未上市集團企業(yè)考核機制的創(chuàng)新

陸平

摘要：近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭壓力不斷加大。在激烈的競爭環(huán)境中，未上市集團企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大。在各集團企業(yè)不斷擴張與發(fā)展的過程中，逐漸凸顯出來的經(jīng)濟效益、社會效益掩蓋了潛藏于集團企業(yè)考核機制中的諸多問題。因此，分析和總結(jié)集團企業(yè)存在的考核問題，并有針對性地設(shè)計出行之有效的對策是各集團企業(yè)必須正視的問題。本文將就未上市集團企業(yè)考核機制中存在的問題進行探討，并探尋考核機制創(chuàng)新的有效策略，以期為促進我國企業(yè)集團的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：未上市集團企業(yè) 考核機制 創(chuàng)新

經(jīng)濟形勢的發(fā)展變化，迫使我國集團企業(yè)在不斷擴張和發(fā)展的過程中必須不斷總結(jié)經(jīng)驗和汲取教訓(xùn)，通過各種不同的績效考核管理機制的實施為促進集團企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。筆者在集團企業(yè)工作多年，很多人對績效考核有一種理解：千斤重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)。這句話非常形象地詮釋了集團企業(yè)中全員考核的機制構(gòu)建。但是，目前的未上市集團企業(yè)不可能花費大量的人力來健全自身的考核機制，往往采用比較簡單實用的考核方法：經(jīng)營者業(yè)績與企業(yè)經(jīng)濟效益直接掛鉤、再嚴格一點就是加入些細則，如實際上繳額、固定資產(chǎn)投資、業(yè)務(wù)費用等。在具體的實施過程中，短期效果比較明顯，長期效果并不盡如人意。很多集團企業(yè)的績效考核企業(yè)文化尚未實現(xiàn)同步塑造、績效考核體系尚未實現(xiàn)同步完善，這樣的環(huán)境下，實現(xiàn)完善的、科學(xué)的、規(guī)范化的、公正的全員績效考核談何容易？

一、集團企業(yè)考核機制的現(xiàn)狀與存在的問題分析

（一）集團企業(yè)考核機制中的優(yōu)勢分析

首先，績效考核制度趨于完善。目前我國大部分集團企業(yè)中比較重視考核機制的構(gòu)建，現(xiàn)行的考核方法對考核原則、流程、考核目標(biāo)、周期等都進行了明文規(guī)定。如：某集團企業(yè)每年都會按時召開工作總結(jié)會，各分公司和部門負責(zé)人都會根據(jù)本部門的經(jīng)營業(yè)績和存在的問題進行述職，并在全體員工大會上進行部門工作總結(jié)，然后再由全體員工對其進行測評計分。

其次，集團企業(yè)績效考核方案的實施實現(xiàn)了與KIP思想的融合。很多集團企業(yè)在每年的11月份都會召開關(guān)于集團企業(yè)下一年度的全面預(yù)算、經(jīng)營計劃等工作會議。下屬各單位根據(jù)集團單位已經(jīng)擬定的關(guān)于下一年度的工作指導(dǎo)思想、經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)來制訂本部門和本單位的下一年度的經(jīng)營計劃，或者制定下一年度的全面預(yù)算指標(biāo)。集團公司的各職能部門、下屬單位結(jié)合對未來市場的預(yù)測，本部門的歷史業(yè)績和預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)集團的總體利潤總額目標(biāo)、營業(yè)收入等統(tǒng)一制訂出下一階段的發(fā)展規(guī)劃。在經(jīng)過多次上下溝通、協(xié)商、修訂、完善后制定出下一年度的績效考核指標(biāo)。

（二）集團企業(yè)考核機制中的缺陷分析

首先，集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)并未與集團員工的工作業(yè)績之間實現(xiàn)耦合。如：有的集團企業(yè)在將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)后，只是實現(xiàn)了對各部門負責(zé)人的考核，基層單位的管理者的有效約束，并未將這些戰(zhàn)略目標(biāo)進行進一步細分，也未將這些目標(biāo)分解到每一個員工的身上；還有的集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)直接定位在經(jīng)濟利潤的提升、經(jīng)濟收入的獲得等方面，作為集團公司的各職能部門為了能夠完成集團下達的任務(wù)，甚至不擇手段想辦法完成。

其次，考核的標(biāo)準缺乏針對性、實用性、科學(xué)性。進行績效考核機制的構(gòu)建并不是一蹴而就的，它是一個龐大的、繁雜的系統(tǒng)性工程和體系。這主要是由于該機制涉及的員工種類繁雜、工作性質(zhì)存在顯著差異，因此，在進行考核時就不能采用完全一致的標(biāo)準來進行。但是，有的集團企業(yè)考核目標(biāo)的設(shè)定并不清晰，對員工每月按計劃完成的工作情況只是進行了比較籠統(tǒng)的說明。如員工的工作質(zhì)量、工作完成是否及時、是否高效、數(shù)量如何等問題，都無法實現(xiàn)更加細致地量化分解，而只是憑借考核者和主管領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來進行。

