手機(jī)上運(yùn)營(yíng)餐廳

陸佳裔

杭州綠茶蕭山店的門口，撐著一張紅色背景的二維碼易拉寶。打開(kāi)支付寶或者微信，掃描二維碼，滑動(dòng)手機(jī)就能看到一份涵蓋了從招牌菜到甜品的電子菜單。服務(wù)員和店內(nèi)的廣播同時(shí)在引導(dǎo)著門口排隊(duì)的長(zhǎng)龍，“手機(jī)點(diǎn)餐，上菜更快哦?！?/p>

手機(jī)下單后，服務(wù)員會(huì)來(lái)確認(rèn)菜品，隨即直接下單到廚房。結(jié)賬時(shí)，同樣掃一掃，手機(jī)就可自助買單，并且自助開(kāi)取發(fā)票。

蕭山店是首家接入二維火系統(tǒng)的綠茶餐廳，田笑是最早使用這套系統(tǒng)的員工之一。就和玩智能手機(jī)一樣，她幾乎立即就學(xué)會(huì)了這套點(diǎn)菜和收銀系統(tǒng)。每天下班前，她都會(huì)在收銀系統(tǒng)上查看自己負(fù)責(zé)區(qū)域的來(lái)客人數(shù)、營(yíng)業(yè)額和翻桌率，然后導(dǎo)出報(bào)表匯報(bào)業(yè)績(jī)。田笑明顯感覺(jué)服務(wù)的效率提升了，開(kāi)業(yè)最初限號(hào)500桌的餐廳，在一個(gè)月后每天能接待近800桌。整個(gè)流程也更為簡(jiǎn)潔，除開(kāi)上菜和確認(rèn)菜品外，幾乎不需要服務(wù)員。

二維火的這套系統(tǒng)建立在云端，用軟件即服務(wù)（Software as a Service，SaaS）服務(wù)連接了消費(fèi)者、餐廳和后端的供應(yīng)鏈，構(gòu)成了一個(gè)餐飲的生態(tài)閉環(huán)。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，它讓管理者在手機(jī)上就能運(yùn)營(yíng)一家餐廳，并且成本更低，省卻了紙質(zhì)菜單和服務(wù)員，餐廳降低了物料和運(yùn)營(yíng)成本。數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步，管理者不用每天睡前才從財(cái)務(wù)處等到報(bào)告，他們隨時(shí)能查閱從翻桌率、客流量、配菜、進(jìn)銷存到供應(yīng)鏈的一系列數(shù)據(jù)。

目前，二維火的智慧餐飲系統(tǒng)已經(jīng)服務(wù)了超過(guò)10萬(wàn)家餐廳，覆蓋了杭州90%以上的市場(chǎng)，并在全國(guó)以每個(gè)月新增超過(guò)1萬(wàn)家商戶的數(shù)據(jù)在增長(zhǎng)，包括綠茶、新白鹿、桂滿隴、哥老官這樣的知名連鎖餐廳都已接入。

對(duì)于二維火的創(chuàng)始人趙光軍來(lái)說(shuō)，SaaS服務(wù)是他折騰了十年才把握住的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

時(shí)間倒回2006年。30歲的趙光軍辭去了上市公司浙江網(wǎng)信副總裁的職位，創(chuàng)辦了二維火。IBM大會(huì)上云計(jì)算的概念，讓他看到了它在企業(yè)服務(wù)中運(yùn)用的巨大商機(jī)。錯(cuò)過(guò)了1999年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮，他可不想再次錯(cuò)過(guò)這個(gè)趨勢(shì)。趙光軍研究了當(dāng)時(shí)創(chuàng)立不久的大眾點(diǎn)評(píng)、以及阿里巴巴后來(lái)收購(gòu)的口碑網(wǎng)的模式后，認(rèn)為從C端的入口切入走不通。他認(rèn)為，只有打通餐廳的管理系統(tǒng)，才能從本質(zhì)上提升餐廳的服務(wù)效率。可這在當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有人看好，更沒(méi)有人敢于在云端建立SaaS服務(wù)去實(shí) 踐。

依靠趙光軍早年的個(gè)人積蓄和人脈，二維火用5年時(shí)間，才做出一套相對(duì)穩(wěn)定且功能齊全的系統(tǒng)。如果把大型連鎖商戶的數(shù)量看作是衡量一家SaaS軟件服務(wù)商的評(píng)判標(biāo)志，二維火當(dāng)時(shí)已經(jīng)拿下了杭州包括川味觀、外婆家在內(nèi)的一批連鎖餐廳。不出意外的話，只要加速市場(chǎng)拓展，很容易就能把之前的虧空填補(bǔ)上。

