磨合
——我在東風(fēng)這8年(III)

□ 本刊特約撰稿 朱界飛

連載 SERIAL STORY

磨合
——我在東風(fēng)這8年(III)

□ 本刊特約撰稿 朱界飛

加盟新公司的第一個(gè)月，對(duì)任何人來(lái)說(shuō)，都是很重要的階段。一群來(lái)自不同國(guó)家、不同文化背景的人，為了一個(gè)共同的發(fā)展目標(biāo)，走到一起來(lái)了。各人的思維習(xí)慣和做事方式以及個(gè)性都不一樣。而這樣一批人，均具有各自豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和生活閱歷。

根據(jù)合資文件，東風(fēng)和日產(chǎn)雙方分別派出30名高管人員。日產(chǎn)方面選派的這30位干部，全都有國(guó)外工作的背景，全都能說(shuō)英文，而且具有工作業(yè)績(jī)和良好表現(xiàn)。

最后確定的四名最高經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員是：總裁中村克己：東京大學(xué)航天系研究生畢業(yè)、高級(jí)工程師，2001年，作為卡洛斯·戈恩入主日產(chǎn)后的一大人才發(fā)現(xiàn)，從一個(gè)研發(fā)小組的科長(zhǎng)躍升為日產(chǎn)全球項(xiàng)目總監(jiān)，帶著戈恩給予的一億美金，到美國(guó)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)Titen泰坦SUV項(xiàng)目，短短兩年里，泰坦成為在美國(guó)銷售最好的SUV之一。2002年，東風(fēng)日產(chǎn)合資談判進(jìn)入關(guān)鍵階段，已經(jīng)升為日產(chǎn)高級(jí)副總裁的中村，接替日產(chǎn)COO的志賀俊之，擔(dān)任日產(chǎn)方面首席談判官，和東風(fēng)方面首席談判官、時(shí)任東風(fēng)公司總經(jīng)理徐平一起，起草并共同制訂合資文件的所有細(xì)節(jié)。

日產(chǎn)方面派出的另外三位副總裁級(jí)干部分別為：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、投資和信息的小松篤司，原日產(chǎn)美國(guó)公司的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，年僅40歲，屬于日產(chǎn)全球中最年輕的副總裁；長(zhǎng)野繁樹(shù)，原日產(chǎn)歐洲采購(gòu)負(fù)責(zé)人；吉田衛(wèi)，原日產(chǎn)加拿大公司總經(jīng)理。還有像經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總部總部長(zhǎng)中山太郎，原南非公司高級(jí)經(jīng)理；QCD總部總部長(zhǎng)山野豐，原日產(chǎn)南美和西班牙等工廠的制造部長(zhǎng)……

東風(fēng)方面同樣選派了集團(tuán)內(nèi)部最強(qiáng)干的管理人員進(jìn)入合資公司：徐平為合資公司黨委書(shū)記兼副總裁、負(fù)責(zé)人事的副總裁李紹燭（現(xiàn)任集團(tuán)總經(jīng)理）、負(fù)責(zé)商用車事業(yè)的副總裁童東城和負(fù)責(zé)零部件事業(yè)的副總裁歐陽(yáng)潔（兩人均為集團(tuán)副總經(jīng)理）。

俗話說(shuō)，“一山難容二虎”。兩支同樣優(yōu)秀、極具個(gè)性但又完全陌生的管理隊(duì)伍走到一起，這對(duì)每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是巨大的挑戰(zhàn)。

2003年11月24日，雙方在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月的討論后，制訂出2003－2007四年中期事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并在北京向全世界正式發(fā)布，稱為“i的3次方”計(jì)劃。主要內(nèi)容是：到2007年底，“Nissan”品牌的乘用車銷售臺(tái)數(shù)增加到30萬(wàn)輛；“東風(fēng)”品牌的商用車達(dá)到32萬(wàn)輛；銷售收入增加1倍，達(dá)到800個(gè)億人民幣；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到兩位數(shù)；以及兩個(gè)大公司之間的文化融合和互相學(xué)習(xí)。這便是當(dāng)年在業(yè)界名噪一時(shí)的“i的3次方”計(jì)劃的三根支柱、三個(gè)“i”。

