不要等到員工說走，才想起挽留

任大客

流失率，是企業(yè)持續(xù)運營的萬惡之源。

人是企業(yè)最寶貴的資產，企業(yè)流失人才意味著成倍的沉沒成本，不算優(yōu)秀人才走掉的損失，根據(jù)商務智能公司CEI的研究，企業(yè)每增加一個新的工作人員平均要花費15000美元。除去特殊的情況，企業(yè)都不希望總是有人走。

我們來思考一下，現(xiàn)在員工要走的套路。首先是想走了，然后開始找工作，再然后找到工作，最后才提出離職。無論是誰，這都需要一段時間來折騰這個事兒，在這個過程中，事實上員工的心態(tài)是矛盾、糾結和極不穩(wěn)定的。

從行為上看，極不穩(wěn)定的心態(tài)導致工作狀態(tài)發(fā)生波動，產出數(shù)據(jù)或工作表現(xiàn)定會有跡可循。

從管理上看，管理者如果有工具可以抓住這些跡象，在這個過程的前段提前介入干預，發(fā)現(xiàn)問題和幫員工解決了問題，應該收效顯著。

基于這樣的邏輯，我們的“數(shù)據(jù)行為看板”，是一個有借鑒意義的員工流失的前向管理工具。

一、流失管理，盡量往前做

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說回老本行，我的實踐案例是在客服行業(yè)，況且該行業(yè)的流失率一直比較高，對于管理上的借鑒意義應該有效。

從行業(yè)來看，客服中心的運營，最看重的是均衡之道，而人員快速的流失是破壞這種均衡的關鍵因素之一。人員的流失不僅極大地增加了企業(yè)的人力資源成本，而且新員工占比過高將直接影響企業(yè)的服務質量和服務效率，對整個呼叫中心的服務品質造成極大的負面影響。

我們的困難是，流失管理應該怎么做？

我們通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計和訪談后發(fā)現(xiàn)，流失管理成效很低的原因，是等到員工說要走了，才想起來做些什么。

在員工提出離職的時候一般已下定決心，甚至已經找好新工作，挽留的舉措基本影響不到員工的決定；而如果能夠將流失管理工作前移，在員工剛萌發(fā)不滿情緒，或處于猶豫期的時候及時介入，這時候的介入舉措成效才會顯著。

經過調查研究，我們發(fā)現(xiàn)，對于客服中心而言，具有離職傾向的員工，在流失前期的大量數(shù)據(jù)和行為上具有一些共性的表現(xiàn)形式。

我們選取了公司近年內114名離職員工進行抽樣調查以及與對應的班長、主管等管理者進行訪談，發(fā)現(xiàn)具有離職傾向的員工普遍存在兩個方面特點：數(shù)據(jù)波動和行為異常，在這兩個方向上的的共性行為呈現(xiàn)集中和一致性。如果針對數(shù)據(jù)和員工行為進行統(tǒng)一歸納分析，就可以固化成為“數(shù)據(jù)行為看板”后提供給管理團隊，作為一種管理工具。

具體來講，我們發(fā)現(xiàn)抽樣中60%以上的離職員工前期會出現(xiàn)數(shù)據(jù)波動較大，如質量、效率等數(shù)據(jù)平均下降7.5個百分點；而40%的員工行為模式出現(xiàn)異常，包括出現(xiàn)遲到早退、言行消極等狀態(tài)，并且異常的程度與離職傾向的嚴重性和提出離職的時間具有明顯的正相關性。

根據(jù)對數(shù)據(jù)波動和行為異常兩個方面的情況進行歸納、分類、分級，制定分級別、分周期的流失預警機制，當發(fā)現(xiàn)問題的時候，管理者可以提前預判，并及時介入解決問題，將可以做到“流失管理往前做”。

二、“數(shù)據(jù)行為看板”的典型方法

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我們總結和歸納的“數(shù)據(jù)行為看板”，分為數(shù)據(jù)看板和行為看板兩個方面。

第一，數(shù)據(jù)看板：針對員工出現(xiàn)離職傾向的數(shù)據(jù)波動特點，從滿意度、首問、效率、考勤、績效等五項維度，通過“三時段”的全面監(jiān)控，形成具有三級預警的數(shù)據(jù)監(jiān)控看板，不同程度的預警對應啟動不同層級管理者介入。

注：三時段指的是分時段監(jiān)控不同數(shù)據(jù)指標，綜合預測員工離職傾向，滿意度、首問、效率每日監(jiān)控、考勤每周監(jiān)控、績效每月監(jiān)控。

數(shù)據(jù)看板的重要意義在于，發(fā)現(xiàn)員工的數(shù)據(jù)波動以后可以根據(jù)不同呼叫中心的運營特點和關懷舉措來采取不同層級的相關管理介入，如分層分級的面談、找到具體的問題癥結，針對性的給予工作上和生活上的問題解決等等。

第二，行為看板：通過用“行為”看“心態(tài)”，結合114名員工的調研和管理者訪談，我們發(fā)現(xiàn)了員工離職傾向之前的十大行為，在此基礎上歸納出具有離職傾向的四級別嚴重程度和出現(xiàn)行為異常的時間四階段維度的“行為看板”。

不同程度離職傾向也代表了問題解決的難易程度，比如離職傾向“輕”的階段，員工的表現(xiàn)通常是“抱怨飯?zhí)蔑埐瞬睢?、“儀容儀表隨意”、“朋友圈常發(fā)沮喪言論”等等，這時候班組長介入尋找到問題的可能性很大。

如員工表現(xiàn)為“沉默寡言不議論”、“遲到早退電話多”、“加班排班多反感”、“長假短假厭上班”等情況，說明問題已經比較嚴重，在此階段班長和主管的作用是側面的尋找到問題，并及時提出來獲得相關團隊和部門的支持，共同采取針對性的疏導、解釋、改善工作。

如果，離職傾向“嚴重”，員工的離開意向已經十分明顯，也就表示了態(tài)度的堅決性，這時候我們能做的事情已經很有限，該做的工作應該是與其暢快直接的溝通，更多的工作重點是去關注不要對其他的同事造成連帶效應。

有了這個工具以后，收到的效果是明顯的。一年期來看，人員流失比率下降7.8個點，而服務質量數(shù)據(jù)上升了8.3個點。從這個結果看是正向的。

對比咋咋呼呼地下要求，然后讓管理崗同事無頭蒼蠅一樣按照自己的理解和喜好去做事情，這樣的方法一定是集中、有效的。當然，這個工具在具體的行業(yè)、具體的企業(yè)，都應該重新優(yōu)化、因地制宜。

最關鍵的是，它是一種思維模式，讓主管、班長這個層面，在管理行為實施的過程中，有支撐、有數(shù)據(jù)、有工具，心里也就有了底氣，可以做到在最適合的時間做適合的事。

大團隊管理，最需要制度和工具。