董玉友：N多壽司的連鎖生意經(jīng)

劉宇豪

董玉友身材削瘦，個頭不高，走在人群中絲毫不會引起額外注意。他一手創(chuàng)立的N多壽司（下稱“N多”）如同親生子一般繼承了這些特點，單店面積往往不超過10平方米，隱匿在繁華鬧市的滾滾人流中。人們路過、停留、咀嚼、離開、直到下一次出現(xiàn)，構(gòu)成一幅幅平淡無奇的交易畫面。他們不會意識到，在平淡無奇背后，這處精巧的空間下正在創(chuàng)造一些與之面積不符的高額利潤。

2015年年初，董玉友等來了一則令他欣慰的消息，江蘇省高級人民法院的一紙判決，讓N多在長達三年的商標侵權(quán)案中獲勝而出。這是N多發(fā)展至今的一個小插曲，仿佛是為了慶祝這場勝利，N多在市場份額上突飛猛進，2015年僅加盟簽單門店就有200家，而三年前這場官司風波伊始，N多門店的總數(shù)也才不過200家。

董玉友17歲離開安徽老家的時候，被同鄉(xiāng)的長輩認作為一個“能討到媳婦就算走大運”的人。如果這些評論家的邏輯成立，那顯然董玉友在之后的歲月里“交了大運”。80后的他，如今已為人父。身份也從當年的日料店學徒工、高檔酒店廚師變成了如今中國最大的壽司外賣品牌的創(chuàng)始人。他通常在8時10分之前把女兒送到學校，然后準時出現(xiàn)在辦公室：查閱郵件、對前一天市場部的工作匯報梳理總結(jié)。30分鐘之后，地點切換至會議室，一場簡短的早會即將開始。

這個看上去有些瘦小的男人正在率領(lǐng)著一支日益龐大的餐飲軍隊開拓疆土。行政辦公、物流、直營門店的員工總數(shù)已經(jīng)超過400人，如果算上遍布全國各地的1600家門店（含加盟），無論如何都會替他是否有能力管理好這部龐大機器的運轉(zhuǎn)捏一把汗。事實上，眼前的一切讓這個發(fā)跡于無錫的安徽商人感到興奮、踏實——很多年前，董玉友還會因不滿打工處境，下班后在筆記本里憤怒地書寫“你太無能了，太沒能耐了，太懦弱了……”，然后一頭扎進成功學叢書，渴望著命運的青睞。

美夢成真之后，責任和壓力開始取代自我實現(xiàn)后的滿足感。在接受《中國連鎖》雜志記者采訪的當天，董玉友一邊整理思緒，一邊告訴接連向他匯報工作的屬下“我正在接受采訪，回頭再說。”他坦言公司目前的管理還遠遠達不到理想中的狀態(tài)，人員結(jié)構(gòu)擴大帶來管理上的難題開始顯現(xiàn)，但現(xiàn)實似乎也沒那么糟。董玉友給了一個不置可否的回答，“說步入正軌也算是步入正軌，說沒有步入正軌也算是沒有步入正軌?！?/p>

N多在董玉友帶領(lǐng)下正在經(jīng)歷一場“有序且混亂”的沖擊，一方面業(yè)務的高速發(fā)展刺激了混亂的產(chǎn)生；另一方面產(chǎn)生的混亂又帶來針對性地調(diào)整。這就像外表看起來堅如磐石的物體內(nèi)部有著大量分子無規(guī)律的運動。但仔細觀察，無規(guī)律運動卻也在某種程度上遵循著特定的默契，就如同一個區(qū)域下形形色色的食客，他們的往來構(gòu)成了N多飛速擴張的堅實基礎(chǔ)，也使董玉友“讓壽司回歸中國”的美夢得以延續(xù)。

以下為《中國連鎖》雜志對董玉友的專訪

談產(chǎn)品邏輯

N多的產(chǎn)品設計邏輯里已經(jīng)把生魚這一品類去掉了，直營店和加盟店是不出售任何生魚類產(chǎn)品的。在公司高速發(fā)展階段，我們需要連鎖復制的效率，而效率要仰仗對產(chǎn)品質(zhì)量最基本的把控。

