給管理算一筆成本賬

朱俊峰

人力成本歷來是企業(yè)管理者關(guān)注的熱點(diǎn)問題，隨著最低工資標(biāo)準(zhǔn)和社會(huì)平均工資逐年上調(diào)，這一問題的關(guān)注度也越來越高。其實(shí)我們不應(yīng)當(dāng)把眼光僅局限于人力成本，如果放到更廣闊的管理成本的高度來看，或許能看得更清楚，也更能理解為什么說所有的管理都是為了提高組織績(jī)效這個(gè)核心問題。

企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)模式

企業(yè)運(yùn)營(yíng)包括對(duì)供應(yīng)商和客戶的管理

我們先來看一張簡(jiǎn)圖：圖中虛線里是企業(yè)內(nèi)部的流程，實(shí)線里的是從接到訂單一直到銷售成功的流程。盡管每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況或多或少都會(huì)有些差異，但足以說明企業(yè)運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系。不同的企業(yè)，由于其供應(yīng)商管理成本和客戶管理成本不同，企業(yè)所花費(fèi)的成本也不同。對(duì)于那些客戶黏度較高、供應(yīng)商依賴性較大的企業(yè)，這部分成本相對(duì)較低；而對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)來說，可能尚且談不上供應(yīng)商管理，甚至企業(yè)要有求于供應(yīng)商，并且客戶黏度較低，因此對(duì)客戶的遷就也會(huì)較多，投入的成本也較大。所以，提高供應(yīng)商和客戶的忠誠(chéng)度是降低外部管理成本的重要手段。

人力資源管理與財(cái)務(wù)管理貫穿內(nèi)部各環(huán)節(jié)

企業(yè)內(nèi)任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)都離不開人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，因此，這兩項(xiàng)管理工作向來都是“一把手工程”。一個(gè)企業(yè)到底發(fā)展到什么程度，基本上可以從一把手關(guān)注什么來判斷。一把手在忙一線銷售，那么這個(gè)企業(yè)基本上在求生存；一把手在忙人力資源和財(cái)務(wù)管理，那么這個(gè)企業(yè)基本上在求發(fā)展；一把手在忙戰(zhàn)略，那么這個(gè)企業(yè)基本上在求轉(zhuǎn)型升級(jí)。

企業(yè)的管理最終體現(xiàn)在流程管理上

人力資源管理中，很重要的一項(xiàng)職能是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。而在規(guī)劃中包含了流程管理的內(nèi)容。這也是很多企業(yè)HR最終會(huì)成為首席運(yùn)營(yíng)官候選人的原因。事實(shí)上，打破“部門墻”，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，其實(shí)都是在不斷優(yōu)化內(nèi)部流程、降低內(nèi)部溝通成本，而這些都是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

企業(yè)采用哪種組織架構(gòu)，以什么樣的工具來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程最優(yōu)化，如何使信息在內(nèi)部順暢流動(dòng)，從而降低整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行成本，這些都是人力資源部門需要考慮的。領(lǐng)域?qū)＜遥–OE）提出方案和設(shè)想，業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）來組織實(shí)施，這是大多數(shù)企業(yè)可能會(huì)采用的辦法。但在實(shí)際工作中，并非所有企業(yè)的HR都會(huì)運(yùn)用 “三支柱”模式來建立人力資源體系。但不管HR采用什么體系，這些基本的工作要求和職責(zé)都是存在的。

管理成本與產(chǎn)出之間的關(guān)系

顯性直接成本和隱性間接成本

管理成本投入與產(chǎn)出之間有時(shí)存在直接關(guān)系，有時(shí)則存在間接關(guān)系。管理者往往比較關(guān)注那些有直接關(guān)系的成本，而對(duì)間接關(guān)系的成本就不那么重視了。比如，由于崗位設(shè)置不合理造成的推諉、扯皮等內(nèi)耗造成的成本增加；由于技術(shù)研發(fā)和裝備投入不足，造成生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品落后造成的市場(chǎng)縮減；由于人員薪資缺少競(jìng)爭(zhēng)力，造成人才流失；由于績(jī)效管理手段、指標(biāo)不合理，造成員工消極怠工等等，這些隱性的成本給企業(yè)帶來的傷害往往更大。

在人才的選用上，很多企業(yè)仍然一味壓低薪酬，在員工福利方面無法達(dá)到國(guó)家規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)。從顯性成本上看，這些行為似乎是在降低成本，但是從隱性成本來看，這樣做的成本其實(shí)更高。

人力資源成本不僅僅是薪酬福利支出

把對(duì)人才的培養(yǎng)看作“為他人做嫁衣”，不愿意投入，對(duì)人才只用不育，最終的結(jié)果是，由于知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力無法得到改善，產(chǎn)品也無法得到提升，使得企業(yè)無法適應(yīng)外部市場(chǎng)變化，最終受損的還是企業(yè)。即便可以通過外部招聘來解決人才困境，但付出的成本也極高——招聘成本不僅是投入到招聘網(wǎng)站和獵頭公司的那點(diǎn)預(yù)算，還包括招聘過程中投入的各種人力、時(shí)間，以及新錄用員工適應(yīng)崗位所需要的時(shí)間成本。尤其是核心崗位的人員招聘，對(duì)于企業(yè)來說是一筆非常高的成本投入。

薪酬最高時(shí)管理成本最低

員工薪酬是顯性的直接成本，而最終影響企業(yè)組織績(jī)效的則是員工的積極性、效率等這些隱性的間接成本。判斷一個(gè)企業(yè)的優(yōu)劣，在很大程度上要看這家企業(yè)的薪資福利水平如何，間接的也是看該企業(yè)的企業(yè)文化好還是不好。一個(gè)真正以人為本的企業(yè)是不會(huì)克扣員工薪資福利的。相反，他們會(huì)處處為員工著想，為員工解決后顧之憂。他們?cè)谶x擇員工時(shí)會(huì)有更大的挑選余地，從而總能找到最優(yōu)秀的人才來為企業(yè)服務(wù)，形成人才與企業(yè)的良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