第三，缺乏完善的、科學(xué)的量化分析。目前我國很多集團企業(yè)的考核項目中存在的普遍問題就是：重結(jié)果、輕過程。很多集團企業(yè)的管理者對績效考核指標(biāo)的關(guān)注點集中在是否完成這些指標(biāo)上，而對于員工在完成績效指標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的價值并不關(guān)注。如：某集團對于一線員工的考核主要集中在能否按時完成集團制定的任務(wù)量上，那么員工能夠平均分配獎金，這就出現(xiàn)一個問題，一線員工的工種是不同的，有的工種比較復(fù)雜，有的工種比較簡單，對于那些比較復(fù)雜的工種如果仍采用這種簡單的方式進行考核，很多員工都會無法感受到自己價值的體現(xiàn)，更無法對自己的工作成效進行準確的判斷，對于自己在工作中的問題也不知道如何改進。還有的集團企業(yè)十分注重量化分析，如果沒有定性分析，很容易使企業(yè)和員工都陷入到一種數(shù)字游戲的怪圈中，長此下去，企業(yè)集團的員工就更不會關(guān)注集團的長遠發(fā)展規(guī)劃，工作缺乏信心、缺乏積極性。因此，科學(xué)的量化分析并不是所有的考核指標(biāo)都適合的，需要一個合適的度和比例來進行約束。

第四，集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、普通員工對考核機制構(gòu)建的認識還存在一定的片面性。雖然很多集團企業(yè)的管理者已經(jīng)認識到考核機制構(gòu)建的重要性，這些集團的領(lǐng)導(dǎo)們并未真正認識績效考核的內(nèi)涵，也就缺乏對績效考核程序的研究。如：有的集團企業(yè)的員工認為自己工作只要完成本部門的任務(wù)就可以了，而各部門的管理者就會放松對下面員工的約束，從而降低考核標(biāo)準，如果本部門的指標(biāo)尚未完成，管理者就會對員工管理十分嚴格、苛刻，并人為抬高考核標(biāo)準，這種方式使得考核機制成為一種“秋后算賬”的形式，大大打擊了員工的工作積極性、主動性。

二、未上市集團企業(yè)考核機制的創(chuàng)新策略

（一）構(gòu)建科學(xué)而合理的目標(biāo)選擇機制

科學(xué)的、合理的、適宜的考核目標(biāo)并不是一句簡簡單單的口號，而是應(yīng)該讓集團內(nèi)各級被考核者的目標(biāo)都具有一種“緊張性”，實現(xiàn)起來并非易事，也就是人們通常所說的：你不努力就夠不著，你只要使點兒勁兒就能夠得著。這也正是目標(biāo)管理的實現(xiàn)和績效管理取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在制定考核目標(biāo)前，考核者應(yīng)該先做出詳細的調(diào)查與研究，根據(jù)可量化、先進性、可行性、可考核的要求確定績效考核目標(biāo)，對各級被考核者產(chǎn)生一定的壓力。考核機制的構(gòu)建是否有效，合理的目標(biāo)十分重要。

（二）增加長期績效考核——引入虛擬股權(quán)激勵

在很多集團企業(yè)的績效考核中，很多員工包括集團企業(yè)的高管都比較重視近期的目標(biāo)，而對于長遠的目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)并不重視，因此，針對這種情況必須構(gòu)建長遠目標(biāo)和遠期考核機制。

股權(quán)激勵主要是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工的長期性激勵。針對未上市集團企業(yè)可采用虛擬股權(quán)激勵的方法。由于隨著集團的發(fā)展，家族性的集團企業(yè)近幾年隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，通過收購、兼并等方式，新公司的加入，由于新的職業(yè)經(jīng)理人員或技術(shù)骨干未持有公司或原集團企業(yè)的股份，隨著時間的推移，集團企業(yè)老股東的退休，但股份依舊存在，從而造成他們憑借原始的投資，始終享受著每年豐厚的回報，但新的職業(yè)經(jīng)理人無法享受每年的分紅，從而造成諸多不良因素。因此有必要引入虛擬股權(quán)激勵，參與公司的分紅并享受股價升值的收益，但不能轉(zhuǎn)讓和出售，且在離開公司時自動失效。如果公司上市，可以轉(zhuǎn)為真正的股權(quán)。

（三）深層次滲透全員考核

當(dāng)前在很多企業(yè)中，收入分配存在不公平現(xiàn)象。針對這一狀況，只有使集團企業(yè)上下一條心，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與員工個人能力的提升、實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的有機融合，才能真正實現(xiàn)考核的全方位覆蓋、全員參與的局面。如：企業(yè)集團應(yīng)將考核的范圍拓展到企業(yè)的高管、各職能部門以及普通員工。同時，還必須將資產(chǎn)保值增值、經(jīng)濟效益的最大化的巨大壓力和責(zé)任實現(xiàn)從上至下的層層傳遞，并對全員業(yè)績考核方法不斷進行創(chuàng)新，在上下齊心、形成合力的情況下保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）實現(xiàn)考核的科學(xué)性

其實績效考核就如同一把雙刃劍，一旦失之偏頗就會打擊員工的工作積極性，嚴重的還會產(chǎn)生巨大的負面影響。公正的考核將激勵員工的工作和成長，全面提升團隊的整體水平，為集團企業(yè)的正確而科學(xué)的決策、成本的降低、效率提升等奠定基礎(chǔ)。因此，集團企業(yè)必須不斷刷新對部分考核指標(biāo)的解釋，并引進正確的、反映績效的指標(biāo)，實現(xiàn)考核體系的科學(xué)性、合理性、公正性。如：基于KPI的績效考核體系是一個閉循環(huán)的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，在這一網(wǎng)絡(luò)形態(tài)中，各項具體的績效指標(biāo)經(jīng)過每一次考核后都需要進行一定的、必要的修改、調(diào)整，最終得到更加公正、公平的績效考核結(jié)果。

綜上所述，集團企業(yè)的發(fā)展不僅要實現(xiàn)經(jīng)營利潤，同時還必須保證在激烈的市場競爭中提升集團企業(yè)的整體績效。因此，各集團企業(yè)必須不斷創(chuàng)新績效考核機制，為促進集團企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

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（作者單位：上海華中實業(yè)<集團>有限公司）