共謀發(fā)展先要壓力共擔 資源共享

邱麥平

最近幾年，中國家電行業(yè)實力與日俱增，在全球家電市場中影響甚大。相比之下，家電服務業(yè)在發(fā)展過程中的矛盾卻日益加劇，面對“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)模式的顛覆，尋找家電服務的下一個風口已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的當務之急。

北京的鄧總是一位從事30多年家電銷售、安裝、售后服務一體化的代理商老板，在目前市場經(jīng)濟低迷的大環(huán)境下，2017年鄧總僅用半年時間就完成了全年的任務；于2016年3月專門成立了Papaya木瓜家電清洗，并建有專業(yè)化培訓基地1000平米；同時公司投入大量的IT技術(shù)建設清洗服務平臺和客戶管理平臺。下面就鄧總的成功案例，分析一下經(jīng)銷商該如何勇于創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，并在市場經(jīng)濟的大潮中，取得最終的勝利。

做精公司和渠道管理，深度決定代理商在分銷鏈條中的位置。

當下，家電行業(yè)代理商整體呈現(xiàn)的特點為大多數(shù)代理商都喜歡數(shù)量和寬度，而不去關(guān)注經(jīng)營的深度。一些小的經(jīng)銷商和一些素質(zhì)不高的經(jīng)銷商，在經(jīng)營上通常都是傳統(tǒng)的方法，只有經(jīng)營的數(shù)量，沒有經(jīng)營的質(zhì)量，當風暴真正來臨時，這些代理商就沒有抗風險的能力，直接影響的結(jié)果就是銷量的下降，利潤的下滑。

大多數(shù)人面對風險第一反應就是對環(huán)境和他人習慣性的抱怨，這是人性的缺點和弱點，因此，即使在順利的情況下，代理商要做的也是改變。不能總想著成績，而是要想著如何突破自我，取得進步。

從事制冷行業(yè)30多年的鄧總，在近兩年市場萎靡不振的情況下，總結(jié)出一條經(jīng)驗：代理商在行業(yè)里的深度是決定性的，不管做得大還是小，思想的深度很重要。也就是說，代理商的市場深度決定了其在市場的位置，只有有深度的代理商才能不懼怕壓力和風暴，看到更大的希望，對市場更有信心。

因此，在巨大的市場壓力下，首先尋求的就是突破習慣思維。很多代理商都對市場的前瞻性關(guān)注不夠，而對眼前的利益過于關(guān)注，也過于投入。當市場好的時候，很容易滿足現(xiàn)狀。當取得一定成績的時候，也會沾沾自喜，然后停滯不前，對未來市場的情況沒有規(guī)劃、關(guān)注太少，這一點是最可怕的。

不可否認，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，目前一些企業(yè)受到的沖擊和壓力較大，因此，一些代理商也在改變，但代理商淺層次的改變多一些，深層次的改變較少，通常都是通過傳統(tǒng)的價格促銷方式改變，如：出去搞活動、讓利打折促銷、打價格戰(zhàn)等。代理商在特定的環(huán)境下，很容易慣性思維，但這一點對于創(chuàng)新突破很不利。

一個企業(yè)的抗風險能力，來自于企業(yè)的團隊，但決定性的因素最主要還是企業(yè)的領導人，看舵手對原有的狀態(tài)是否滿意，是否需要改變。作為老板首先要對自己的思想進行評價，因為評價完自己，才能夠去評價團隊，然后再去評價分銷商，再進一步對市場進行評價。且這時評價市場，站的角度不一樣，高度更高，得出的結(jié)論也有所不同。

30多年以來，鄧總的公司不僅經(jīng)歷多次市場沖擊，也對多種模式進行了探索和試水，且每年都會對企業(yè)進行改制，最主要的動作就是在細節(jié)上做深。比如在市場經(jīng)濟好的時候，不能只看經(jīng)銷商眼前的數(shù)據(jù)，而有所姑息，不去處理，任由其發(fā)展。在經(jīng)濟不好的時候，從自身做起，先找到自己的問題，然后找經(jīng)銷商的問題，找到問題，果斷采取措施，寧可發(fā)展一個好的經(jīng)銷商，也不要一堆質(zhì)量不好的經(jīng)銷商。這就是所謂將市場做精。

變來自于痛，沒有痛的感覺就不可能改。如在管理和方法上不斷創(chuàng)新，當然，在變革的過程中不免摔跤，摔跤的過程就有痛，感覺到痛了，都會想到去變，因為不想痛上加痛。且不能等風暴來時再變，而是風暴來之前就要變，這才是清醒的做法。

經(jīng)營壓力和共享利益同時下放，充分發(fā)揮員工潛力。

鄧總的公司從去年開始，銷售額一直穩(wěn)中有升。到目前為止，與去年同期相比，銷售額增長了150%。究其原因，有兩點是至關(guān)重要的。

一方面是公司內(nèi)部在管理上做了較大的調(diào)整，將公司的經(jīng)營壓力進行上傳和分解，分解到每個職工身上，與此同時，利益和壓力同時下放。讓員工感覺到工作是員工自己的，企業(yè)的事情也是他們自己的。利益、壓力和權(quán)力同時下放。以前，大多數(shù)利潤在老板這里，現(xiàn)在把往年的利潤同時下放，老板留的利潤很少，當然，管理和監(jiān)督就提出了更高的要求。