算清管理成本的投入與產(chǎn)出

任何管理要解決的核心問題都是組織績(jī)效問題。而績(jī)效的組織與實(shí)施又是績(jī)效管理的核心。因此，管理的投入與產(chǎn)出，是管理者必須要考慮的問題。管理者必須經(jīng)常問自己一個(gè)問題：這項(xiàng)管理措施是否有其必要？它會(huì)帶來什么效益？是否還有更簡(jiǎn)便的方法來達(dá)到同樣的目的？

舉例來說。在人力資源管理課程上，繼任者計(jì)劃的實(shí)施非常復(fù)雜。但一家快消品公司卻將這個(gè)后備人才培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施得非常簡(jiǎn)單有效。這家快消品公司的門店遍布全國(guó)，他們的營(yíng)銷人員的職位體系從低到高是這樣的：

基層銷售人員——店長(zhǎng)——主管——區(qū)域經(jīng)理——城市經(jīng)理——營(yíng)銷總監(jiān)。該公司有一位店長(zhǎng)M女士，她當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)3家門店的工作，從職能上說，她已夠資格升任主管，但公司一直沒有給她升職。于是M女士直接打電話給營(yíng)銷總監(jiān)反映情況。營(yíng)銷總監(jiān)早就了解這個(gè)情況，但是由于M女士一直沒有培養(yǎng)出接替自己職位的接班人，所以公司也就不能提升她。于是營(yíng)銷總監(jiān)就給M女士定了個(gè)指標(biāo)，只要她在半年里培養(yǎng)出2名合格的店長(zhǎng)，公司就提升她做主管。而后繼人才是否合格，公司有著嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)公司考核通過后，不僅M女士的下屬可以升任店長(zhǎng)，她自己也可以升任主管。這樣一來，M女士的積極性就被調(diào)動(dòng)起來了。

該快消公司的做法極大地降低了公司在接班人計(jì)劃上的實(shí)施成本，公司只需要指定各個(gè)崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)即可，然后對(duì)員工申報(bào)的人選進(jìn)行考核，考核合格即可執(zhí)行繼任者計(jì)劃。

最低工資不斷抬高下的人力成本控制

企業(yè)如何才能降低用工成本呢？靠低工資、低福利，甚至違法少繳、不繳社保公積金，克扣員工工資，不提供基本的勞動(dòng)保護(hù)？這些做法顯然是行不通的，而且違法成本也不低。這可以從《勞動(dòng)合同法》以及各種涉及勞動(dòng)者保護(hù)的法律法規(guī)中得到答案。因此，降低絕對(duì)成本的方法并不可行。既然企業(yè)的用人成本是客觀存在的，人力成本的絕對(duì)數(shù)不斷上升也是不可逆轉(zhuǎn)的，因此，企業(yè)就要在降低相對(duì)成本和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率上下功夫。

降低相對(duì)成本是唯一出路

企業(yè)要降低用工成本，唯一的途徑就是在絕對(duì)成本不斷上升的同時(shí)，努力降低相對(duì)成本。通俗地說，就是提高整個(gè)企業(yè)效率。用人力資源術(shù)語來說，就是提高企業(yè)的組織績(jī)效。任何不能提高組織績(jī)效的管理都是無效的。

提高組織績(jī)效的手段很多，并非只有通過績(jī)效指標(biāo)的引導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)文化建設(shè)、工作流程設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、員工崗位配置、薪酬福利制度、員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等等各方面均可綜合運(yùn)用。另外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上，提高資金使用效率、投資風(fēng)險(xiǎn)控制、交易安全風(fēng)險(xiǎn)防控等各方面也是必須考慮的。

在此還有一個(gè)問題必須厘清，就是個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效之間的關(guān)系。個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效并非始終是完全統(tǒng)一的，在很多時(shí)候甚至是互相沖突和矛盾的。對(duì)于為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效而損害組織績(jī)效的員工，必須堅(jiān)決從企業(yè)中清除出去。這些人貌似短期內(nèi)提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是從長(zhǎng)期看，則是對(duì)企業(yè)組織績(jī)效最大的損傷。企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，樹立正確的發(fā)展觀，不能為了眼前的一時(shí)的所謂效益，而損害長(zhǎng)期的整體的利益。

以技術(shù)手段提高工作效率

在提高組織績(jī)效的過程中，還要充分運(yùn)用各種最新的技術(shù)手段，減少人工消耗。中國(guó)的人口紅利已經(jīng)消失，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中迫在眉睫的就是通過技術(shù)手段來解決勞動(dòng)力供應(yīng)不足的矛盾。從員工自身來講，不斷接受新知識(shí)、新技能以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，提升自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也是題中之義。只會(huì)簡(jiǎn)單勞動(dòng)的勞動(dòng)者在未來很容易被各種智能設(shè)備而取代。企業(yè)也要努力通過技術(shù)裝備替代，一方面實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，一方面適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化。

國(guó)家不斷提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整社保繳納基數(shù)，完善各種社會(huì)保障機(jī)制，雖然不能將這些舉措看作為了逼迫企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但是在客觀上的確起到了這一作用。因此，企業(yè)必須盡快適應(yīng)，而不是通過違法手段來對(duì)抗。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始，能適應(yīng)這種變化并在轉(zhuǎn)型中占得先機(jī)的企業(yè)，終會(huì)勝出。

責(zé)編/張曉莉