學會回答

王玉

面對復雜的工作和生活問題，有問就要有答，誰能回答用戶、客戶的提問，誰就能在市場競爭中引領(lǐng)新格局，創(chuàng)出新產(chǎn)品；誰能回答上級、領(lǐng)導的提問，誰就能在職場發(fā)展中別開生面、捷足先登；誰能回答長輩、權(quán)威的提問，誰就能在社會生活中左右逢源、順風順水。那如何能做到回答制勝呢？

作者：姜維

出版社：機械工業(yè)出版社

難題處處有。

一天，領(lǐng)導在與你談完具體工作之后，突然微笑著問你：“我想把你與東成的崗位對調(diào)一下，你看如何？”你驚住了，東成是另外一個部門主管。這很難回答。

一方面，領(lǐng)導在談完當前工作后問你這樣重要的想法，顯然是比較正式的考慮，不是一時心血來潮。此時，對方關(guān)心你對這事的想法和態(tài)度。

另一方面，領(lǐng)導沒有給你思想準備，突然提出來，顯然又是在考驗你。此時，對方在乎你的反應和能力。

你準備怎么回答？

在職業(yè)初期，我們通常處在中下級工作崗位上，各種上級、平級、下級常常這樣有意無意地給我們出難題，讓我們回答不易。

大多數(shù)情況下，回答問題比提出問題更有難度。一方面我們自身底蘊、資源不足，另一方面任務性問題、關(guān)系性問題又需要完成和持續(xù)證明，如何跨越這個障礙？

這需要我們創(chuàng)新回答的思維。

從結(jié)構(gòu)上講，回答包括態(tài)度、策略和內(nèi)容三個要素。從回答的行為過程看，其內(nèi)在的思維邏輯順序是態(tài)度——策略——內(nèi)容，但站在提問者的立場看，順序并非如此。在職場中，人們的真實態(tài)度不一定會表露出來，所以通常會先關(guān)注回答的內(nèi)容。在理解回答的內(nèi)容之后，人們才會去推斷回答者的企圖、意圖、目標等，也就是回答者的策略手段之類。

因此，高效回答者的邏輯順序是策略（art）——內(nèi)容（idea）——態(tài)度（attitude），簡稱AIA模型。即回答者高度關(guān)注策略。在AIA模型中，回答者由內(nèi)向外構(gòu)建一種有策略指導的內(nèi)容和態(tài)度，完成一個完美的回答過程。

其核心思想是策略領(lǐng)先，內(nèi)容在上，態(tài)度輔助。策略整合內(nèi)容和態(tài)度，策略思維決定回答的質(zhì)量。在此原則下，本書作者給我們提出了高效回答的五大模式——借力、返回、繞開、反問和發(fā)酵。

一天，小李的工作小組給領(lǐng)導們匯報完“互聯(lián)網(wǎng)+”專項工作，領(lǐng)導們都聽得比較滿意。匯報完畢，老總問：“你們給自己打多少分?。俊毙±钤撊绾位卮?？

這問題既不能直接回答——無異于自己邀功請賞，也不能說不知道——那不等于說自己平時在工作中就沒有做過考核檢查嗎？因此，“分數(shù)高低”就變得很關(guān)鍵了，分數(shù)高了等于給自己樹敵，分數(shù)低了則讓跟隨自己拼搏的小組成員們失望。這里就需要借力來回答。

小李將問題轉(zhuǎn)給副組長：“你覺得呢？”

“組長在工作中，對各項工作是有考核和評分的，我印象中最近的考核大都是5分?！备苯M長如實回答道，大家都會心地笑了。

小李望著老總，直到老總發(fā)話：“好啊，那就按照5分給予獎勵。”

這個例子要表達的意思是：不是問誰就必須由誰來回答！

很多人總是喜歡自己單獨處理各種外部工作，以顯得能干和重要，但這樣做最終的效率其實不高，因為信息樞紐過于集中在一個人身上。

從提問角度看，人們按照常識，總是愿意找老板、找領(lǐng)導、找正職解決問題，并理所當然相信這樣一步到達權(quán)力中心的工作方法，過程最短，成本最低，效率最高。殊不知并非如此。在網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)中的信息流動總是優(yōu)于在中心型結(jié)構(gòu)中的信息流動。

在工作或生活中，至少有三類看似無關(guān)的人可以幫助你來回答。

一是同事、朋友。這是為應對四種不適合你回答的局面：第一，同事、朋友對問題比你更清楚，也更適合回答，比如被人追問成績、優(yōu)秀之類的事情。第二，同事、朋友對問題比你更不清楚。假如你的策略是應付提問者，甚至教訓提問者，不熟悉問題的同事回答更合適。第三，你很忙，讓別人回答減少你的負擔。第四，你清楚，你也不忙，但想留有余地。

