做養(yǎng)豬行業(yè)的“桑塔納”

文/ 劉婕

做養(yǎng)豬行業(yè)的“桑塔納”

文/ 劉婕

這一次，豬真的在風(fēng)口上飛。2008年1月的一個夜晚，一架芝加哥出發(fā)的波音747航班，歷經(jīng)17個小時，抵達(dá)成都雙流機場。近200人護(hù)航，25輛專車迎接，15輛警車開道并沿途護(hù)送，任務(wù)是將866位“貴賓”順利送達(dá)目的地——四川天兆豬業(yè)股份有限公司（天兆豬業(yè)）基地龍池核心場。

這些身強力壯、體形俊美的客人其實是加拿大純正血統(tǒng)的種豬。在芝加哥登機前，還要從加拿大長途跋涉10多個小時，總共長達(dá)30多個小時的行程由國際高級檢疫官全程護(hù)送；每一只都帶有包含遺傳特征、健康狀況等信息的“身份證”，入境后需要經(jīng)歷一系列復(fù)雜的檢驗檢疫程序……不遠(yuǎn)萬里包機運豬，讓名不見經(jīng)傳的天兆豬業(yè)在業(yè)內(nèi)火了一把。此番效果正合了董事長余平的心思，但更令他得意的是另一筆性價比極高的買賣——在當(dāng)時耗資200萬加元永久性買斷了這家加拿大種豬基因公司在中國的技術(shù)許可權(quán)。多年之后再看，這似乎決定了天兆豬業(yè)作為一家“提供種豬基因技術(shù)的服務(wù)公司”的命運走向。

進(jìn)口管理體系敗走麥城

種豬再優(yōu)質(zhì)、技術(shù)再先進(jìn)、管理方法再高效，到這里來卻不是那個味兒，兩名加拿大專家在中國只待了一年時間便打道回府了。

余平和豬之間并沒有什么特別的淵源。1982年重慶建筑學(xué)院畢業(yè)，余平被分配到鐵道部援外辦公室，在中東和非洲負(fù)責(zé)電廠擴建、屠宰場、飼料廠和總統(tǒng)別墅的工程建設(shè)，拿著那個年代名副其實的高工資，8年后回國卻辭了職，成為百事可樂中國區(qū)管理總部的第三個中國籍員工。從生產(chǎn)運營負(fù)責(zé)人做到北京百事可樂的廠長，而后又擔(dān)任金佰利中國區(qū)運營總經(jīng)理，在跨國企業(yè)里遭遇七年之癢的時候，有變成“夾心餅干”的困窘，也撞到了職業(yè)的玻璃天花板。1997年，余平回到重慶倒騰農(nóng)貿(mào)市場，通過改造爛尾樓，做盤活閑置資產(chǎn)的中間人，倒也經(jīng)營得風(fēng)生水起——最漂亮的一單，是用30萬元本金做成了4000萬元利潤的生意?！氨M管是學(xué)建筑出身的，在房地產(chǎn)上也掙了錢，但就是不太喜歡這行，我的夢想是希望能夠做像百事可樂那樣的實業(yè)。”余平說，“標(biāo)準(zhǔn)化、模式能拷貝的行業(yè)，才有機會做大做強?！?/p>

一時半會兒，余平也沒發(fā)現(xiàn)什么門道，直到從農(nóng)貿(mào)市場做到生豬屠宰場的大股東，他發(fā)現(xiàn)收豬這件事挺麻煩：有時收來的太多，有時卻又收不著，大小不一沒有標(biāo)準(zhǔn)，安全和品質(zhì)還無法保障。追本溯源，豬的生產(chǎn)效率竟只有50%這么低，余平感覺其中必然有戲，干脆放下“屠刀”，自己去養(yǎng)豬。

作為外行人，余平先用三四千萬元買了一塊敲門磚—PIC中國公司的種豬。這是一家全球最大的種豬改良公司，基因保護(hù)極其嚴(yán)格，這意味著天兆無法得到完整的技術(shù)方法來支撐種豬的改良和管理。余平摸石頭過河，不曾想養(yǎng)豬竟比倒騰房地產(chǎn)、比跨國公司的生產(chǎn)運營管理還要復(fù)雜得多：豬場建了又拆、拆了又建，怎樣都不好用，更別提豬的身上毛病多，管理也跟不上……種種問題糾結(jié)成一團(tuán)亂麻，先前的投資算是全部交了學(xué)費。

