BT模式下高速公路機電工程風(fēng)險管理

陳雷輝， 周曉梅

(中遠(yuǎn)海運科技股份有限公司， 上海 200135)

BT模式下高速公路機電工程風(fēng)險管理

陳雷輝， 周曉梅

(中遠(yuǎn)海運科技股份有限公司， 上海 200135)

高速公路機電工程項目正廣泛采用政府和社會資本合作(Public-Private Partnership, PPP)、建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓(Build-Operate-Transfer，BOT)和建設(shè)-轉(zhuǎn)讓(Build-Transfer，BT)等新型項目融資模式投資建設(shè)。以某市BT模式Z項目為案例，分析了經(jīng)濟風(fēng)險、回款風(fēng)險、管理風(fēng)險和建設(shè)風(fēng)險等4種風(fēng)險類型;基于Z項目采取的風(fēng)險應(yīng)對措施提出了風(fēng)險管控的一些建議;為今后參建類似的BT項目，進行風(fēng)險管理時提供參考。

建設(shè)-轉(zhuǎn)讓模式； 機電工程； 風(fēng)險管理

0 引 言

建設(shè)-轉(zhuǎn)讓(Build-Transfer，BT)模式作為由建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓(Build-Operate-Transfer，BOT)模式延伸出來的新型項目管理模式，廣泛應(yīng)用于建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施項目中[1]。BT工程項目在建設(shè)階段，其建設(shè)資金來自于總承包商的自有資金或融資，政府不提供任何的資金支持；在項目交工驗收后，進入轉(zhuǎn)讓階段，按照項目約定的合同條款，政府按一定的回購方式在規(guī)定的回購期限內(nèi)對項目進行出資回購，總承包商在這一階段可獲得一定的投資回報[2]。

某高速公路機電工程Z項目通過BT一體化進行公開招標(biāo)建設(shè)，項目總合同額高達4.695億元，施工工期為7個月，施工內(nèi)容包括公路機電工程監(jiān)控、通信和收費等3大系統(tǒng)及隧道機電工程監(jiān)控、通風(fēng)、供配電、照明和消防等5大系統(tǒng)，需綜合運用通信、計算機、電子、交通工程和供配電等技術(shù)，該BT項目具有投資額高、工程體量大、技術(shù)要求高和系統(tǒng)集成度高等特點。風(fēng)險管理作為工程項目管理中的重要組成部分，貫穿整個項目的執(zhí)行過程。從立項、聯(lián)合設(shè)計、設(shè)備安調(diào)和竣工驗收等各階段都存在一定的風(fēng)險，其中涉及到土建、設(shè)計和機電等工作，需不同專業(yè)人士進行合作，存在著與項目其他標(biāo)段、業(yè)主進行施工活動的協(xié)調(diào)，有著諸多的不確定性因素影響著項目的順利進行。以該項目為案例，剖析BT模式下高速公路機電工程項目中存在的風(fēng)險，并從中總結(jié)風(fēng)險控制措施，提出對BT項目的風(fēng)險管控建議。

1 BT模式下高速公路機電工程風(fēng)險類型分析

與傳統(tǒng)的工程項目設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)(Design-Bid-Build，DBB)模式相比，采用BT模式建設(shè)的工程項目考慮的風(fēng)險因素更多，除項目施工期間的工程進度、質(zhì)量和采購等風(fēng)險外，還存在其自有的風(fēng)險特點和其他特有的風(fēng)險因素。結(jié)合該項目中風(fēng)險管控的實際過程，從項目總承包方的角度，分析BT模式下高速公路機電工程中存在的風(fēng)險類型。

1.1經(jīng)濟風(fēng)險

經(jīng)濟風(fēng)險主要表現(xiàn)為項目融資、投資成本控制等方面的風(fēng)險[3]。資金籌措是該項目開工前的一大難題，總承包為此向銀行進行貸款。融資產(chǎn)生一定的融資成本，如印花稅、貸款利息和擔(dān)保費用等，以及貸款利率浮動所帶來的風(fēng)險。此外，項目實施期間資金流量大，項目需提前做好投資成本(包括運行成本、采購成本等)的規(guī)劃、控制和管理，避免因成本超支導(dǎo)致的資金不足，進而影響項目持續(xù)執(zhí)行。同時在施工過程中可能存在物價水平上漲，使項目在采購設(shè)備材料和支付人力成本時的費用增加。