二是下級、晚輩。通常，下級和晚輩會對幫你回答感到榮耀，這是對其態(tài)度和能力的一種認可。對于上級和長輩而言，這也是一種榮耀，是有實力、有資源、有人擁護自己的一種表現(xiàn)。

三是上級、長輩。請出上級、長輩來回答，這在提問者眼里應該是更權(quán)威、更可信的回答方式，他們通常都樂于接受。

當然，需要注意的是，當你讓別人代表你回答時，你并不能置身事外，你仍然是回答者之一，只是你的工作角色需要轉(zhuǎn)換。其他人回答得好，是你之功；回答得差，是你之過。這是很多處于職場初期的人士認識不夠的地方。

我們可以把回答視為一個關(guān)系建設工具，在需要時轉(zhuǎn)移給我們的關(guān)系對象。

比如，談判桌上，客戶似乎得寸進尺，乘勝追擊：“到底還有多少可能的風險點？你們得告訴我們，否則我們心里沒底，這合作就沒有辦法做下去了?！?/p>

做技術(shù)的同事低下了頭，看樣子很難回答了。你是做業(yè)務的，看似問題與你無關(guān)。但從策略上考慮，作為同事，在這樣的正式場合，在看似無關(guān)的問題上挺身而出，好處多多。

所以，在操作層面，你就可以這樣處理：

“這個問題很關(guān)鍵：到底有多少需要我們管控的風險點？我們雙方?jīng)]有達成一致意見前，工作必須停下來?！爆F(xiàn)場一片安靜，停頓之后，你繼續(xù)回答?！八?，我們首先要界定清楚什么是需要管控的風險點，為什么需要管控?！边@樣就將純技術(shù)問題合情合理地轉(zhuǎn)移到業(yè)務與技術(shù)平衡的問題上了，這樣的回答客觀說更有高度，更有操作性。

除了這種借力來回答的方式，還有以下幾種回答方式：

1.返回式回答

有時候，提問不是想要知道什么、驗證什么、考驗什么，提問者不關(guān)心被提問者對問題的回答內(nèi)容，而是通過提問實現(xiàn)某種特殊目的?；蛘邽榱送涎訒r間而提問，或者出于給別人禮遇而提問。這類提問看似漫無目的，但卻不好回答。因為提問者不關(guān)心回答的內(nèi)容，就會高度關(guān)注你的回答方式。這需要回答者掌握很高的策略性思維。

2.繞開式回答

有些問題需要借鑒外交辭令回答方法，才能在不損害單位利益、集體利益或個人利益的前提下，適當滿足提問者的要求。

敏感問題或尖銳問題比較難處理。如果回答稍有偏差，就會被以訛傳訛，造成負面影響。比較典型的回答方法就是運用人人都好懂的比喻方法，或者人人都喜歡的幽默方法。

再看一個例子。在談判中，對手似乎被逼急了：“姜經(jīng)理，你們就不能再讓一點兒利出來嗎？”這問題看來很尖銳，讓或不讓可能立即影響談判大局?！包S經(jīng)理，你已經(jīng)把我脫得只剩一條內(nèi)褲了，再脫，就露點了……”開玩笑的話會讓氛圍變得緩和，姜經(jīng)理把話題又帶回主題，“換個場合，內(nèi)褲也是可以脫的，下一批合同我們就要一脫到底。”談判順利進行。

3.反問也是回答

戰(zhàn)斗中的將士，面對敵人來箭，最好是能夠?qū)⒓东@下來反射回去攻擊對方；其次是直接將箭擋向?qū)Ψ揭粋?cè)，給對方造成一定危險；最低也需要將箭擋在遠離己方陣營的地方。這就是我們說的反問式回答。

比如面試中，典型難題之一是這樣的：

面試官問應聘者：“你期望的工資是多少？”如果應聘者沒有想好或者想試探公司的意愿的話，就可以反問：“你看我能值多少？”

反問對方的態(tài)度，可以在心平氣和的氛圍下促使對方重新思考原來的提問，為后面進一步對話改善條件。

4.發(fā)酵后回答

如果有人告訴你，一位已經(jīng)82歲的老科學家迎娶了28歲的女碩士，你怎么看？婚訊傳出，輿論嘩然?？茖W家知道，在這節(jié)骨眼上，怎么樣回答都沒有用。社會的大環(huán)境、大氛圍正處于熱鬧非凡之中。

直到一段時間以后，科學家才正式解密：

耄耋老人這樣回答人們的種種批評：“她是上帝給我的最后一個禮物?！?/p>

妙齡女子也這樣回答人們的質(zhì)疑：“他是我生命中的帶路人。”

這樣的回答太有力了。這里科學家回答的大策略就是發(fā)酵后回答模式：此一時彼一時，換個時間回答才好。在回答內(nèi)容策略上他又采取了繞開模式中的比喻方法：一個深邃的比喻，各自去解讀吧。

科學家的故事也印證了這樣一個觀點：回答創(chuàng)造真實人生，高效回答創(chuàng)造美好人生。

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