CEO說，像企業(yè)家一樣思考

張靜

在現實中，各級經理人往往是“豎井思維”“屁股決定腦袋”，各自為政，難以產生有效的協同，究其原因，除了領導力、文化、制度等因素以外，還有一個關鍵的要素，就是缺乏一個共同的思維框架和商業(yè)語言。而《CEO說》就是告訴大家，企業(yè)家是怎么思考問題的。

作者：[美]拉姆·查蘭（Ram Charan）

翻譯： 徐中

出版社：機械工業(yè)出版社

商業(yè)智慧無處不在

在日常生活中，我們經常有很多機會穿越城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，看見大街小巷的小販們在攤位上或推著手推車叫賣他們的貨物。如果你認真地和這些街頭小販討論他們的生意經，你一定會大吃一驚，因為你會發(fā)現：無論他們生活在哪里，銷售什么樣的商品，擁有什么樣的文化背景，他們都在以相似的商業(yè)思維和商業(yè)語言經營著自己的業(yè)務。更令人吃驚的是，這些街頭小販與杰克·韋爾奇（通用電氣公司前首席執(zhí)行官，被《財富》雜志評為20世紀最偉大的管理者）、邁克爾·戴爾（戴爾電腦公司創(chuàng)始人）等商業(yè)領袖運用的是同樣的商業(yè)思維和商業(yè)語言。

一些支付了7.5萬美元學費的MBA可能會說“預測需求”。但是，那些街頭小販可并不知道這個詞匯。他們不得不考慮清楚每天早上需要采購什么、采購多少、貨物品質如何以及蔬菜和水果的種類，等等。所有這些都是以他們一天能夠賣出什么為依據。

然后他們將制定價格策略，價格可以根據一天中需求的變化而靈活地改變。他們不希望把沒有賣出去的水果（存貨）帶回家。如果這些水果變質，第二天就會一文不值。他們之所以不希望保留存貨，另一個原因是因為他們需要現金進行第二天商品的采購。

在銷售的過程中，他們時刻都在權衡是否應該降價，什么時候降價，以及降價多少的問題。如果他們優(yōu)柔寡斷或者做錯了選擇，那么他們就會面臨失敗。同時，他們還要考慮顧客的維系，如果他們不和顧客公平交易，將面臨顧客的流失和名聲的損傷；如果他們逐步建立起顧客對自己的信任，將提高顧客的忠誠度。

而這個過程中涉及的現金、利潤、周轉率、資產收益率、業(yè)務增長和顧客構成了商業(yè)智慧的六大關鍵要素。

商業(yè)智慧可以化繁為簡，

抓住重點

每家公司都有一定的復雜性，無論復雜性是來自公司內部還是外部，都能夠利用他們的商業(yè)智慧化繁為簡，一針見血，找到賺錢的根本，從而果斷地做出正確的決策。

他們首先會考慮那些隨時變化的內部因素和外部因素。對于每一個因素，從銀行利率到市場趨勢以及政府法規(guī)，既要包括目前的狀況，也要包括對將來情況的預測。要從總體上考慮這些因素是怎樣聯系在一起的，然后考慮公司的基本行為。對于既定的模式和趨勢，要考慮這些與贏利相關的基本行為是怎樣運作的，它們相互之間有什么樣的關系，如何滿足優(yōu)先事項的要求，從而將公司變成一個賺錢的機器。

機遇來自你工作中面臨的復雜性和波動性。善于運用商業(yè)智慧解決問題，就能夠增加你面對復雜性問題的勇氣。如果領導人能夠設定優(yōu)先事項，清晰有效地傳達給其他人，其他人才能更加明確如何去做。如果領導人選擇了正確的優(yōu)先事項，公司就會興旺發(fā)達起來。

達成目標需要團隊協同共進

每一位CEO都清楚，在企業(yè)活動中，只有季度的里程碑，但沒有業(yè)務發(fā)展的終點。領導者必須每天都創(chuàng)造結果，并且一如既往地延續(xù)下去，維持很長一段時間。而所謂的創(chuàng)造結果，就是為團隊提供能量、樹立信心和補充前進的資源。

不管你是CEO，還是部門主管，或者僅僅是一個新人，你必須成為業(yè)務的領導者。業(yè)務主管要知道應該做什么，領導者應該知道如何通過他們去完成任務：充分利用大家的努力，提高每個人的能力，協同他們的能力達成目標。