1.2回款風(fēng)險

BT項目在建設(shè)完成后要移交給政府，能否及時回款是項目能否獲得投資回報的關(guān)鍵所在。該項目合同中訂立的回款周期為竣工驗收后4 a，但在項目實際完工驗收后，總承包商才意識到回款期過長，出于對融資成本的考慮，在對業(yè)主的支付能力進行評估后，積極與業(yè)主進行溝通和協(xié)調(diào)，綜合雙方利益后重新制定了新的回款方案，使項目提前2 a收回全款。

1.3管理風(fēng)險

BT項目所涉及的部門、參與方較多，且作為新型的項目管理模式，更應(yīng)合理規(guī)范地組織項目管理。該項目業(yè)主和項目總承包方都缺乏相關(guān)的項目施工管理經(jīng)驗，出現(xiàn)的問題如與收費土建、房建土建和隧道土建等標(biāo)段的界面協(xié)調(diào)進展緩慢導(dǎo)致工期延誤；管理人員資源規(guī)劃不足，使得對分包施工隊伍的控制管理不到位，影響項目整體質(zhì)量和進度等。

1.4建設(shè)風(fēng)險

BT項目建設(shè)期間由總承包商自行組織管理，為獲取更多的投資回報，總承包方會更加重視項目施工管理過程，BT模式有利于降低項目建設(shè)風(fēng)險。但由于BT項目工程規(guī)模大，會使建設(shè)風(fēng)險面臨著更大的挑戰(zhàn)。比如在該項目中，物資采購體量是一般項目的3～4倍，包括674臺各類監(jiān)控攝像機、86套收費車道設(shè)備、116套PLC區(qū)域控制、279套緊急電話、184臺射流風(fēng)機和20 578盞隧道燈具等，保證這些物資滿足進度要求得到及時供應(yīng)是個大難題。而針對項目僅有7個月的施工工期，總承包商選擇7家分包商(4家勞務(wù)分包和3家專業(yè)分包)同時進場施工保證工程進度，但這無疑也增加了項目進度-質(zhì)量的協(xié)調(diào)控制的難度。

2 BT模式下高速公路機電工程風(fēng)險管控建議

根據(jù)總承包商對上述風(fēng)險采取的應(yīng)對措施，提出幾點關(guān)于高速公路機電工程BT項目風(fēng)險管控的建議。

2.1項目前期評估

總承包商在該項目所在地有著良好的市場基礎(chǔ)，在了解到業(yè)主急于籌建此項目，但資金存在短缺的情況后，主動向業(yè)主方提出采用BT模式進行建設(shè)，并積極與業(yè)主上級單位進行溝通和協(xié)調(diào)，征得上級單位的批準(zhǔn)和支持；同時在資金籌措問題上，及時向公司總部有關(guān)部門匯報采用BT模式建設(shè)此項目的情況，提供具體項目的投資計劃，獲得總部在建設(shè)資金上的支持，最后促成項目的建設(shè)實施。由此可見，企業(yè)在選擇參建BT項目時，前期政策和建設(shè)資金籌措是項目開展的關(guān)鍵，評估準(zhǔn)備工作需認(rèn)真做足，主要可從以下三方面展開。

2.1.1 對待投資參建的BT項目進行調(diào)研

從項目立項依據(jù)、招投標(biāo)文件和可行性研究及相關(guān)政策文件等方面入手，深入了解項目的審批手續(xù)、環(huán)評文件、建設(shè)地位、工程內(nèi)容、投資規(guī)模、工期要求和技術(shù)規(guī)范等內(nèi)容，預(yù)測項目的運作前景，確認(rèn)項目立項的合規(guī)、合法性和實施的可操作性。