“磨合”兩字是一個(gè)比較溫柔的說(shuō)法，在中國(guó)改革開(kāi)放30多年“合資企業(yè)”發(fā)展歷史中，把文化、管理、思維和工作等各個(gè)方面中外雙方或多方之間日常發(fā)生的“沖突”，到今天演變成為“磨合”兩字，無(wú)疑是個(gè)一個(gè)巨大的進(jìn)步?！皼_突”總給人以敵對(duì)之間的概念，而“磨合”乃至再進(jìn)一步到“融合”，則是雙方在共同利益驅(qū)使之下的相互理解、尊重、妥協(xié)、讓步，為達(dá)到合資企業(yè)共同的利益目標(biāo)努力。我更是這樣深刻認(rèn)識(shí)到，從“沖突”概念進(jìn)化到“磨合”乃至“融合”，恰恰是中國(guó)30多年改革開(kāi)放最大的成果和歷史進(jìn)步。到今天，我已經(jīng)越來(lái)越少地聽(tīng)到有人說(shuō)“文化沖突”，而更多的是講“文化融合”。這為個(gè)人與個(gè)人之間、企業(yè)與企業(yè)之間、最后延伸到國(guó)家與國(guó)家之間的相互理解、尊重、妥協(xié)，對(duì)話而不對(duì)抗，摒棄零和博弈，堅(jiān)持合作雙贏，鋪下了理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)。

我把2003年夏加盟這家公司之后與中方和外方領(lǐng)導(dǎo)人和同事之間發(fā)生爭(zhēng)論乃至“沖突”的幾樁事例舉出來(lái)，用意就在于說(shuō)明這個(gè)道理：人與人之間因性格、思維和行為方式不同、加上各自生活和工作背景形成的不同習(xí)慣，矛盾和沖突是不可避免的，但絕不要上升到敵對(duì)或者"文化"的程度。一件事情的爭(zhēng)論發(fā)生后，學(xué)會(huì)更多地從對(duì)方角度思考，往往對(duì)緩解矛盾和沖突有好處。

故事一：

與總裁發(fā)生的第一次爭(zhēng)論，是在2003年8月我加盟后的第二個(gè)月，僅僅因?yàn)槊膯?wèn)題。公司運(yùn)轉(zhuǎn)一月有余，可我們的名片依然沒(méi)有做出來(lái)。這本來(lái)不是我負(fù)責(zé)的范圍，但看總裁有點(diǎn)不高興了，我說(shuō)：“我來(lái)做吧?！?/p>

從名片顏色的設(shè)計(jì)到文字的安排，我都根據(jù)總裁的意見(jiàn)，把日產(chǎn)和東風(fēng)的兩個(gè)公司logo掛在名片上面的兩個(gè)角，正面是中文的職務(wù)加名字，背面是英文。根據(jù)日本的習(xí)慣，要把名放在姓的前面，而且全部大寫(xiě)。我給設(shè)計(jì)印刷公司的指令沒(méi)錯(cuò)，但一看樣片，日方派駐員名字后面的姓沒(méi)有全部大寫(xiě)，只把開(kāi)頭第一個(gè)字母大寫(xiě)。

嚯，你看一個(gè)堂堂大公司的大總裁，把一打名片摔的一桌子一地板，頓時(shí)把會(huì)議室里其他日產(chǎn)派駐高管們嚇得目瞪口呆，連氣都不敢出了。不知咋的，我倒是十分的冷靜，也沒(méi)有太恐懼。我馬上打電話與設(shè)計(jì)公司溝通，問(wèn)清楚問(wèn)題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)。原來(lái)發(fā)現(xiàn)這不是最后正式打印的確認(rèn)名片，最后由我確認(rèn)認(rèn)可的名片在另外一個(gè)文件袋里。我找到另一個(gè)袋子，拿出名片一看，好嘛，沒(méi)錯(cuò)?？偛美潇o了下來(lái)，臉上即刻表現(xiàn)出抱歉的神色，但最后還是沒(méi)有說(shuō)出“對(duì)不起”兩字，畢竟是總裁嘛。

后來(lái)，我從日產(chǎn)同事的嘴里知道，總裁在日產(chǎn)是以脾氣大和嚴(yán)厲出名的，工作中眼里揉不進(jìn)半點(diǎn)沙子。這也就是戈恩看重他的原因。但是，我后來(lái)知道，總裁因?yàn)檫@件看似的小事情，對(duì)自己的脾氣有了驚人的控制毅力，直至2008年離任，在公司7萬(wàn)員工的感覺(jué)中，成了一個(gè)“好脾氣”的領(lǐng)導(dǎo)，但用新聞媒體朋友的話說(shuō)：中村的成功在于“克己”。

我與中村總裁工作的5年多里，再也沒(méi)有看到他發(fā)類似于摔名片這樣的小孩子脾氣，但我們之間的爭(zhēng)論和他批評(píng)我的那種內(nèi)在的嚴(yán)厲和威勢(shì)，我還是始終能夠感覺(jué)得到的。