開局不利。余平滿世界地尋找愿意提供基因技術(shù)與完整體系的種豬公司，最終促成了2008年那次轟動業(yè)內(nèi)的包機回國，天兆也通過成立合資公司的方式，共享加拿大Hylife公司種豬核心群遺傳進(jìn)展。

理論上說，有了加拿大的種豬、種源和體系，再有加拿大專家親自上門指導(dǎo)，已離成功不遠(yuǎn)?，F(xiàn)實卻是另一個版本：種豬再優(yōu)質(zhì)、技術(shù)再先進(jìn)、管理方法再高效，到這里來卻不是那個味兒，兩名專家在中國只待了一年時間便打道回府了。

首先，洋氣的豬場建設(shè)方案在中國就很難實現(xiàn)；其次，人文環(huán)境和管理土壤的巨大差異也讓天兆的管理團(tuán)隊頭痛不已—墻修高了，就有人在下面打洞；修低了，就有人從上面翻過去；安裝了監(jiān)控之后便總是停電盒跳閘，防盜工作可謂道高一尺魔高一丈；豬場很難招到愿意長期呆在豬場里面的員工……

“加拿大專家的管理是建立在人的責(zé)任心和機制完善的基礎(chǔ)上的。而我們的文化中，養(yǎng)殖業(yè)長期以來被認(rèn)為是一種副業(yè)，是沒有文化基礎(chǔ)的農(nóng)民就能從事的工作。沒有管理土壤、沒有責(zé)任心的員工、沒有一套完善機制去推動……也不奇怪那時我們的管理會敗走麥城。”天兆豬業(yè)管理中心總經(jīng)理戴林軒解釋。

而對于余平來說，百事可樂、金佰利成熟高效的管理體系實在銘心刻骨，“管理和豬場建設(shè)，一個是軟件，一個是硬件。豬和人，才是好產(chǎn)品的根本。所以我在完善管理和豬場建設(shè)方面的意愿是非常強烈的?！睆?008年下半年開始，天兆豬業(yè)在“洋體系”的基礎(chǔ)上，逐步探索并形成適應(yīng)中國本土的管理系統(tǒng)，余平靠著自己的建筑背景，親自負(fù)責(zé)豬場設(shè)計和建設(shè)，并命名為“余式豬場”。到2012年，隨著公司大踏步發(fā)展，余式豬場和管理體系分別經(jīng)歷了快速迭代演化。那段時間，余平感覺自己的腦洞一下子打開了：“就像狗尾巴上有個虱子，之前總想咬到它但總咬不到，別扭得很，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原來往地上一坐，尾巴一翹就咬到了?！?/p>

“咬到尾巴上的那個虱子”

過去是公司盯著員工做事，自從搭建好了薪酬體系和績效考核，就變成了員工主動做事，公司提供支持。

要咬到尾巴上的那個虱子，就要將種豬看作生產(chǎn)工具和產(chǎn)品，以工業(yè)化而非傳統(tǒng)畜牧業(yè)思維來養(yǎng)豬。種豬發(fā)情、配種、分娩等一系列的自然行為和周期，過去很難做到像工業(yè)領(lǐng)域那樣標(biāo)準(zhǔn)化、可控制?！霸谶@樣的情況下，員工的行為就是被動的，種豬發(fā)情了就要去配種，生崽了就要去接產(chǎn)。假設(shè)豬場里有一萬只豬，周期不同，怎么去管理？”管理中心總經(jīng)理戴林軒提到。員工隨時處于應(yīng)急狀態(tài)，等出現(xiàn)情況再去處理，效率自然低下；而養(yǎng)豬行業(yè)最大的特點是，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)問題時往往為時已晚，影響到未來幾個月甚至最后的銷售環(huán)節(jié)已是必然。要實現(xiàn)對問題的控制和預(yù)判，戴林軒發(fā)現(xiàn)，工業(yè)管理中的信息對稱、日清日結(jié)尤為關(guān)鍵。