而且，公司把門打開，讓員工借助公司的平臺做老板，幾個老職工也用著公司的資源下去單干，效果很好，對公司的銷售也起到了拉動的作用。思想解放也很重要，和員工談的思想就是共享公司現(xiàn)有成果和發(fā)展資源，公司的平臺在共享，所有資源也在共享，給員工利益點的同時，也給其一個美好的愿景，把每個人的潛力都發(fā)揮到了最大。公司員工的思維轉(zhuǎn)變成老板的思維，經(jīng)銷商的銷量沒有什么變化，甚至可能會減少，但員工機制改了以的，員工的銷量上升很大。

平時沒有向心力的企業(yè)，如果這么大的壓力，通常員工是頂不住的，但鄧總公司發(fā)展較好的原因就是員工都將自己看作與公司一體，面對這樣的壓力，公司員工可以很好的承擔下來。截止5月份為止，單員工的銷量就超過了去年公司全年的銷量。一些區(qū)域的經(jīng)銷商由公司的員工承擔。

在專賣店經(jīng)營上，一些銷量規(guī)模大，經(jīng)營較好的專賣店經(jīng)營規(guī)模和利潤變化不大，雖然有小幅下滑，但下降不是很明顯。但市場對一些小的，做的不是特別專心專注的專賣店經(jīng)銷商沖擊較大，甚至已經(jīng)開始淘汰。鄧總今年以來，從數(shù)量上，并沒有看到多開什么專賣店，但卻看到公司銷售額蒸蒸日上的結(jié)果，就是因為把員工自身的潛力都挖掘了出來，甚至一個員工的銷量比經(jīng)銷商的銷量還大。在關(guān)鍵時期，有人站出來替公司承擔責任，并很好的起到了引導作用。公司零售增加了很多，甚至家用產(chǎn)品的銷售都提高了很多。

鄧總認為，作為公司領導人要將50%的時間和精力都在關(guān)注新模式，且要有勇氣否定不符合當前市場的決定，如果是教訓，更是要顛覆，重新嘗試新的模式，這是一種習慣和勇氣，只有具備這種習慣，才能比上一年更清晰。如去年公司還停留還在原有的渠道開發(fā)上，以一些渠道的方法去做市場，今年則根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的特點，用互聯(lián)網(wǎng)為工具去中間化，直接找終端，與客戶建立粘性聯(lián)系。

公司的清洗服務業(yè)務經(jīng)過試運營，發(fā)現(xiàn)消費者接受度也可達80%。于是公司就在不斷的摸索中找方法，如在找顧客和工人之間的點，首先是挖掘顧客的需求點，有什么需求，是什么在影響其需求，其次是工人，找準公司和工人之間的對接點，工人和顧客的對接點，讓工人的動力更足，讓每個工人都變成好的銷售員，好的工程師，把工人的潛力挖掘出來。

同樣是做家電的清洗，但有可能關(guān)注的點不同，取得的效果就會完全不同。目前一些平臺派工人去清洗，工人就是把清洗這件事情做好，鄧總則研究把家電清洗這件事情做好的前提下，讓工人帶著老板的意識去做清洗，不是單一清洗工作的完成，同時也調(diào)動工人的積極主動性，工人在服務的過程中不僅僅是清洗，而是工人在發(fā)展自己的事業(yè)。不是為了做清洗而做清洗，而是為了與用戶發(fā)生聯(lián)系。

鄧總通過微信推廣，廣告等方式把顧客信息引流過來，顧客正常的返單率在30～40%，把顧客信息給到工人，如果工人這邊可以很好的做到主動性、積極性，把工人的動力充分發(fā)揮出來，并在清洗的過程中介紹產(chǎn)品，并通過進一步溝通盡可能的把顧客變成銷售員，就可以做好提高返單率。

鄧總開設的papaya木瓜清洗，是從事家電清洗服務、家電清洗技術(shù)研發(fā)、家電清洗類清潔劑及設備研發(fā)生產(chǎn)銷售、家電清洗項目推廣發(fā)展為一體，采用自主研發(fā)的全套專業(yè)家電保潔技術(shù)及清潔劑產(chǎn)品和設備，提供對空調(diào)、抽油煙機、油煙機管道、洗衣機、冰箱、熱水器、太陽能、飲水機、電腦、計算機機房等全套電器清潔保養(yǎng)、消毒殺菌服務。papaya家電深度清潔保養(yǎng)技術(shù)，采用各類自主研發(fā)的擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的專業(yè)電器檢測及清洗保養(yǎng)設備，以及各類新型環(huán)保型電器清潔劑，能對空調(diào)、抽油煙機、油煙機管道、洗衣機、冰箱、熱水器、太陽能、飲水機、電腦、計算機機房等各類電器進行深入的故障檢測維修、深度的清潔保養(yǎng)，去除各類電器內(nèi)部污垢、油垢，并進行深層次消毒殺菌，排除家電安全及健康隱患，提升使用效率，延長使用壽命，還原家電健康本身，并為使用者創(chuàng)造健康環(huán)保的家電使用環(huán)境。