故事二：

我和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部總部長(zhǎng)中山太郎的一次沖突，讓我學(xué)到了許多，也將值得我記憶一輩子的。這次爭(zhēng)吵對(duì)我后來(lái)的工作十分受益。

事情得從日本國(guó)家電視臺(tái)NHK采訪小組訪問(wèn)東風(fēng)有限說(shuō)起。2003年7月1日，公司正式成立并開(kāi)始運(yùn)營(yíng)后，日本輿論十分關(guān)心它的發(fā)展情況。這家日本最大的電視機(jī)構(gòu)破天荒提出，要來(lái)公司、來(lái)山里做調(diào)研式采訪?？偛檬种匾?，嚴(yán)令我必須做好接待和組織工作。

記得那是在2003年10月，公司剛剛開(kāi)張不到三個(gè)月。那天，我出長(zhǎng)差回到公司辦公室，正式從這位總部長(zhǎng)手里接過(guò)這項(xiàng)工作。當(dāng)我倆討論到采訪日程安排的細(xì)節(jié)時(shí)，涉及到了十幾位日方人員的名字。日本人的名字是個(gè)完全獨(dú)立的體系，和英國(guó)人美國(guó)人中國(guó)人完全不一樣，什么Nakayama、Nakamura、Nakagawa、Nakahama、Yamaha Yomura……這對(duì)像我這樣一個(gè)日文一竅不通的人來(lái)說(shuō)，一串溜名字說(shuō)出來(lái)，如入云里霧里，把我暈死。

他看我一問(wèn)三不知，頓時(shí)火了，一拍桌子：“你是怎么搞的？怎么什么都不知道？”

“??？我知道你說(shuō)的誰(shuí)是誰(shuí)?。磕憔垢蚁蛭遗淖雷?？”我也火了。

“你是個(gè)部長(zhǎng)，我也是個(gè)部長(zhǎng)，大家談工作，你怎么敢用這樣的動(dòng)作？”我拍了他的桌子。

“我們剛剛開(kāi)始和中方合作工作，你如果對(duì)他們也這樣的……”我又拍了一下他的桌子，“他們會(huì)怎么看你？”

“況且，我和你是在談工作，有問(wèn)題不能好好談，為什么要用這樣的方式？”我第三次拍了他的桌子。

“I am sorry. ”總部長(zhǎng)立即表示道歉。

“That’s Okay. Let’s go ahead. ”我馬上坐了下來(lái)，兩人開(kāi)始繼續(xù)討論。

在我過(guò)去和美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、加拿大同事的共事工作中，類似的爭(zhēng)論甚至爭(zhēng)吵沒(méi)少碰過(guò)，當(dāng)雙方爭(zhēng)吵激烈到了幾乎失控的時(shí)候，一般都是離席而去，互相有個(gè)冷靜思考的時(shí)間，過(guò)了個(gè)把小時(shí)或者一兩天或某種場(chǎng)合，雙方再表示歉意或者道聲Hello，重歸于好。但像這位在日產(chǎn)屬于老資格的總部長(zhǎng)會(huì)當(dāng)場(chǎng)表示道歉，我從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)。

討論結(jié)束，我離身告別，回到我的辦公室，可真的是有點(diǎn)心潮起伏，沉浸在總部長(zhǎng)道歉的感動(dòng)中。這就是日本職業(yè)員工的真實(shí)的一面嗎？他難道真會(huì)這么快原諒我連續(xù)三次拍他的桌子？他難道不會(huì)記仇，不去總裁那兒告我的狀嗎？

沒(méi)有，什么也沒(méi)有發(fā)生。反而，直到3年后他離任回國(guó)，這位總部長(zhǎng)不管和我開(kāi)會(huì)，還是和我一起打乒乓球，還是給我通郵件，都再也沒(méi)有發(fā)過(guò)一次火，而且寫(xiě)的email里充滿了禮貌、尊重和理解。

我真的從他身上學(xué)到了很多，他的豁達(dá)、他的寬容、他對(duì)事業(yè)的執(zhí)著。我真的很喜歡和這樣的上司和同事一起工作。

畫(huà)冊(cè)風(fēng)波

加盟公司后與中方同事的第一次磨合，是從做企業(yè)畫(huà)冊(cè)開(kāi)始的。畫(huà)冊(cè)里面，我策劃設(shè)計(jì)了總裁寄語(yǔ)、經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員、公司簡(jiǎn)介、產(chǎn)品介紹、公司里程碑事件等欄目。

