企業(yè)并購研究

白雪蕾++代岑穎

摘要：并購行為是企業(yè)發(fā)展到一定程度出現(xiàn)的產(chǎn)物，企業(yè)的并購有利于整合資源，提高市場(chǎng)占有率。聯(lián)想集團(tuán)一直是我國電腦市場(chǎng)的領(lǐng)跑者，2004年8月聯(lián)想通過并購獲得全球最先進(jìn)的IBM PC業(yè)務(wù)部，由此實(shí)現(xiàn)了其短暫低谷后新的發(fā)展高峰。以聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)部為研究對(duì)象，首先解釋了并購的定義，然后分析了聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC業(yè)務(wù)部的背景，闡述了并購的方案以及并購過程中遇到的問題，并針對(duì)問題提出相應(yīng)對(duì)策及建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；聯(lián)想集團(tuán)；IBM PC業(yè)務(wù)部

中圖分類號(hào)：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.15.027

1企業(yè)并購的含義

企業(yè)并購指的是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的公司產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移的兼并和收購這樣兩種含義和方式的行為。企業(yè)并購的理論基礎(chǔ)是1+1大于2，用整合資源的方式來提高生產(chǎn)效率。對(duì)于企業(yè)的并購行為，要嚴(yán)格意義上區(qū)別于吞并。并購是共生的，被并購方需要有足夠的技術(shù)和競(jìng)爭力來打動(dòng)和吸引并購方，能夠?yàn)椴①彿綆硪欢ǖ暮诵母?jìng)爭力，但是被吞并方能夠帶來的潛力很小。除此以外，橫向并購能夠有利于改善行業(yè)結(jié)構(gòu)，縱向并購能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)原材料和銷售渠道的控制，混合并購后的企業(yè)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭力。很多時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略和成功經(jīng)驗(yàn)是無法復(fù)制的，但是并購后的企業(yè)可以通過分享經(jīng)驗(yàn)的方式，減少學(xué)習(xí)成本，節(jié)約發(fā)展費(fèi)用。

2聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)部的背景

20世紀(jì)末，聯(lián)想根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了發(fā)展目標(biāo)，那就是要憑借自身的發(fā)展技術(shù)在2010年以前躋身世界五百強(qiáng)的企業(yè)之中。聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)很明確，將主要精力放在技術(shù)的研發(fā)上，以客戶的需求為導(dǎo)向。最終帶領(lǐng)產(chǎn)品走向國際化。但是從2002年開始聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展遇到了瓶頸期，它的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示聯(lián)想的業(yè)績不是很好，已經(jīng)占領(lǐng)市場(chǎng)的產(chǎn)品不再具有市場(chǎng)競(jìng)爭力，新推出來的產(chǎn)品也不再躋身于市場(chǎng)，而且聯(lián)想集團(tuán)的競(jìng)爭對(duì)手也很強(qiáng)勁，戴爾、華碩等電腦品牌也在迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)收購了IBM全球PC業(yè)務(wù)部門。在聯(lián)想的并購過程中，聯(lián)想獲得的主要是IBM筆記本業(yè)務(wù)全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，以及在未來5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利，聯(lián)想集團(tuán)也一躍成為全球第三大PC制造商。

聯(lián)想集團(tuán)將IBM并購以后并非一帆風(fēng)順，也經(jīng)歷過低谷，最嚴(yán)重的時(shí)候一年以內(nèi)虧損2.26億美元。總的來說，分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是2005年到2009年，由于聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略是要想辦法穩(wěn)住IBM原有的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和客戶，聯(lián)想集團(tuán)聘用外國人擔(dān)任CEO，但是效果不佳。在之后的三年中，柳傳志先生出任聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席，瓦解并購以后雙方的員工和團(tuán)隊(duì)之間的文化差異，在企業(yè)之間形成一種新的企業(yè)文化并且還將聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)的模式成功復(fù)制到了海外。事實(shí)證明，這一舉措是成功的，2011年11月，聯(lián)想成為世界上第二大PC制造商。

3聯(lián)想并購IBM PC的方案

聯(lián)想對(duì)IBM的并購是雙方的意愿。2000年，IBM就有吸引聯(lián)想集團(tuán)并購的意向，而聯(lián)想集團(tuán)也想借IBM的技術(shù)和資源走向國際舞臺(tái)的打算，再加上聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展已經(jīng)到了瓶頸期，急需新的突破口。2004年8月，聯(lián)想集團(tuán)著手并購IBM。歷時(shí)半年，并購成功，耗資17.5億美元，其中6.5億美元是美元現(xiàn)金，6億股票，還有6.5億IBM的債務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM，整合了IBM的銷售網(wǎng)絡(luò)，包括客戶、分銷、直銷渠道等等，還有IBM的技術(shù)專利以及一些合資公司和研發(fā)中心。如圖1所示為聯(lián)想集團(tuán)收購BIM以后聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，從圖中可以看出并購以后的股權(quán)實(shí)現(xiàn)了重組，雖然還是聯(lián)想控股，但是這個(gè)IBM也擁有了9%的股權(quán)，這說明這些海外并購對(duì)權(quán)利和利益的分配還是發(fā)生了很大的變動(dòng)的。

4聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC面臨的問題

4.1文化沖突

聯(lián)想沒有并購IBM PC以前，企業(yè)屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，企業(yè)的文化強(qiáng)調(diào)的是員工與企業(yè)共存亡的儒家精神，但是并購以后，與IBM PC濃厚的官僚主義文化之間發(fā)生碰撞。除此以外，新聯(lián)想集團(tuán)中有一半的員工來自IBM PC，中西方文化的差異導(dǎo)致員工形成派別，也出現(xiàn)了亞文化帶來的分列式的特征。

4.2職業(yè)經(jīng)理人投資短視

在并購初期，為了穩(wěn)住IBM原有的團(tuán)隊(duì)和客戶，由戴爾前高級(jí)副總裁威廉·阿梅里奧取代史蒂芬·沃德?lián)喂究偛眉鍯EO，但是這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人目光短淺，只追求短期利益和個(gè)人的業(yè)績，沒有從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光來進(jìn)行投資，而且還削減了IBM電腦部門的研發(fā)成本，這樣就導(dǎo)致了聯(lián)想集團(tuán)錯(cuò)過了進(jìn)入個(gè)人電子消費(fèi)市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)，出現(xiàn)了很大的虧損。

4.3價(jià)值鏈整合困難

沒有實(shí)現(xiàn)并購以前，聯(lián)想集團(tuán)的銷售市場(chǎng)一直都在國內(nèi)，IBM PC的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)才是全球性的。并購以后，聯(lián)想集團(tuán)在整合價(jià)值鏈的時(shí)候，很多設(shè)施設(shè)備都無法滿足全球化。比如對(duì)于物流信息來講，并購以后的聯(lián)想集團(tuán)采用的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還是僅限于國內(nèi)，整合價(jià)值鏈則需要更新設(shè)施設(shè)備，帶來更高的成本。

5聯(lián)想并購IBM PC面臨問題的解決措施

5.1促進(jìn)文化交流

聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)部之后，文化沖突方面的問題是必須要面對(duì)的，因此聯(lián)想集團(tuán)要采取措施加以解決。對(duì)此聯(lián)想企業(yè)采取了分離漸進(jìn)的模式。在跨國并購的文化整合中，在一定時(shí)期內(nèi)聯(lián)想企業(yè)和IBM PC在文化上依然保持融合和互動(dòng)，不對(duì)任何一方的文化進(jìn)行吞并，雙方都各自保留自己的文化。在聯(lián)想并購了IBM PC之后，為了實(shí)現(xiàn)效益最大化，隨著文化聯(lián)合的不同發(fā)展階段，聯(lián)想對(duì)其采取的相應(yīng)措施，讓雙方的文化及業(yè)務(wù)得以進(jìn)一步的融合。采用這種分離漸進(jìn)模式的效果明顯，降低了聯(lián)想企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、制度變革的程度，避免了并購帶來的員工心理上的沖擊，減輕了組織震蕩，提高了穩(wěn)定性。海內(nèi)外的聯(lián)想采用獨(dú)立運(yùn)營模式，在文化方面雙方保持獨(dú)立性，大大減少了文化差異帶來的沖突，雙方的業(yè)務(wù)都獲得了增長。

除此之外，聯(lián)想集團(tuán)還組織專人對(duì)跨文化下的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使得中西方的員工都能對(duì)對(duì)方的文化加以了解和尊重。其次，聯(lián)想集團(tuán)還開了一些酒會(huì)，交流多了，文化碰撞也就多了，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)這些文化沖突和碰撞的現(xiàn)象進(jìn)行總結(jié)，編制成書，這樣有效避免了同類問題的再次發(fā)生。

5.2提高職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)素養(yǎng)

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的投資短視問題，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)形成了一套管理理念——“建班子”。“建班子”有兩點(diǎn)好處，第一，從戰(zhàn)略執(zhí)行上來說，如果僅憑經(jīng)理人單獨(dú)做決定，其他人一味服從的話，最后往往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。比如，聯(lián)想如果要發(fā)展新興市場(chǎng)，這里面會(huì)涉及到很多方面的問題，有市場(chǎng)開拓問題，有產(chǎn)品問題，還涉及到供應(yīng)鏈的問題，如果這些問題是由班子里的幾個(gè)人共同進(jìn)行研究，執(zhí)行起來效率會(huì)更高。第二，可以充分調(diào)動(dòng)高層員工的積極性。在國際市場(chǎng)環(huán)境下，缺乏國際視野和方法，依靠合力與單單僅靠一人所做出的決策肯定會(huì)不一樣，這是團(tuán)隊(duì)的好處。依靠團(tuán)隊(duì)的合力肯定比只靠一個(gè)人要好。因此，用“建班子”的方式去工作是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法，這種方法也是聯(lián)想集團(tuán)常年研究，從實(shí)踐中打拼出來的結(jié)果，這是非常重要的經(jīng)驗(yàn)。站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人的第一個(gè)責(zé)任是必須要有主人的意識(shí)，要站在中長期發(fā)展的角度上來考慮問題。