信息不對稱可謂養(yǎng)豬行業(yè)的通病，命門很可能掌握在一個豬場看門人的手上；在不安全的封閉管理情況下，任何人員的操作失誤都有可能引發(fā)整批豬的淘汰；豬場內(nèi)部員工對同一件事情觀察和理解角度的差異，會導(dǎo)致匯報的偏差；一旦前端的數(shù)據(jù)差之毫厘，后端管理中心的決策便會謬之千里。做到信息對稱，實際上就是實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的全面管理。

天兆的管理團(tuán)隊用日清日結(jié)代替周報，確保響應(yīng)及時。最早，日報中只包括豬的數(shù)量、人的數(shù)量等簡單的數(shù)據(jù)流，后來發(fā)展到包括所有豬的流向、人的流向、物資的流向、成本的流向、績效的流向等。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，天兆逐漸理清了豬場管理的六大模塊：育種、生產(chǎn)、動保、營養(yǎng)、工程以及管理，總部作為中樞大腦，以條塊化的方式處理每個豬場、每個模塊每天的數(shù)據(jù)結(jié)果。以生產(chǎn)為例，天兆實行的是以28天為周期的批次化生產(chǎn)，通過全進(jìn)全出的模式，確保了豬只生物安全的同時，使生產(chǎn)管理更便捷、容易。

再好的管理體系，最后的載體都是基層工作人員。不再用圍墻來限制，靠命令去控制，而是將人性與動機考慮在內(nèi)，天兆首先在薪酬體系上下足了功夫。

以豬場基層員工的工資收入為例，天兆設(shè)置為三個部分：基本工資為日薪制，每多干一天，就多領(lǐng)一天工資，干多久與如何休假，由員工自己決定；第二部分為計件工資，即員工在豬場里每天養(yǎng)殖多少頭豬、每一頭計多少錢，而這部分收入由當(dāng)天所有參與該項工作的員工均分；第三部分為績效工資，管理績效只扣除不獎勵，主要衡量工作過程中員工的哪些行為沒有符合SOP規(guī)范而予以懲罰，批次績效則根據(jù)全年十三個批次的成本達(dá)標(biāo)、重量達(dá)標(biāo)給予獎勵。

三個部分組成的薪酬和績效體系看似簡單，卻分別隱藏著很深的“套路”。日薪制的設(shè)定是為了確保豬場安全，無論在豬場實際工作量如何，員工向外流動越少，獲得獎勵越多。過去公司規(guī)定好每個環(huán)節(jié)的配備人數(shù)，總會收到基層增加人手的申請；計件工資則調(diào)動員工積極性，由于收入均分，員工有動力保持小團(tuán)隊作業(yè)，并主動控制休假時間。績效工資則有效避免了監(jiān)守自盜等狀況，偷盜飼料、藥品、豬所引起的損失會計入成本績效，成本績效一旦變高，所有員工都無法拿到這部分獎勵，便有了相互監(jiān)督的動機。

在戴林軒看來，有效的績效考核機制能夠恰到好處地影響員工行為，“對于公司來說，要什么，就考核什么；對于員工來說，考核什么，就給什么。這是非常簡單的公式”。天兆將豬場內(nèi)的績效考核進(jìn)行分段設(shè)計，豬場雖然是一個完整的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，內(nèi)部以產(chǎn)仔舍、保育舍和培育舍為階段分成三個小微利潤中心，每個利潤中心有著屬于自己的產(chǎn)品（豬仔），對前序階段而言屬于客戶關(guān)系，一旦成本達(dá)不到、重量達(dá)不到或產(chǎn)品不合格，都會對后序環(huán)節(jié)的結(jié)算產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而影響個人的業(yè)績與收入。小微利潤中心的設(shè)置能夠令養(yǎng)豬流水線上的各個環(huán)節(jié)之間相互博弈，產(chǎn)生內(nèi)部自檢的文化，在提高效率的同時，節(jié)省了總部在監(jiān)督方面的工作量。