公司擁有專業(yè)的清潔劑產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)中心、專業(yè)家電清洗設備研發(fā)生產(chǎn)基地、家電清洗技術(shù)研發(fā)及培訓中心、家電清洗服務部，并擁有研發(fā)、生產(chǎn)、項目策劃、技術(shù)及業(yè)務培訓、技術(shù)支持等專業(yè)團隊，7x24小時全方位為客戶提供專業(yè)支撐保障服務。

家電清洗服務市場的無形價值是最大的，未來的市場前景也很好。通過清洗平臺提供的服務，共享利益，共建平臺，把每個人的潛力發(fā)揮到最大。最初做這件事情，就是做一個平臺，現(xiàn)在鄧總認為是在構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，不是簡單的平臺，因為如果是簡單的平臺，就會牽涉到利益的事情，在過程中就會有一些沖突。如果做成生態(tài)系統(tǒng)，所有人都是受益者，這件事情就能做好。

創(chuàng)新經(jīng)營模式，提升中高端產(chǎn)品銷售。

互聯(lián)網(wǎng)從上向下走，會出現(xiàn)惡性競爭的惡果，有時會帶來資源的浪費。但傳統(tǒng)的企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)，從下往上走，可能發(fā)展得更為良性。企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷接觸和學習新的知識，拋棄不適合市場發(fā)展規(guī)律的東西，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，且要跟上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的節(jié)奏，引領行業(yè)發(fā)展的方向。

鄧總的公司目前也在嘗試著做家電銷售零首付、零利率、零手續(xù)費，分期付款的形式。通常，一個顧客到店里，如果空調(diào)、洗衣機、煙灶等全套家電者都購買的話，支出金額在3～5萬，傳統(tǒng)的模式這筆錢需要一次性支付，對于顧客來講，壓力確實很大，考慮到承受能力，可能最終用2萬元購買了所有的家電產(chǎn)品。推出零首付、零利率、零手續(xù)費模式，顧客可以選擇一年，或是兩年還清，因為緩解了顧客的資金壓力，那么顧客可能會把購買金額從2萬提升到5萬，且會考慮更高品質(zhì)的產(chǎn)品。

分期付款對消費者而言，因為不需要付出利息，可以用較小的投入用到較好的產(chǎn)品。對銀行而言，增加了流水。對商家而言，有效的提升了客單價，提高了中高端產(chǎn)品的銷售比例。是個非常好的多贏模式。再加上利率和手續(xù)費全部由經(jīng)銷商承擔，對于消費者來講，有效的提升了生活品質(zhì)。對經(jīng)銷商來講，同樣的條件，提升中高端產(chǎn)品以及高毛利產(chǎn)品的銷售。同樣一個顧客，利潤翻番。銷售額增加，利潤增加，使得經(jīng)銷商也可以拿出一部分利潤來支付利息，對經(jīng)銷商來講，也非常合適。

目前，市場經(jīng)濟環(huán)境不好，在困難面前要擅于找出路。傳統(tǒng)的模式銷量雖然大，但高毛利產(chǎn)品銷售少，而現(xiàn)在這種模式會使得中高端產(chǎn)品逐漸成為主導。對于剛剛裝修的家庭用戶特別合適。此外，家電租賃這種模式也可以有效的提升終端高毛利產(chǎn)品的銷售，對于喜歡用新產(chǎn)品的顧客，租賃模式因為加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐。家電產(chǎn)品的最長壽命是十年，但通常小家電產(chǎn)品用五六年就改換了，通常換的時候消費者就會扔掉。這種對銀行，經(jīng)銷商，終端，消費者都是多盈的模式，自然會受到市場認可。

當然，租賃模式可能不適合所有的家電產(chǎn)品。但如電視產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，就非常適合這種模式。此外，空氣凈化器，一般消費者也愿意選擇試用這種模式。未來，家電的方向是智能家居，如果采取這種模式，一套智能家居消費者不需要投入太多的成本就可以享受。目前企事業(yè)單位的空調(diào)、空氣凈化器也多采用這種模式。將產(chǎn)品的銷售和服務一次性的銷售給消費者，這是多年以來的模式，但如果將服務銷售給消費者，將產(chǎn)品租給消費者，通過新的模式去銷售產(chǎn)品，也許會帶來不一樣的市場的和收獲。對于流動人口來講，也愿意采取這種模式。對于有著多年庫存、物流管理經(jīng)驗的傳統(tǒng)經(jīng)銷商來講，可以很方便的解決這兩個問題。

對代理商來講，目前這個階段已經(jīng)過了想著自己賺錢的階段，要把門打開，讓更多的人進來一起做事業(yè)，共享公司發(fā)展成果，共享公司的資源。只有勇于去嘗試，才能有機遇，且在嘗試過程，要不斷的接受和學習。