two level as the starting point to control the strategic alliance will reduce the enterprise strategic alliance risk differentiation in a great degree.

enterprise strategic alliance; differentiation risk; cause; control measures

F276.6

A

1007-6875(2017)02-0093-06

??日期：2016-12-08

10.13937/j.cnki.hbdzdxxb.2017.02.017

曹愛(ài)軍（1977—），男，甘肅靈臺(tái)人，法學(xué)博士（政治學(xué)理論專業(yè)），甘肅政法學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，碩士生導(dǎo)師，主要研究方向?yàn)楣舱?、?zhàn)略管理；陳思（1992—），女，山西太原人，甘肅政法學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理。