2.1.2 企業(yè)對自身綜合實力的評估

一方面是技術(shù)實力，企業(yè)應(yīng)對照自身業(yè)務(wù)水平和以往施工經(jīng)驗，在項目評估的基礎(chǔ)上判斷自身能否勝任此項目，制定相應(yīng)的施工組織計劃、施工技術(shù)方案及重難點問題解決方案等；另一方面是經(jīng)濟實力，企業(yè)應(yīng)對項目基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)進行測算，給出項目總體投資估算和項目融資計劃。總投資估算除包含工程量清單報價和建安工程費用外，還包括建設(shè)期的融資費用(貸款利息、手續(xù)費、管理費等)和項目周轉(zhuǎn)流動資金費用。融資計劃用于指導(dǎo)項目建設(shè)過程中的資金安排和轉(zhuǎn)讓期回款方式、周期及金額的確定，確保對項目的投資數(shù)額和投資回報計算精準(zhǔn)，保障項目不受資金影響中斷實施。

2.1.3 評估項目業(yè)主的協(xié)調(diào)能力和支付能力

業(yè)主的協(xié)調(diào)能力會對項目執(zhí)行的進度產(chǎn)生影響，業(yè)主協(xié)調(diào)能力有限會使項目受到其它部門的牽制延誤施工進度，企業(yè)應(yīng)積極與工程建設(shè)的相關(guān)部門進行溝通，以利于項目的開展。支付能力是項目如期回款的保證，企業(yè)應(yīng)了解項目所在地的投資環(huán)境和以往實施同類項目的履約情況及項目資金來源保障情況等[4]。

2.2風(fēng)險分擔(dān)

該項目中，業(yè)主主管項目前期的招標(biāo)、組織開展和監(jiān)管等工作，設(shè)計單位負(fù)責(zé)項目的總體設(shè)計，總承包商負(fù)責(zé)項目建設(shè)資金籌措和施工執(zhí)行，監(jiān)理單位執(zhí)行施工期間對施工方的監(jiān)督與管理。各參與方分工明確，可發(fā)揮各方優(yōu)勢，按照風(fēng)險控制能力和承擔(dān)能力合理分擔(dān)風(fēng)險，將增強項目風(fēng)險管控能力，減少風(fēng)險帶來的影響[5]。各參與方一般可按照風(fēng)險分擔(dān)的流程(見圖1)分擔(dān)風(fēng)險，協(xié)商一致后在工程建設(shè)合同中予以約定，明確各風(fēng)險發(fā)生的責(zé)任主體。項目業(yè)主方可偏向于承擔(dān)國家政策上的風(fēng)險，如稅收政策調(diào)整、法律變更和征地風(fēng)險等，由其自身原因引發(fā)的過度干預(yù)項目違約付費等風(fēng)險也應(yīng)一并承擔(dān)；項目投資方偏向于承擔(dān)市場方面的風(fēng)險，包括融資不到位、利率變化、通貨膨脹和市場需求變化等風(fēng)險；項目實施方更多的是承擔(dān)建設(shè)期的風(fēng)險，如工期、質(zhì)量、技術(shù)、物資供應(yīng)和工程變更等風(fēng)險；設(shè)計方應(yīng)承擔(dān)因設(shè)計失誤、變更帶來的投資成本增加、技術(shù)難度加大和工程量增加等風(fēng)險；監(jiān)理方應(yīng)承擔(dān)施工期間協(xié)調(diào)、監(jiān)督不到位引起的進度滯后和質(zhì)量不達標(biāo)等部分風(fēng)險。此外，像通貨膨脹、匯率、利率和環(huán)保等人力難以控制的風(fēng)險，各方可通過協(xié)商共擔(dān)，約定各方的分擔(dān)范圍及比例，一些外界的、不可抗的自然災(zāi)害和戰(zhàn)爭等風(fēng)險可通過工程保險實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

