項目經(jīng)理職能作用的發(fā)揮

（太康縣水利局）

項目經(jīng)理職能作用的發(fā)揮

□王霞（太康縣水利局）

項目經(jīng)理處在項目管理中的“軸線”位置，是項目管理目標(biāo)全面實現(xiàn)的具體責(zé)任體現(xiàn)者，尤其是乙方項目經(jīng)理職能作用發(fā)揮的程度，直接關(guān)系著項目管理的成敗。文章通過在常年參與項目建設(shè)中，發(fā)現(xiàn)項目管理期間，乙方項目經(jīng)理實際發(fā)揮的作用，存在諸多不足之處。為此，筆者結(jié)合實際提出了探索性建議供研討。

乙方；項目經(jīng)理；職能

0 前言

全面推行項目管理，已成為歷史發(fā)展的必然。文章旨在對項目管理中處在核心地位的乙方項目經(jīng)理職能作用的發(fā)揮進行一些探討，以引起人們對乙方項目經(jīng)理的足夠重視，為乙方項目經(jīng)理充分發(fā)揮其職能作用創(chuàng)造必要的條件，從而有利于項目管理的全面實施。

在項目管理這個系統(tǒng)運行過程中，甲方乙方項目經(jīng)理處在其中的“軸線”位置上，是項目管理系統(tǒng)活動的直接組織者和協(xié)調(diào)者。而乙方項目經(jīng)理又是項目管理在實施階段的核心領(lǐng)導(dǎo)者，是項目管理目標(biāo)確保全面實現(xiàn)的具體責(zé)任體現(xiàn)者。離開乙方項目經(jīng)理，項目管理的實施就成為空談。也就是說，乙方項目經(jīng)理職能作用發(fā)揮的程度，直接關(guān)系著項目管理的成敗。因此就有必要圍繞乙方項目經(jīng)理職能作用的發(fā)揮這個問題，做一些探討。

乙方項目經(jīng)理是在企業(yè)推行項目管理，施工企業(yè)配套實施項目法施工的環(huán)境下提出來的，所謂乙方項目經(jīng)理，就是指定在項目管理過程中，代表乙方履行與甲方簽訂的項目合同條款，對項目施工全面負責(zé)的人。也就是說，根據(jù)責(zé)任一元化原則，乙方項目經(jīng)理就是自始至終對基建項目實施進行指揮控制、管理協(xié)調(diào)，組織項目施工所需的人、財、物、設(shè)備等資源，實現(xiàn)項目工期、質(zhì)量、成本的要求，由乙方單位任命（或聘任）的項目統(tǒng)轄管理負責(zé)人。項目經(jīng)理對項目全面負責(zé)，處于核心地位，是乙方在項目上的全權(quán)代表。

1 乙方項目經(jīng)理的職能作用

一是履行甲方項目合同條款，完成項目目標(biāo)。既然乙方項目經(jīng)理是乙方在項目上的全權(quán)代表，因此他負擔(dān)著履行甲方項目合同條款，完成項目目標(biāo)的義務(wù)，也就是要起到這方面的職能作用。即在項目施工過程中，執(zhí)行項目合同條款，承擔(dān)項目合同責(zé)任，并采用有效的方法去實現(xiàn)目標(biāo)，如運用全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟核算、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，推廣運用新技術(shù)、新工藝，確保項目進度，提高工程質(zhì)量，降低工程成本等。二是組織指揮、管理協(xié)調(diào)。乙方項目經(jīng)理是項目施工有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，是項目組織施工的最高組織者和指揮者，處在項目的核心地位，要確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，就需要乙方項目經(jīng)理充分發(fā)揮組織指揮、管理協(xié)調(diào)的職能作用。即組織精干高效管理班子和優(yōu)化的施工作業(yè)隊伍，并統(tǒng)籌指揮、管理和協(xié)調(diào)項目施工全過程的工作。三是決策應(yīng)變。乙方項目經(jīng)理是項目施工過程中的最高決策者。乙方項目經(jīng)理可以憑借實際管理經(jīng)驗和管理技巧及其決策應(yīng)變能力，及時處理和解決來自甲方等外部信息和指令，并貫徹到具體的項目施工過程中，處理好與甲方的合作關(guān)系，從而為確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的保證。乙方項目經(jīng)理職能作用的發(fā)揮，其最終目標(biāo)就是履行甲方項目合同條款，為甲方提供優(yōu)質(zhì)工程，實現(xiàn)項目目標(biāo)。也就是說，要達到這個目標(biāo)，就需要乙方項目經(jīng)理充分發(fā)揮職能作用。為此，乙方項目經(jīng)理需遵循以下原則。

1.1 組織高效原則

項目班子的選配及職責(zé)的劃分，是乙方項目經(jīng)理管理好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證，因而也是乙方項目經(jīng)理的重要職責(zé)。乙方項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目目標(biāo)及工作劃分，確定項目管理班子、職責(zé)劃分、管理跨度及授權(quán)程度。

乙方項目經(jīng)理要建立高效率的項目管理班子，就應(yīng)當(dāng)擇優(yōu)選擇與聘用項目管理專業(yè)人員。一般來說，乙方項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)選擇以下人員組成項目管理班子。其中包括工程技術(shù)負責(zé)人、工程質(zhì)量控制負責(zé)人、合同預(yù)結(jié)算及成本控制負責(zé)人、進度計劃負責(zé)人、物資設(shè)備采購供應(yīng)負責(zé)人等，項目較大時，可以設(shè)項目經(jīng)理副職或經(jīng)理助理，協(xié)助乙方項目經(jīng)理分管某一方面的工作。乙方項目經(jīng)理選聘項目管理班子成員除了要注意結(jié)構(gòu)以外，還要注意考察其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及與其他人合作共事的能力，以保證形成班子的整體優(yōu)勢和合力，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。