首先N多的單店面積都在20平方米左右，沒法提供一個理想的冷庫存儲空間。而生鮮品類的壽司對于食材的新鮮程度是非常苛刻的，這會對我們從采購、運輸、配送、倉儲提出非常高的要求，如果全國1500家門店都出售生魚類壽司，那在管理上無疑是一場災難。沒有把握的事情我們是不會貿(mào)然出擊的。這也是為什么N多在菜單上的品類始終沒有超過40種的原因。

其次，N多的菜單一直處于動態(tài)平衡。創(chuàng)業(yè)初期，我們菜單上最多高達100種品類，后來發(fā)現(xiàn)這帶給我們的管理壓力實在是太大了。經(jīng)過摸索和適應，我們認為菜單的調(diào)整遵循三點：1，長期滯銷，影響售賣的，砍掉；2，影響到生產(chǎn)標準化的，砍掉；3，保質(zhì)期過短的，比如說生魚類產(chǎn)品，也要砍掉。這些年我們一直在做的另外一件事是，每季度更新一次產(chǎn)品，每次至少更新5款。有些產(chǎn)品我們并不是永久性下架，我們會根據(jù)不同的時節(jié)、地區(qū)做一些調(diào)整，反復試菜，最終確定是否保留。

最后，N多的客單價在20元左右，我們所有的產(chǎn)品設計要在兼顧采購、物流、店面、人力的成本前提下，提供最適合消費者口味的食品。我們的研發(fā)人員到目前為止有10位，這10位里面有一部分是我們從做壽司這個領(lǐng)域請來的大廚，這些人提供專業(yè)高度；有的是從N多門店上提拔上來的廚師，這部分人長期在一線，了解消費趨勢；還有一些就是對食品營養(yǎng)有研究的專家，他們提供質(zhì)量保障。除此之外，我們還會有一些日籍、臺灣籍的顧問提供參考意見來協(xié)助研發(fā)。除了這些參與制作的研發(fā)人員之外，最重要的是顧客。直營店最重要的功能之一就是充分了解顧客，從而順利的開發(fā)產(chǎn)品。這個工作在日常的工作過程中就會進行，及時了解顧客的口味變化，然后反饋至總部。比如我們鋪向全國的5萬份市場問卷調(diào)查，再比如結(jié)合社會熱點，把電視劇、電影等一些熱點元素融入到新品研發(fā)當中。

談商業(yè)理念

第一句是，讓壽司回歸中國。這點在我們的官網(wǎng)上有一個很詳細的介紹。

第二句是，幫助更多人創(chuàng)業(yè)成功。關(guān)于這點，我在下面講加盟商的時候會提到。

談加盟商管理

對于部分單店加盟商的管理是一個永恒話題，也是我們一直認為比較頭痛的事情。因為不管怎么去篩選，總會有一些不太適合的人成為加盟商。在去年上半年開始，N多總部籌備了N多商學院，提供每季度一次的加盟商培訓。這個是免費的。其中通過我們評估判定為比較重要的課程是強制要求參加的。然后還有一些是自愿報名的，這個課程設置在無錫。

我們鼓勵加盟商之間相互學習。這件事必須由總部出面引導，不然加盟商之間會產(chǎn)生隔閡，他們的競爭有可能導致我們的管理失控。所以引導很重要。我們給予加盟商的權(quán)限還是比較大的，他們的營業(yè)時間由自己分配，賺到的利潤總部也不會參與分成。但是加盟商每做一個經(jīng)營決定的時候，他所有的意見是需要總部和其它優(yōu)秀加盟商代表審核通過的。如果通過，那他的想法和建議都能得到支持，總部甚至會在全國統(tǒng)一去執(zhí)行，并給他一定的物質(zhì)獎勵。除此之外，菜品上的創(chuàng)新、營銷方案、優(yōu)惠活動、門店升級，加盟商可以向總部提出建議，我們也有相應的獎勵。

說一些具體的規(guī)定，比如：低于我們?nèi)珖y(tǒng)一售價的80%是不被允許的。在這個條件下，所有關(guān)于價格波動的方案必須報備總部，經(jīng)過審核通過后加盟商才可以去設計相關(guān)物料。