但是趙光軍沒(méi)有這么做，他決心走“移動(dòng)化”的戰(zhàn)略，這導(dǎo)致了2001年團(tuán)隊(duì)的沖突和解散。由于對(duì)“移動(dòng)化”理念的沖突，二維火分裂成了兩家公司。除了趙光軍，幾乎所有的高層都認(rèn)為團(tuán)購(gòu)是未來(lái)發(fā)展的方向，并帶走了大部分員工重新創(chuàng)業(yè)。

為了實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化，趙光軍給留下的銷售下了死命令：PC版的SaaS軟件一套也不許賣，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)懲。能夠銷售的是一套基于安卓系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的新系統(tǒng)，也是目前二維火收銀機(jī)的前身。盡管界面和PC版長(zhǎng)得差不多，但當(dāng)時(shí)這套系統(tǒng)不穩(wěn)定，并且只有PC版20%的功能，還需要客戶自己額外配一套至少4000元的網(wǎng)絡(luò)作基建。反復(fù)溝通未果后，銷售團(tuán)隊(duì)的20多人集體辭職表達(dá)抗議。

趙光軍堅(jiān)持停售PC版軟件，他覺(jué)得“一旦松了個(gè)小口子，移動(dòng)端的研發(fā)就做不成了”。趙光軍堅(jiān)持移動(dòng)化的原因在于，他發(fā)現(xiàn)基于PC端口研發(fā)的SaaS是個(gè)偽命題。因?yàn)樽鳛樵朴?jì)算的一個(gè)種類，SaaS的目的是輕維護(hù)。把數(shù)據(jù)上傳到云端后，不同類型的終端都能完成數(shù)據(jù)同步。而PC端不論是基于瀏覽器或是exe程序的開(kāi)發(fā)，都不能展現(xiàn)出云計(jì)算輕便的優(yōu)勢(shì)。

他一直在尋找一個(gè)更輕的替代品，直到iPhone等智能手機(jī)的出現(xiàn)。趙光軍預(yù)測(cè)，移動(dòng)端的軟件在未來(lái)會(huì)有一個(gè)爆發(fā)。他推掉了所有的應(yīng)酬，每天至少花10小時(shí)和團(tuán)隊(duì)泡在一起，沒(méi)有周末?；顒?dòng)范圍固定在了以公司為中心、半徑不到一公里的圓心內(nèi)—走出圓心外幾百米，哪怕是知名的大型商場(chǎng)，他都會(huì)迷路。

不過(guò)趙光軍還是忽略了移動(dòng)版軟件開(kāi)發(fā)的復(fù)雜程度。由于PC和移動(dòng)是完全不同的兩套架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)必須先把原有產(chǎn)品拆解，才能梳理新的產(chǎn)品思路。這是一個(gè)破碎后再重建的過(guò)程，需要極大的耐心和勇氣。

先是信息整理。僅梳理文檔，就花了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)大半年時(shí)間。由于餐飲是個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)化特別強(qiáng)的行業(yè)，夫妻店和連鎖餐飲、中餐、西餐和小吃，需要的功能和順序都不同。體現(xiàn)在軟件上，僅僅是加菜和加桌子的入口就不同。其次是確立邏輯和交互規(guī)則。趙光軍和團(tuán)隊(duì)拉著視覺(jué)部門從零開(kāi)始，設(shè)計(jì)和確立了一套交互規(guī)則。這套規(guī)則和框架應(yīng)用至今。

最大的問(wèn)題是錢。當(dāng)時(shí)趙光軍的個(gè)人積蓄早已花完，能借的錢都借了，賬面上依然每月虧空20多萬(wàn)元。微薄的利潤(rùn)，都還了利息。他只能借高利貸暫時(shí)周轉(zhuǎn)。

直到2013年9月，趙光軍才接受了阿米巴基金合伙人李治國(guó)的天使投資。二維火靠這筆天使投資活了下來(lái)。隨后的2014年，二維火又獲得了華創(chuàng)資本吳海燕的4000萬(wàn)元A輪融資。

同年，二維火發(fā)布客戶端應(yīng)用二維火小二，在原先餐飲B端企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，搭建了商家維系C端消費(fèi)者的營(yíng)銷系統(tǒng)。顧客從支付寶、微信掃一掃，就能點(diǎn)餐和支付，關(guān)注微信公眾號(hào)的話，還能定期收到優(yōu)惠券。二維火想擺脫團(tuán)購(gòu)的流量模式，把客戶沉淀下來(lái)。這套系統(tǒng)也相當(dāng)于一套維護(hù)客戶的客戶關(guān)系管理（Customer Relation Management，CRM）系統(tǒng)，和之前B端專注餐飲內(nèi)部的ERP系統(tǒng)一起，形成一個(gè)O2O閉環(huán)。