除此之外，就是投資經(jīng)理人的個(gè)人素質(zhì)和眼光、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的問題，解決這類問題，聯(lián)想集團(tuán)注重改善招聘職業(yè)經(jīng)理人的方法和策略，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的品質(zhì)和素質(zhì)也要轉(zhuǎn)換，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的素質(zhì)和方法挑選出來的職業(yè)經(jīng)理人過于功利性，這樣的職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)與聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC的管理者的條件是不符合的。

5.3提升品牌知名度，促進(jìn)價(jià)值鏈整合

對(duì)于價(jià)值鏈的整合問題，聯(lián)想集團(tuán)要有戰(zhàn)略目光。聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC，使得中國PC成為了全球價(jià)值鏈的一部分，提高了中國個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)在全球價(jià)值鏈中的產(chǎn)品地位，并獲得了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高了技術(shù)能力。并購是聯(lián)想集團(tuán)的一大核心競(jìng)爭力。不可否認(rèn)，跨國并購，使我國企業(yè)整合在全球價(jià)值鏈資源得到重要的自主創(chuàng)新升級(jí)途徑。筆記本電腦市場(chǎng)總體上處于上升階段，而IBM的筆記本電腦市場(chǎng)又擁有極佳的口碑和良好的盈利能力，根據(jù)協(xié)議，新聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)，這就使得聯(lián)想集團(tuán)的產(chǎn)品在全球筆記本電腦市場(chǎng)上具有了廣泛的品牌認(rèn)知度。在此次并購中聯(lián)想獲得了自身所缺的研發(fā)力量和全球銷售渠道。

6對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的建議

6.1保持國內(nèi)市場(chǎng)占有率的同時(shí)開拓海外市場(chǎng)

在國內(nèi)，聯(lián)想占據(jù)很大的市場(chǎng)，是國內(nèi)的領(lǐng)跑者，但是就國際市場(chǎng)來講，才占據(jù)7.8%，這其中很大一部分都是國內(nèi)市場(chǎng)在支撐，因此聯(lián)想集團(tuán)要想繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，就要利用IBM的資源、技術(shù)和分銷渠道，在保持國內(nèi)市場(chǎng)份額的同時(shí)，繼續(xù)擴(kuò)大海外市場(chǎng)的拓展。國內(nèi)市場(chǎng)的保持需要聯(lián)想集團(tuán)在并購以后依舊注重對(duì)原有客戶的維護(hù)。

6.2利用被并購方的資源優(yōu)勢(shì)

并購IBM以后，聯(lián)想集團(tuán)擁有了最先進(jìn)的核心技術(shù)，也擁有了IBM的核心的資源，但是發(fā)展的一個(gè)很大的阻礙是如何利用和整合消化這些資源制定戰(zhàn)略發(fā)展的計(jì)劃。聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該首先發(fā)揮在國內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，然后再結(jié)合IBM PC的資源，逐漸的去占領(lǐng)世界的市場(chǎng)。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)在整合被并購方的文化和價(jià)值鏈的時(shí)候，需要對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)部的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒，但是還要對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)部走向被并購的原因以及高負(fù)債的原因進(jìn)行分析，避免在整合發(fā)展的過程中犯同樣的錯(cuò)誤。

6.3注重綜合平穩(wěn)的發(fā)展

中國擁有低廉的勞動(dòng)力，因此中國產(chǎn)品的出口量在不斷的增大，但是價(jià)格卻在不斷的降低，這是由于中國真正意義上發(fā)展是在改革開放以后，雖然發(fā)展的快，但是卻沒有取得核心的技術(shù)，這樣中國只能去做耗能高收益低的工作。聯(lián)想集團(tuán)要想打破這一僵局，就要從創(chuàng)新科技入手，加大對(duì)核心技術(shù)的投入，這樣才能在整個(gè)行業(yè)中擁有更多的話語權(quán)，才能實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

7結(jié)語

通過對(duì)聯(lián)想收購IBM PC的案例進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的并購可能會(huì)給雙方的企業(yè)帶來共贏，也有可能會(huì)導(dǎo)致雙方的企業(yè)都在繼續(xù)虧損，主要就是看企業(yè)并購以后并購方如何整合被并購方的資源和技術(shù)。海外企業(yè)的并購首先要考慮的就是文化的整合，采用合適的手段來實(shí)現(xiàn)雙方文化的了解和尊重，其次還要注重對(duì)被并購方物流、資金流和信息流的整合，重新對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，這樣才是并購應(yīng)該有的意義。

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