民辦培訓機構績效考核存在的問題與對策探究

童坤坤　周道娟　劉麗敏　呂少娜

【摘 要】 隨著人們在教育方面需求的上升，民辦培訓機構的競爭也愈演愈熱，完善的考核體系將是民辦培訓機構發(fā)展的關鍵。本文通過分析民辦培訓機構的特點，深入分析其在績效考核方面出現(xiàn)的問題，從績效考核意識、績效評價方案、反饋機制、激勵方式等方面探討其對策。

【關鍵詞】 績效考核 問題 民辦培訓機構 對策

社會經(jīng)濟的發(fā)展和人們教育觀念的進步，推動了我國民辦培訓機構的發(fā)展。但大部分民辦培訓機構由于教育資源缺乏，管理不規(guī)范等弊端導致其從業(yè)人員流失嚴重，競爭實力下降。基于民辦培訓機構的特點，影響其發(fā)展的關鍵因素是績效考核。因此，建立一個合理有效的績效管理體系對于民辦培訓機構有著巨大的作用，加強對民辦培訓機構的績效管理體系的研究至關重要。

一、民辦培訓機構的特點

市場需求巨大且行業(yè)利潤高。民辦培訓機構的大勢興起與市場需求和行業(yè)利潤關系緊密。以寧波市為例，據(jù)2016年寧波市教育局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，寧波各種民辦教育培訓機構已有700多家，其中少兒教育、IT、英語等是民辦培訓機構行業(yè)的重要支柱。其中就英語這一項民辦教育培訓在寧波市場上的市值就高達1.3億元。寧波市中運營較好的民辦培訓機構其一年的利潤大都在32%以上，有些民辦培訓機構的利潤甚至還能達到50%以上。

技能培訓為主高端培訓為輔。個人技能提升培訓是主要目標，也是民辦培訓市場的主流。參加具體工作技能上的培訓占到培訓總量的四分之三。相對于基礎層次的培訓來說，高端層次的培訓雖然在市場占的份額不大，但是其需求卻越來越高。然而在很多二、三線城市，高端層次的教育培訓還處于發(fā)展的萌芽階段。

師資隊伍對企業(yè)發(fā)展影響較大。企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于企業(yè)的師資力量。民辦培訓機構師資隊伍有兩個特點：弱聯(lián)系和培訓娛樂化。一方面，民辦機構與講師之間屬于弱聯(lián)系，多靠利益維持，同時對講師的依賴性大；另一方面，為了活躍課堂的氛圍，將教育的本質(zhì)拋開，過分追求娛樂化。

監(jiān)管不合理導致市場混亂。民辦培訓機構主要管理部門一般有教育局、工商管理部門、財政局，以及教育協(xié)會等。民辦培訓機構市場管理和批文的部門復雜，多部門聯(lián)合管理常常造成管理有空白區(qū)，重疊區(qū)，多級監(jiān)管導致培訓市場異?；靵y。

二、民辦培訓機構績效考核現(xiàn)狀

（一）對績效考核認知模糊

較小規(guī)模的民辦培訓機構受部門設置、管理水平影響，基本上不會有完整的績效考核的概念；在較大的機構中，基層管理人員由于工作任務較重，公司績效考核不合理就會使其滿意度較低，忽視績效考核。一般員工對公司沒有全局把握，唯“任務”是從，對績效的考核沒有完整概念。

（二）績效指標的選擇缺乏科學性

民辦培訓機構在績效考核過程中容易選擇不合理的績效指標。具體有兩個問題：第一，考核標準同質(zhì)化。民辦培訓機構大都只考察員工的工作業(yè)績和工作能力，員工的品德不以考察，各個部門沒有明顯的區(qū)分；第二，績效指標缺乏彈性，可操作性不強。

（三）績效評價結果應用過于狹窄

民辦培訓機構過于依靠績效考核成績來評價一個員工的工作能力，而忽視了對員工其它方面的考核，績效考核僅僅用來調(diào)整員工的工資水平和獎金的標準，在對職位調(diào)整等方面完全不使用績效考核標準。

（四）考核內(nèi)容不全面

民辦培訓機構績效考核內(nèi)容比較單一，考核結果只能顯示其員工的工作能力，而對于公司形象、員工工作氣氛、員工道德品質(zhì)、員工短期目標與企業(yè)的目標的一致性等問題沒有進行考核。

三、民辦培訓機構績效考核對策

（一）加強機構人員的績效考核意識

企業(yè)的管理者首先在意識上重視績效管理，在應對難度大的管理內(nèi)容時，要調(diào)整好自己的心態(tài)，提高自己管理方面的綜合能力，為真正落實績效管理打好基礎；管理者要營造輕松的氛圍，鼓勵員工參與，弱化員工的階層感，強化責任感；管理者要及時做到定期的反饋，復盤，不斷強調(diào)機構的愿景和目標。

（二）設計科學合理的績效評價方案

建立系統(tǒng)完整的績效獎懲機制。培訓機構可以做以下兩方面努力：第一，要加大對績效獎懲方案的研究，建立“過程-結果”型的系統(tǒng)績效獎懲機制。第二，培訓機構要建立正向的績效考核制度，多激勵，少懲罰。

績效考核理念的轉(zhuǎn)變。民辦培訓機構要重視員工的長期發(fā)展，以人為本，讓教師感受到企業(yè)對其的重視程度，充分調(diào)動教師的工作熱情，發(fā)揮教師的教學潛能，讓教育機構的教育質(zhì)量得到質(zhì)的改善。為了教育機構的長遠發(fā)展，機構要讓教師參與到績效的管理中來，通過教師的互評等策略不斷讓教師發(fā)現(xiàn)自身的問題，并及時改正，促進教師和教育機構的關系。

（三）建立及時有效的溝通與反饋機制

考核者與被考核者溝通機制的建立。培訓機構的績效考核者要及時將考核結果反饋給被考核者，并告知其解決問題的方法，幫助他們及時改正這些問題；同時被考核者由于身處考核政策中，對政策的執(zhí)行能力最了解，所以要給被考核者提供方便的通道以便于向考核者提供改進績效考核的建議，考核者在收到建議后要及時對被考核者作出反饋，讓被考核者有參與感和重視感?？冃Э己嗽u價系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)的建立。培訓機構要重視績效評價的反饋，要讓評價者了解這種公平的意識，要讓評價者根據(jù)不同環(huán)境做出最客觀的評價。具有公信力的評價才能被欣然接受。

（四）合理利用多種激勵方式

過去民辦培訓機構一般管理人員的薪水構成一般為“基本薪金+獎金+福利”，但未來培訓機構在運用該薪酬模式方式時要對不同的崗位職員區(qū)別對待。例如，研發(fā)型的員工在進行教學創(chuàng)新時，就要根據(jù)其創(chuàng)新的成果來判斷其具體的酬勞；輔助型的員工在結算酬勞時，就要計算其工作時間的長短，和員工整個工作日的業(yè)績；教學型員工可以根據(jù)其課時量、課堂學生積極度和最終學生的考試情況來決定。

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