研發(fā)、測(cè)試、迭代，趙光軍此時(shí)的精力依然全部在產(chǎn)品上。他會(huì)讓熟悉的餐廳試用系統(tǒng)，然后根據(jù)反饋隨時(shí)調(diào)整，用流暢性和體驗(yàn)說(shuō)話。

綠茶是二維火如今的標(biāo)桿客戶，也是當(dāng)時(shí)合作的首批大客戶，但在拿下這個(gè)大客戶之前，李波和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為這個(gè)品牌測(cè)試了近兩年。李波如今是綠茶全國(guó)區(qū)域的負(fù)責(zé)人，2014年年底時(shí)，他接觸到了綠茶。對(duì)于大型連鎖餐廳，換系統(tǒng)是一套傷筋動(dòng)骨的工程。餐廳人員的培訓(xùn)、服務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)和管理等都要重新設(shè)計(jì)安排。如果產(chǎn)品不好用，哪怕免費(fèi)，他們也不會(huì)輕易更換。李波說(shuō)服了綠茶區(qū)域負(fù)責(zé)人，先用旗下的子品牌關(guān)東照測(cè)試。但由于系統(tǒng)的不穩(wěn)定，加上對(duì)于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的要求較高，最初的系統(tǒng)經(jīng)常黑屏和死機(jī)。李波就帶著四五個(gè)工程師，在店里蹲了大半年，根據(jù)提出的四五十個(gè)需求不斷修改。隨后在綠茶門店測(cè)試，3個(gè)月1家店，持續(xù)蹲點(diǎn)。最初需要1周才能搭建系統(tǒng)，現(xiàn)在，員工下班后的幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，店內(nèi)的系統(tǒng)就能完成換血。

在目前二維火的首頁(yè)上，有50%、27%、99%三個(gè)數(shù)據(jù)：即降低50%人工、提升27%翻桌率、節(jié)省99%物料。更通俗的表達(dá)是，節(jié)省一半的服務(wù)員，讓顧客吃飯加速27%，以及消滅紙質(zhì)菜單。這些數(shù)據(jù)是從綠茶、新白鹿這批最初的品牌連鎖餐廳實(shí)測(cè)得出的。

投資人吳海燕曾建議先打市場(chǎng)，但趙光軍認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的基建工作尚未做好，當(dāng)務(wù)之急是“打地基”，提升可支持百萬(wàn)家商戶同時(shí)使用的并發(fā)量，同時(shí)把既有的老客戶維系好。趙光軍把SaaS的基建比作蝦長(zhǎng)身體時(shí)脫殼的過(guò)程：如果殼很厚，就脫不掉，客戶就成為了包袱；殼太薄，又容易被天敵弄死。

所謂的并發(fā)量是指同時(shí)處理多個(gè)維度數(shù)據(jù)的能力。要完成一筆訂單，系統(tǒng)有多個(gè)步驟和一套復(fù)雜的運(yùn)行。如果同時(shí)下單的人數(shù)眾多，就需要地基足夠深厚，去支持?jǐn)?shù)據(jù)的同步運(yùn)行。假如要支持全國(guó)10萬(wàn)家餐廳同時(shí)掃碼點(diǎn)單，二維火服務(wù)器的內(nèi)部訪問(wèn)量約為2億次。

以客如云為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在搶占市場(chǎng)，而趙光軍此時(shí)的策略是不盲目擴(kuò)張。趙光軍知道系統(tǒng)的承受上限，他讓運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在后臺(tái)監(jiān)控用戶的規(guī)模，必要時(shí)甚至抑制用戶的增長(zhǎng)。這段時(shí)期，二維火不打廣告，不參加展會(huì)，超過(guò)2萬(wàn)元的市場(chǎng)活動(dòng)預(yù)算，趙光軍就是不批。

2016年6月，拿到了支付寶的幾億元融資后，趙光軍覺(jué)得產(chǎn)品磨合也達(dá)到了他的標(biāo)準(zhǔn)后，開(kāi)始主推市場(chǎng)。

推廣分為兩個(gè)方面。線上以中小商戶為主。由于系統(tǒng)極易上手，二維火就在天貓開(kāi)了直營(yíng)店銷售。一支70人的團(tuán)隊(duì)撐起了從客服、銷售到售后的全部工作。目前收銀端產(chǎn)品月銷量近萬(wàn)臺(tái)。