第一，人崗要匹配

沒有合適的人從事合適的工作，一家公司就不能發(fā)展和繁榮。很多優(yōu)秀的CEO在回顧他們多年處理人事問題的時候，都認為自己犯過的最大的錯誤就是讓不適合的下屬在一個崗位上“待得太久”。那些持續(xù)取得優(yōu)秀業(yè)績的領導者能夠識別和發(fā)揮每個人的才能。他們把業(yè)務需要和個人的才能結合起來，花時間和精力把員工個人安置在他們最擅長的崗位上。

這里要說明一下，最合適的人未必就是最優(yōu)秀的人。一位領導評價公司一位優(yōu)秀的員工時，曾這么說過，他可以把事情做得很好，但是總需要別人告訴他應該做什么。顯然，這樣的人執(zhí)行能力強，但是卻不適合做管理者。

第二，建立高效的溝通執(zhí)行機制

一個齊心協力的組織就像一支奪冠的賽艇隊——隊員們可以以同一個節(jié)奏齊心協力，完成個人做不到而團隊可以做到的事情。但是當一個組織日益成長，達到幾十人甚至上百人的規(guī)模時，齊心協力就成了巨大的挑戰(zhàn)。

因此，業(yè)務的溝通機制就變得尤為重要。通用電氣通過定期舉行視頻和電話會議來解決這個問題。因為通用電氣業(yè)務的分布很廣，經理人員不能很頻繁地參加面對面的會議，因此通過視頻和電話會議讓他們聚到一起，至少每兩個星期，遍布全球的相關人員就會舉行一次對話溝通。通過這種會議，他們可以及時應對新出現的問題。

第三，明白要做什么和如何做

卓越的執(zhí)行來自把合適的人放到合適的崗位上，把他們的工作努力協同起來，把他們的潛能開發(fā)和引導到公司的重要工作上來。多數能做出成績的首席執(zhí)行官掌管著商務和人事兩方面的事務。商務智慧提供了行動的路線圖和清晰的分析。但是，除非你想一直做一個個體戶，否則，就要學習如何把人員和重要工作密切聯系起來。

制訂個人計劃

作為領導者，應該如何利用自身的商業(yè)智慧，把自己的工作重點和公司全局相銜接呢？

第一，評估整體

每家公司都面臨著各種挑戰(zhàn)。你首先應當確信自己了解公司面臨的挑戰(zhàn)，不要讓職務等級或者“豎井”影響你對公司業(yè)務核心內容的理解。然后，后退一步，從全局的角度觀察公司的業(yè)務。

第二，化繁為簡

列出所有影響公司贏利能力的因素，列出得越多，情況越復雜。與此同時，你要弄清楚這些因素中哪些是重要的，哪些是相互聯系的，這些因素之間是否存在某種趨勢。

第三，聚焦重點

突破復雜性后，你就能夠明確現實世界中正在發(fā)生著什么，之后，你必須為你的團隊、部門或者業(yè)務單元確定三四個需要優(yōu)先考慮的事項，并找出它們如何共同影響公司的現金凈流入能力。不要被宏偉的目標弄得云山霧罩，用簡單清晰的語言說明你要做什么，以及為什么這么做。

第四，齊心協力

首先，要將你的下屬放到合適的崗位上，然后將工作小組、團隊或者組織看作一個整體，并問自己：

各種想法和信息能夠公開和自由地交流嗎？

決策的速度如何？

決策的質量怎樣？

決策是否被堅持執(zhí)行，還是經常重新考量和重復工作？

我們的會議是否充滿建設性和使人振奮？

第五，成為領導者

萬丈高樓平地起?；仡櫧诸^商販的經營模式，無論是賣報紙，還是賣檸檬，抑或是做企業(yè)，其中的商業(yè)邏輯都是相似的。

成為領導者，帶著街頭小販一般的緊迫感挑出三四件重點工作，讓自己和下屬專注其中，毫不動搖。不要試圖面面俱到，也不要朝三暮四，更不要在挑戰(zhàn)面前畏縮不前。要不斷強調那些重點工作，讓全公司上下心往一處想、勁往一處使。

結語

有的書之所以經典，并不是因為它說明清楚了什么高深的理論，而是因為它把最基本的理論講明白了，通過現象發(fā)現本質，并讓這些本質成為你思考和做決定的“行為準則”或者“本能”。而《CEO說》正是這樣一本書。通過這本書，你可以借來一雙慧眼，學會商業(yè)通用語言，發(fā)現商業(yè)思維的本質，培養(yǎng)自身的商業(yè)智慧，學會企業(yè)家思維。

編輯：

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