2.3項目采購管理

高速公路機電工程本質(zhì)上是機電設(shè)備的安裝工程，尤其是BT項目中設(shè)備材料的采購成本極高，該項目中物資采購成本占項目總成本的比例高達74%。BT機電工程項目的采購需求需不斷的優(yōu)化和深化，為此必須要重視項目采購管理，控制采購費用的支出，嚴(yán)防項目資金風(fēng)險。該項目在采購工作中主要采取以下策略，從采購時間和設(shè)備選型方面進行深入研究，不斷調(diào)整和完善采購計劃，在進行電纜采購時，實時關(guān)注市場上銅價的變化趨勢，選擇在關(guān)鍵時刻低價全部購入，節(jié)約幾百萬成本；在滿足項目技術(shù)要求的前提下，對隧道高壓鈉燈和UPS等設(shè)備進行合理選型搭配，選取價低、質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，同樣節(jié)約幾百萬成本。此外，為保證項目物資供應(yīng)滿足進度要求，項目采用線上、線下相結(jié)合的方法，利用企業(yè)自有企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)系統(tǒng)，將采購申請、詢比議價、到貨確認(rèn)、票據(jù)管理和采購支付等工作遷移至線上，實現(xiàn)采購流程的信息化，提高采購工作的效率。

2.4分包商的協(xié)調(diào)控制

BT項目普遍工程量較大，工程施工分包情況比較嚴(yán)重。分包商作為工程施工的主體，若對其施工能力、技術(shù)水平和組織管理等方面未能進行有效控制，工程的施工質(zhì)量和進度將出現(xiàn)問題。該項目雖然建立了層級質(zhì)量監(jiān)督管理制度，但在管理人員分配上不合理、監(jiān)督不到位和分包商施工能力參差不齊等影響項目整體質(zhì)量和進度。因此，在對分包商的協(xié)調(diào)控制上，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況合理地選擇和分配分包商，挑選施工能力、執(zhí)行力、配合度和質(zhì)量控制等各方面綜合實力較強的施工隊伍，可從企業(yè)以往長期合作的分包商或企業(yè)內(nèi)部的合格外協(xié)供方庫中進行選擇。同時在施工任務(wù)向分包商下達移交時，總包應(yīng)明確施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、具體施工技術(shù)方法與規(guī)范及進度安排等要求，加強施工過程中的監(jiān)督和考核，及時發(fā)現(xiàn)并整改問題，減少項目風(fēng)險。

3 結(jié) 語

工程項目風(fēng)險管理是項目過程管理的體現(xiàn)，指導(dǎo)項目如何合理、有效的開展施工管理與控制。采用BT模式建設(shè)的高速公路機電工程項目在實施過程中表現(xiàn)出了經(jīng)濟、回款、管理以及建設(shè)等四方面的風(fēng)險，結(jié)合BT項目特點和風(fēng)險管理實踐過程，重點從項目前期評估、風(fēng)險分擔(dān)、項目采購管理和分包商協(xié)調(diào)控制等方面總結(jié)風(fēng)險管理的應(yīng)對建議，以期幫助項目總承包商提高高速公路機電工程BT項目的風(fēng)險管理水平，增加項目投資收益。

[1] 葛培建.基礎(chǔ)設(shè)施BT項目運作與實務(wù)[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2010.

[2] 楊誠.建設(shè)-轉(zhuǎn)讓(BT)模式工程項目融資風(fēng)險管理[D].天津：天津大學(xué)，2008.

[3] 余勇軍，伍迪，王守清.中國BT項目關(guān)鍵成功因素研究[J].工程管理學(xué)報，2014，28(3)：78-83.

[4] 范瑞.BT模式下市政工程項目風(fēng)險管理[J].四川水利，2015,36(4)：82-85.

[5] 楊曉敏.PPP項目策劃與操作實務(wù)[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2015.

TheRiskManagementofHighwayElectromechanicalEngineeringinBTMode

CHENLeihui，ZHOUXiaomei
(COSCO SHIPPING Technology Co., Ltd.， Shanghai 200135， China)

PPP(Public-Private Partnership), BOT(Build-Operate-Transfer), BT(Build-Transfer)and other new project financing modes are widely used in the investment and construction of highway electromechanical engineering projects. Looking at a BT project, the Z project, this paper analyzes the risks involved with the project in terms of the political risk, the economic risk, the cash back risk, the management risk and the engineering risk. It suggests some measures of risk control based on the experience gained in managing Z project which may be informative for other BT projects.

Build-Transfer mode; electromechanical engineering; risk management

2017-05-18

陳雷輝(1991—)，男，江西宜春人,碩士生,從事工程項目管理研究。

1674-5949(2017)02-0074-04

U415.1

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