資質(zhì)文件和手續(xù)是由加盟商自己辦理的，總部在各區(qū)域的代理商以及我們的督導會協(xié)助它們完成。

我們對加盟店和直營店一視同仁，但是兩者的分工是不同的。直營店負責戰(zhàn)略上的布局、品牌測試、風險測試。加盟店就像我上面說的，需要幫助更多人創(chuàng)業(yè)成功。加盟商只有賺到了錢才會有動力維護并推廣好N多的品牌。而比如一些高租金、高用人成本的地方我們則會用直營店優(yōu)先測試。對于總部來說，一個店的虧損換來的未知的經(jīng)驗教訓，并且推廣給所有店是非常有價值的。

一般來說，總部會有一個參考標準，1000塊錢對應賣多少貨，這可以為加盟商的進貨決策提供參考。如果在一個完全陌生的區(qū)域，沒有任何經(jīng)驗可以依靠，那我們就會增加供貨的頻率：壓縮供貨周期，單次少進，多次進貨。后期掌握規(guī)律之后，再固定下來。目前當?shù)氐呐渌秃凸┴浂际怯啥嗉椅锪鞴就瓿傻模煌墓矩撠煵煌膮^(qū)域。如果是店面偏小的加盟店，我們一般會在這個店附近建立一個倉庫的，方便加盟商的運營。

至于成本控制方面，N多在采購上做到了多層審核，所有的供貨商全部公開透明，供貨商基本上都是固定的。這些也都是通過長期的考核最終才確定的，基本上不出現(xiàn)大的問題我們不會更換一個供應商。

談代理制度

14年之后N多開始嘗試推行省級代理制度。省級代理的選擇和企業(yè)做管理一樣，我個人的經(jīng)驗是：不要找空降的代理商，當然N多內(nèi)部的企業(yè)管理也從不招空降的領(lǐng)導。

我們所有的代理商基本上都是從加盟店店主起步，然后逐步成長為代理商。所以說現(xiàn)在要是有人和我說想做代理，我一般都讓他先開一家店。為了什么？互相考察。我們對他做一個了解，他也對我們做一個了解。當大家互相認同也有配合默契后，他可以做一個小范圍區(qū)域的代理。以此類推，如果這個代理商真的很優(yōu)秀，那我們愿意看到他成長為省級代理。我們把加盟商成長和員工成長看作是一樣的概念。

更重要的是一個稱謂上的變化，N多更習慣把加盟商、代理商稱為合作伙伴，而不是從屬關(guān)系。在利益分配方面，我們會讓代理商賺取更多的利潤。比如說加盟費這一項，代理商可以抽走85%，總部只拿15%。在發(fā)展速度上，我們一般不要求代理商的速度，我們要求的是質(zhì)量和管控：代理商必須要達到我們規(guī)定的開店存活率85%以上的規(guī)定。代理之后進一步的相關(guān)工作都是由總部培訓服務支撐的。比如永久性的培訓設計、永久性的新品測試開發(fā)、永久性的督導運營都是總部來支持。省級代理主要負責市場開拓，以及對于門店的一些輔助巡查，協(xié)助總部的督導。

目前代理是根據(jù)我們某個區(qū)域里面代理商的培養(yǎng)程度決定的。比如你的能力達到一定程度，你就可以一級級往上升。我們分的很細，區(qū)級代理都有。只要你有能力和熱情，我們愿意把你從店長培養(yǎng)成區(qū)級代理、市級代理、省級代理。這個體系目前來說還不算特別完善，我們還會一點點改進，這個過程里我們始終把單店加盟商和區(qū)域代理的利益放在第一位，然后不斷調(diào)整。這個才是最重要的。

談選址依據(jù)

N多有一個基本認知：就是我們不給自己刻意設置條條框框。我們從不去定義哪個地方應該開哪種類型的店，也不定義壽司應該怎么吃，在哪吃。我們只考慮消費者愿不愿意吃。比方說，N多壽司的吃法，它打破了傳統(tǒng)壽司店的營業(yè)時間，傳統(tǒng)壽司店一般作為中飯或者晚飯，但N多你可以把他當作早飯、中飯、晚飯、夜宵、零食來吃，都可以。從這點來說，只要開在有我們目標消費群體的地方都是可以的。那我們現(xiàn)在需要的主要是一些沿街商鋪，社區(qū)和商超。N多的目標消費群以年輕女性為主。15～25歲在這部分消費群體里大概占40%。