作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的宣傳畫(huà)冊(cè)，突出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的背景介紹是很自然的事，董事會(huì)不應(yīng)再參與和干預(yù)日常公司經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，這對(duì)外企來(lái)說(shuō)很正常也很習(xí)慣?？墒?，對(duì)于一些習(xí)慣了央企套路的干部來(lái)說(shuō)，就很不理解了：董事會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，怎么可以放到經(jīng)營(yíng)班子名單后面去呢？繼而又延伸去想：是不是董事長(zhǎng)是中方的，你就不想把他放在外方總裁的前面？

于是，圍繞對(duì)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)和董事會(huì)職能和之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)矛盾出現(xiàn)了。問(wèn)題很快反映到了董事長(zhǎng)那里。那時(shí)的苗圩董事長(zhǎng)也沒(méi)有來(lái)得及去仔細(xì)考慮董事長(zhǎng)和總裁的工作關(guān)系問(wèn)題，但不久，他在內(nèi)部的講話中，強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營(yíng)委員會(huì)作為日常公司經(jīng)營(yíng)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)不干預(yù)它的日常事務(wù)，從而明確地把經(jīng)營(yíng)委員會(huì)和董事會(huì)的職能區(qū)分開(kāi)來(lái)了。

公司剛剛開(kāi)張做事，矛盾就來(lái)了。我和總裁幾次討論之后，認(rèn)為在畫(huà)冊(cè)上把誰(shuí)放前把誰(shuí)放后，這并不是太大的原則問(wèn)題。于是，就把"總裁寄語(yǔ)"改成“董事長(zhǎng)與總裁聯(lián)合宣言”，放在畫(huà)冊(cè)首頁(yè)；把董事會(huì)成員名單放到經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員名單前面，顯示其權(quán)威性。

于是，我提出需要總裁和董事長(zhǎng)倆人握手的合照，配在首頁(yè)的“聯(lián)合宣言”文章上?？偛靡餐饬?，但要我自己去想辦法解決。

那天，我闖進(jìn)了苗圩董事長(zhǎng)的辦公室，三言兩語(yǔ)匯報(bào)來(lái)意，請(qǐng)苗總盡快審改一下我起草的“董事長(zhǎng)與總裁聯(lián)合宣言”文字，并利用下次苗總和總裁例行會(huì)面的機(jī)會(huì)，能拍個(gè)合照來(lái)配合這篇文章。苗總非常爽快地答應(yīng)了。

臨走前，苗總跟我說(shuō)：“界飛，有些事情你要慢慢來(lái)，不要著急?！?/p>

我明白苗總指的是什么，馬上回答說(shuō)：“我知道了。畫(huà)冊(cè)上會(huì)把董事會(huì)成員名單放上去，并且把它放到經(jīng)營(yíng)委員會(huì)名單前面，等最后全部設(shè)計(jì)出來(lái)后，我會(huì)再拿給您審核的。”

但后來(lái)，我發(fā)現(xiàn)我對(duì)苗總當(dāng)時(shí)那句話理解的太簡(jiǎn)單太膚淺了。在我工作最初的相當(dāng)一段時(shí)間里，由于不同的思維和做事方式，我遭到相當(dāng)一部分干部的誤解和反對(duì)。后來(lái),直到苗總2005年5月調(diào)任武漢市委書(shū)記前，我向苗總直接匯報(bào)的機(jī)會(huì)幾乎再也沒(méi)有過(guò)，但在各種場(chǎng)合直接和他接觸和見(jiàn)面的機(jī)會(huì)不少，每次見(jiàn)面握手寒暄交談，感覺(jué)很是親切。

兩年后，當(dāng)我已經(jīng)獲得中方領(lǐng)導(dǎo)和許多干部的理解和信任之后，我才陸續(xù)從他們嘴里知道，曾經(jīng)在我最困難的時(shí)候，我得到了苗總的最先理解和后來(lái)一直保持的默默支持。我在想，也許正是這種默默支持，才有我繼續(xù)呆在這個(gè)崗位上工作的機(jī)會(huì)，直到2011年。

（未完待續(xù)）

朱界飛作為早期北京外企員工，上世紀(jì)90年代先后服務(wù)過(guò)AT&T和愛(ài)德曼中國(guó)等知名外企；之前有過(guò)13年新華社記者的經(jīng)歷，采訪過(guò)黎巴嫩內(nèi)戰(zhàn)、兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)及第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)；2003年加盟東風(fēng)有限前，先后擔(dān)任過(guò)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》副總編輯、央視經(jīng)濟(jì)頻道顧問(wèn)、《科技新時(shí)代》雜志總經(jīng)理等職。2011年結(jié)束8年“日產(chǎn)派駐員”任期后，繼續(xù)受聘擔(dān)任東風(fēng)有限內(nèi)刊主編、東風(fēng)商用車公司傳播顧問(wèn)及雷諾中國(guó)公司顧問(wèn)等職。