實現(xiàn)有效的日清日結(jié)、內(nèi)部自檢和遠(yuǎn)程監(jiān)督，一線員工每天準(zhǔn)確、快速的數(shù)據(jù)輸入必不可少。員工每天在系統(tǒng)內(nèi)填寫數(shù)據(jù)，意味著計件工資、績效工資都會隨之變動，與自身利益直接掛鉤；而無論是飼料還是藥品都需要準(zhǔn)確及時地輸入系統(tǒng)，才能獲得總部后臺的支持?！拔乙恢备蠹艺f，不要為我工作、不要為公司工作，要為你自己工作。我是投資者，基層員工掙了錢我才能掙到錢，這種理念貫穿在我們的數(shù)據(jù)體系之中?！庇嗥秸f，“過去是我們盯著基層員工做，現(xiàn)在是他們自己做，我們來支持。”觀念變了，角色也變了，自從基層員工的薪酬體系和績效機制搭建起來，余平感覺輕松不少，于是有了“咬到了尾巴上那個虱子”的暢快——“你一個人和那么多人天天在斗法，怎么搞得過？”

在基層員工的選擇上，天兆更傾向于選擇沒有養(yǎng)豬經(jīng)驗、科班出身的大學(xué)畢業(yè)生。集團(tuán)中心作為中樞大腦，基層員工如前端觸手，需要快速適應(yīng)和學(xué)習(xí)一整套天兆獨有的體系，余平看上的是年輕人的可塑性和執(zhí)行力，“就像麥當(dāng)勞里的員工那樣”。

然而，要吸引90后到封閉的豬場去養(yǎng)豬，可不是僅僅搭建好完善的基礎(chǔ)設(shè)施這么簡單。天兆在校招時歡迎男女朋友牽手入職，而且對女性求職者來者不拒，鼓勵員工之間“耍朋友”，這與豬場平時的封閉式管理不無關(guān)系。

“年輕人都要談婚論嫁，只有男生工作的環(huán)境并不合理。有女生在，大家工作的積極性也更高一些。”戴林軒解釋?，F(xiàn)如今，天兆的基層員工數(shù)量達(dá)到1000人左右，平均年齡21～23歲，男女比例3：1，種種舉措，都是為了讓這個看似最不穩(wěn)定的群體在豬場中穩(wěn)定下來。

更為重要的是，企業(yè)為基層員工搭建的人才培養(yǎng)計劃，讓年輕人擁有快速的上升通道。工作半年到一年便可升為主管，兩到三年升為場長，進(jìn)而便可獨立負(fù)責(zé)其他新場的管理。天兆子公司最年輕的一位總經(jīng)理僅24歲，年薪大概在40萬左右?！拔覀兤鋵嵲谂囵B(yǎng)一種特種兵，作為后臺指導(dǎo)著他們什么時候、朝什么方向扣動扳機?！庇嗥秸f，“這是我留的一個私心，免得人家挖走我的人。沒有頭盔、沒有武器裝備和強大后臺系統(tǒng)配備，把人挖走也沒用?！?/p>

“我們的拳頭是我們的腦袋”

近幾年的養(yǎng)豬市場持續(xù)繁榮，不少其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)紛紛入局，天兆擁有的知識體系，對它們而言非常需要。

余平所指的“后臺”，實際上是天兆位于重慶的集團(tuán)總部，包括成本中心、管理中心、運營中心、營銷中心和工程中心，起到?jīng)Q策中樞的作用，員工70人左右。遍布16個省的32家豬場則是名副其實的制造基地，在決策中樞的支持下扮演著操作手、執(zhí)行者的角色。

在2010年之前，天兆仍是一家在市場中“打亂仗”的小企業(yè)，由于體系沒有搭建完善，產(chǎn)品在市場上差異性不大，只能以經(jīng)銷商、代理、中介的傳統(tǒng)渠道吸引小客戶的生意。隨著養(yǎng)豬系統(tǒng)工程和知識體系的成熟，商業(yè)模式也就越發(fā)明晰：公司以無形資產(chǎn)和種豬作為投資，與中型和大型企業(yè)合作成立合資公司，輸入涵蓋動保、生產(chǎn)、育種、營養(yǎng)、管理和工程在內(nèi)的“6S服務(wù)”。商機在于，養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)長期以來基礎(chǔ)薄弱，行業(yè)最為欠缺的便是種豬、豬場建造和管理體系，不乏“產(chǎn)品好卻養(yǎng)不好”的慘痛案例，天兆找到了核心賣點，自然也就有了產(chǎn)品的溢價定價實力。除了按股權(quán)分紅之外，天兆每年還通過幫助合資公司完成特定業(yè)績，收取一定的服務(wù)費用?？蓮?fù)制、可拷貝，以小資源撬動大生意——這正符合余平長久以來的商業(yè)邏輯。養(yǎng)豬是名副其實的重資產(chǎn)行業(yè)，在現(xiàn)階段沒有原始資本積累的情況下，輕資產(chǎn)的商業(yè)模式也就成了必經(jīng)之路。