我們目前的店的綜合存活率在83%以上。店面分布的話在全國都比較平均。這說明我們對產(chǎn)品口味在全國的調(diào)查和把控還是比較到位的。國內(nèi)很多消費者對外來食品的口味沒有分辨能力，我舉一個很簡單的例子：比如星巴克的咖啡，國人早年根本沒有喝咖啡的習慣，第一次喝肯定不適應。但你不能說咖啡就是難喝，它就是這個味道。N多做壽司也是這個道理，很多人以為壽司是國外的食品，會有一些抵觸心理，因為消費者一般都不太愿意去嘗試新的東西，口味上可能適應不了。我們在做這方面處理的時候就得格外小心與注重，對酸甜辣的把握一定得進行大眾化處理。目前來說只有新疆地區(qū)的清真口味和其它地區(qū)有所區(qū)別，其余地區(qū)的壽司你在全國哪里吃都是一樣的。

盡管在選址上我們不會去刻意追求，但是對同區(qū)域下的保護措施還是有的。比如說核心商圈我們的保護范圍大概只有1公里。在核心商圈、步行街以外的地段，我們一般控制在3公里左右。也就是說這個范圍內(nèi)最多只能容納1家店。

談外賣市場

外賣市場和品類有關(guān)。

我個人認為一個品類是否能打開市場，要看它是否屬于剛需，比如我們都知道包子、米飯在中國是不會消失的，但如果只賣包子和米飯顯然又會被淹沒在紅海市場里。這里面需要明白一個趨勢：未來南北的飲食文化差異會越來越小。如果能夠把品類和剛需的關(guān)系同未來飲食趨勢正確結(jié)合起來，你就會知道自己應該賣什么；第二個也是趨勢問題：生活節(jié)奏在未來會越來越快，人們對于快餐對于外賣的需求也會越來越大，在這點來看，外賣市場沒有什么“虛火”。

當然，如果只是單純的做線上的外賣的話，我認為可能是有虛火的。N多的線下營業(yè)額要占整體營業(yè)額的70%，就是因為這么些年以來我們一直都在發(fā)展我們的線下店，而不是在線上做一些營銷。這個和我的從業(yè)經(jīng)歷有關(guān)，我從一開始對互聯(lián)網(wǎng)就不太了解，無錫本身也不是一個互聯(lián)網(wǎng)很發(fā)達的城市。所以發(fā)展至今，N多的線下管理體系和門店發(fā)展比一些所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲要扎實的多。

談未來趨勢

隨著餐飲行業(yè)的發(fā)展與進步，未來小品類、單品、輕餐飲一定是餐飲業(yè)紅海中的藍海。小品類大市場。但選擇很重要。一、尋找小品類，但市場潛力必須大，要選擇具有一定的地域文化特色和消費基礎(chǔ)的品類；二、選擇自己感興趣的品類。每個品類都可以成功，但是最好要選擇自己感興趣和擅長的，做精做專，別輕易放棄。

我希望N多在中國通過20～30年的發(fā)展，能發(fā)展到1萬5千家店。這是一個長遠目標。短期來看，3～5年之內(nèi)應該能夠突破5千家。當然我們現(xiàn)在開始有意放緩腳步，希望走的穩(wěn)一些。

另外，N多的消費者總會成長，可能發(fā)展到一定程度他們的階層會上升到白領(lǐng)、身份會轉(zhuǎn)換為媽媽。這時對一些有經(jīng)濟基礎(chǔ)的人而言，N多在檔次和口味上已經(jīng)不能滿足他們了。他們對于品質(zhì)和審美的需求在上升，對價格的敏感程度在下降。所以我們從前兩年開始就已經(jīng)在有意識的布局一些中高端的壽司品牌，比如說龍?zhí)飰鬯?。至于在產(chǎn)品設計和經(jīng)營理念上我們遵循同樣的本質(zhì)，就是站在消費者的角度來考慮。我們希望能在壽司這個行業(yè)盡可能多的去占領(lǐng)各個消費水平的用戶。

目前兩個品牌的研發(fā)人員是同一撥人。未來也不會分開，至少壽司這個品類肯定不會。除此之外，N多也會對一些餐飲品牌進行孵化。對一些有專長的人（加盟商、內(nèi)部員工）進行資源上的分配和支持，平臺開放，通過占取一些股份，幫助他們?nèi)コ砷L。我覺得所有餐飲品牌，它的發(fā)展思路肯定是一樣的，所以無論他們做什么品類，應該都是有幫助的。