乙方項目經(jīng)理選擇精干高效管理班子之后，就需要根據(jù)項目目標(biāo)及工作劃分，以責(zé)任委托書的形式規(guī)定各專業(yè)負責(zé)人的職責(zé)，授予他們相應(yīng)的管理權(quán)限。從而為乙方項目經(jīng)理實施項目法施工提供良好的組織保證系統(tǒng)。

1.2 合理配置原則

為確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，乙方項目經(jīng)理就需要擇優(yōu)選擇施工作業(yè)單位，實行任務(wù)承包，形成項目施工的作業(yè)層；并在物資材料和設(shè)備使用上，采用租賃制和經(jīng)濟合同制，確保物資材料的供應(yīng)和設(shè)備的合理配置，最終使項目施工的各生產(chǎn)力要素（人、財、物、設(shè)備等）在項目管理上得以優(yōu)化配置。

1.3 動態(tài)管理原則

為確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，乙方項目經(jīng)理就需要綜合運用一些有效的現(xiàn)代化管理方法，堅持以項目工期、質(zhì)量和成本為中心的動態(tài)管理和全過程控制。

為了實現(xiàn)項目進度目標(biāo)的動態(tài)管理和控制，乙方項目經(jīng)理就需要從項目出發(fā)，加強施工計劃管理，編制工程工期控制措施規(guī)劃。并運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，編制有項目各工序的網(wǎng)絡(luò)總圖。另外，要圍繞關(guān)鍵線路，進一步通過編制月、旬、周項目施工運行計劃大表，使項目總網(wǎng)絡(luò)工期在施工的各工序、節(jié)點得到落實。在項目施工過程中，要加強實施動態(tài)管理，不斷地檢查計劃實現(xiàn)情況，并進行計劃的優(yōu)化和調(diào)整。如果因設(shè)備器材交貨延期以及人力、施工機具不足影響項目施工，造成拖延計劃工期的，乙方項目經(jīng)理要及時分析原因，采取對策，變更進度。特別是項目中途發(fā)現(xiàn)拖期而又必須在剩余時間追回工期時，要考慮縮短后面各項目執(zhí)行階段及工序的關(guān)鍵路線，可采取改變相關(guān)工序的順序聯(lián)系以及增加資源（增加勞力、多投入施工機具）的辦法。此外，在項目施工過程中，要搞好綜合管理，如做好勞動力、設(shè)備的平衡，搞好工序交接，加強工程調(diào)度和協(xié)調(diào)，以此確保工程進度及總體計劃的完成。

在項目施工質(zhì)量動態(tài)管理和控制方面，乙方項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循全面質(zhì)量管理的重點是作業(yè)質(zhì)量的思想，把工序質(zhì)量、單位工程、分部分項工程的質(zhì)量合格率作為考核施工質(zhì)量的主要指標(biāo)，制定質(zhì)量控制計劃，建立健全質(zhì)量保證體系，對項目施工全過程嚴格按照ISO9002質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)進行管理，充分運用PDCA循環(huán)和各種質(zhì)量管理工具，嚴格按照施工圖設(shè)計和各種施工規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行組織施工，實施工序質(zhì)量控制三檢制和三工序制度。在施工過程中，要廣泛開展群眾性的質(zhì)量管理小組活動。并且實施工程質(zhì)量否決權(quán)和獎罰制，開展第三方質(zhì)量檢驗與監(jiān)督，確保項目質(zhì)量控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 項目成本

乙方項目經(jīng)理，在項目成本動態(tài)管理和控制方面，要堅持實行目標(biāo)成本管理，進行全面經(jīng)濟核算。即一要預(yù)測目標(biāo)成本，做好成本估算。根據(jù)項目的工程量，并考慮市場因素和物價上漲等因素，測算出估算成本，與目標(biāo)成本加以比較，進行調(diào)整，編制出成本費用計劃，提出降低成本措施。二要在項目施工過程中，實行成本動態(tài)管理，進行成本控制。主要是做好直接費的分項管理。在人工費（勞務(wù)費）方面，必須把目光放在維持高作業(yè)效率的合理的人工費（定額工日單價）上，加強勞動定額管理，實行層層承包，提倡一專多能，盡量節(jié)省人力，提高工效。材料費方面，盡量節(jié)約原材料，項目實行限額領(lǐng)料，超限額部分嚴格控制。機械費方面，要制定配備計劃并有效地使用設(shè)備，保持高的完好率和利用率，實行設(shè)備租賃制度。此外，對間接費也要進行控制。三是要建立成本報告制度，使項目管理班子能及時掌握各項成本狀況，并進行針對處理，只有這樣，乙方項目經(jīng)理才能夠嚴格加強項目成本核算和節(jié)點成本控制，及時防止失控等，使項目成本目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

3 結(jié)語

隨著未來項目管理工作的日益發(fā)展和深化，將更加需要做為乙方在項目上的全權(quán)代表—乙方項目經(jīng)理，不斷提高自身綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮職能作用，在履行甲方項目合同，完成項目目標(biāo)方面，只有做到以上這些，才能在保證項目管理全面實施中起到其應(yīng)有的作用。

編輯：劉長垠韋詩佳

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2017-02-23