另一個(gè)層面是線下地推，瞄準(zhǔn)的客戶是人流集中的大型購(gòu)物廣場(chǎng)中的品牌連鎖餐廳。由于客戶量極大，這些餐廳每日的排隊(duì)時(shí)間平均為2小時(shí)，二維火認(rèn)為這些餐廳是“最需要提升效率”的目標(biāo)客戶。

二維火的策略是免費(fèi)補(bǔ)貼，先拿下大餐廳的種子用戶，然后靠口碑傳播擴(kuò)大規(guī)模。

更換一套二維火系統(tǒng)需要花費(fèi)約1000元，相對(duì)于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的定制化版本，僅是其的1/10。但要說(shuō)服這些大型品牌餐廳更換卻并不容易。一方面，它們對(duì)于并發(fā)量和穩(wěn)定性的要求極高，另一方面，它們需要系統(tǒng)足夠便捷，并且能降低更多的運(yùn)營(yíng)成本。

這時(shí)的二維火在“打好地基”后，并發(fā)量有了明顯提升。它的服務(wù)器目前已有上千臺(tái)，最高紀(jì)錄可以支撐一天4000萬(wàn)桌的并發(fā)量。

有了最初諸如綠茶、川味觀等連鎖餐廳的成功案例，加上測(cè)試效果良好，再考慮到連鎖店長(zhǎng)期的綜合經(jīng)營(yíng)成本，趙光軍形容，免費(fèi)策略“擊退了餐飲老板們最后一道防線”。從2016年6月后的短短4個(gè)月內(nèi)，二維火拿下了杭州60%的市場(chǎng)。

同時(shí)，由于系統(tǒng)直接接入了投資方支付寶旗下口碑的界面，二維火獲得了更多的C端流量，這些數(shù)據(jù)又為B端的商戶拓展加強(qiáng)了保障。線上的二維火天貓收銀終端產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，從2016年年中的每個(gè)月幾百臺(tái)，增長(zhǎng)到年末的每月銷售近1萬(wàn)臺(tái)。

不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越來(lái)越多，它們意識(shí)到企業(yè)服務(wù)還是一片藍(lán)海。粗略統(tǒng)計(jì)，目前做餐飲SaaS服務(wù)的企業(yè)有幾十家，其中不乏巨頭。尋求融資未果的美團(tuán)先后投資了天財(cái)商龍、餐行健等ERP服務(wù)商，推出餐飲開(kāi)放平臺(tái)邀請(qǐng)這些服務(wù)商入駐，并在去年年末，組建了一支2000人的團(tuán)隊(duì)成為餐飲生態(tài)業(yè)務(wù)部。同樣專注餐飲企業(yè)系統(tǒng)的客如云已經(jīng)在新三板上市，美味不用等和大眾點(diǎn)評(píng)從C端的排隊(duì)等號(hào)切入，也已進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。

和二維火的拓店思路不同，客如云主要服務(wù)的是中小型客戶，僅2016年服務(wù)的商戶數(shù)就突破1.5萬(wàn)家。但趙光軍認(rèn)為，做企業(yè)級(jí)SaaS服務(wù)的軟件，關(guān)鍵在于大客戶。因?yàn)橹行⌒筒蛷d容易倒閉，每年的淘汰率在30%至50%，一旦倒閉，鋪設(shè)過(guò)程投入的成本很難收回。趙光軍今年的目標(biāo)是在今年更多拓展更多穩(wěn)定性好的品牌商戶，把大店和中小型店鋪的比例控制在1：1。

趙光軍曾拒絕過(guò)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的投資。在他看來(lái)，如果公司最初的基因是在C端，想要一蹴而就到B端，很難實(shí)現(xiàn)?！皌o C的企業(yè)，做事的方法、老板的觀念都已經(jīng)定型，如果是流量考核是非常高效的，但是to B的系統(tǒng)，可能需要至少3到4年的研發(fā)，沒(méi)有半年的速成。但通常因?yàn)镵PI的壓力，這些管理層等不了。”趙光軍說(shuō)。

不過(guò)基于云端的系統(tǒng)對(duì)于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要求極高，二維火也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。田笑后來(lái)從綠茶杭州的蕭山店調(diào)入上海的中山店，和蕭山店相比，這里的掃碼點(diǎn)單率低了不少，并且在推了一段時(shí)間掃碼點(diǎn)單后，餐廳回歸了紙質(zhì)菜單。主要原因在于，中山店缺乏Wi-Fi配置，且4G網(wǎng)絡(luò)信號(hào)接收差。趙光軍自信做系統(tǒng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是在拓展這些品牌商戶時(shí)，或許他首先要說(shuō)服這些商家自掏腰包再做一套基建系統(tǒng)。