“我們的拳頭就是我們的腦袋?！睜I銷中心總經(jīng)理孫權(quán)興這樣說。而要與天兆合作，就必須嚴(yán)格并完整使用它的知識體系，六大模塊互為唇齒、缺一不可?？蓮?fù)制性有多高？孫權(quán)興介紹，不管是從哪個省市建設(shè)豬場，從注冊、建場、引種、提效、經(jīng)營整個流程在天兆的五個部門“轉(zhuǎn)一個圈圈”，四五個月內(nèi)就可配種生產(chǎn)，一年之內(nèi)準(zhǔn)備工作便可全部完成。

如今，天兆擁有的全資控股公司有7家，合資公司25家，這其中包括與雙胞胎、東方希望等擁有大型飼料廠的企業(yè)合作，共同建立合資公司。這些想要在養(yǎng)豬中游環(huán)節(jié)分到一杯羹的上下游企業(yè)，正需要一套成熟并且行之有效的體系來跨過入行的門檻，獲得足夠的安全感。養(yǎng)豬行業(yè)60%～70%的成本是飼料，余平認(rèn)為，未來的養(yǎng)豬行業(yè)很可能是飼料廠商的天下，這正是天兆的機會所在。特別是2016年、2017年的養(yǎng)豬市場持續(xù)繁榮，不少企業(yè)紛紛入局，而自己擁有的知識體系對它們而言非常需要。

豬市如股市。有人說，在中國最危險的行業(yè)里，養(yǎng)豬可以排在販毒之后。十幾年里，天兆經(jīng)歷數(shù)輪生豬價格的起伏跌漲，關(guān)鍵時候也曾把握時機。2011年的瘦肉精事件改寫了整個行業(yè)格局，從業(yè)者意識到，擁有自己的種源才能保證食品安全。2013年、2014年的豬肉價格低迷，一大批養(yǎng)豬場被震蕩出局，天兆經(jīng)受住了考驗。面對“豬周期”的怪圈，余平認(rèn)為除了控制成本，別無他法。

他的目標(biāo)是將天兆打造成養(yǎng)豬行業(yè)的桑塔納——幾萬塊錢但是好用、省油還皮實。“不管是豬場建設(shè)、管理體系還是工作流程，不要去追求技術(shù)一流，好用、合適、正好匹配我的體系就好，一定會有折中，因為我要的只是最好的結(jié)果?！庇嗍截i場從1.0版本到4.0版本的演變，核心一直圍繞著追求高效率和低成本。這個領(lǐng)域里最厲害的也正是那些將成本降到最低的企業(yè)。“其他行業(yè)降低成本就意味著偷工減料，而養(yǎng)豬行業(yè)，誰的成本做到最低就意味著它的產(chǎn)品越好，因為豬更健康、長得快、流程順；相反，投資成本高，說明飼料、藥品和人工花了很多錢，一定是在管理上出現(xiàn)了問題?！?012年以前，天兆的生產(chǎn)成本約在16元/公斤，成本根本無法抵御行業(yè)最冷的寒冬；2015年，這個數(shù)字是12元/公斤，2016年，11元/公斤，到今年，天兆在新疆豬場的生產(chǎn)成本已經(jīng)能夠控制在10元/公斤以內(nèi)——這意味著，即便是在豬市有史以來的最強寒冬，天兆也可以不賠錢，而公司的目標(biāo)是在未來幾年實現(xiàn)10元/公斤的平均成本。

接下來，余平計劃引進(jìn)法國、丹麥和美國的種豬和技術(shù)，并嘗試將它們的模式融合在余式豬場和管理體系之中。再遠(yuǎn)的未來，余平認(rèn)為還可以往下游延伸，“種源解決了，豬源的品質(zhì)就穩(wěn)定，屠宰就簡單了，做生鮮產(chǎn)品更是水到渠成”。