做一顆卓越的銅豌豆

李之末

他讀了美國最牛的三所大學，哈佛、麻省理工、斯坦福都是他的母校；他55歲還在打工，56歲才開始創(chuàng)業(yè)，十年就傲立全球半導體業(yè)，成為業(yè)內(nèi)聞?wù)吣懞摹白寣κ职l(fā)抖的人”；他治下嚴厲苛刻，員工和他開會經(jīng)常要帶胃藥，但他手下的人才流失最少，出走的員工都對他深懷感激；他說：“我知道我不討人喜歡，但我不準備改變?！?/p>

競爭得讓對手發(fā)抖

56歲時，張忠謀決定重新出發(fā)，干出一番事業(yè)。他給自己設(shè)定的目標是，辦一個世界級的半導體公司。消息一出，一片嘩然。

在這之前，張忠謀已經(jīng)在半導體業(yè)摸爬滾打了二十年，成為全球頂級半導體公司德州儀器的第三號人物。在這個基礎(chǔ)上，張忠謀有了在半導體業(yè)繼續(xù)追求世界級的視野、底氣和能力，然而，沒了世界級的大平臺，從零開始再造一個世界級，談何容易。

張忠謀是臺灣工業(yè)研究院請回去的“救市”專家，開會時，有人說：“我們只要辦起來就好了，世界級根本想都不用想。”張忠謀卻說：“我們未來的競爭對手是美國和日本。”與會者全體啞然——這簡直是天方夜譚。

東家看不起張忠謀，市場就更看不起他了。他必須到處做簡報，向股東要錢，還要自己找人、建廠、尋市場，每個環(huán)節(jié)都要從頭開始。他去找荷蘭企業(yè)飛利浦投資，對方負責人卻說：“我們不投資落后地區(qū)的小公司……”

但張忠謀認定他一定能做到世界級，不僅會做成，而且要成為行業(yè)先導，“我要重新定義這個行業(yè)”。

彼時，全球主流半導體公司走的都是芯片設(shè)計、制造一條龍的路子，因為半導體的設(shè)計需要強大的智力支持，制造需要強大的資金后盾，這種行業(yè)模式產(chǎn)生的后果是，半導體業(yè)成了一個智力與資金雙密集、持續(xù)被巨頭壟斷的高門檻行業(yè)，一般從業(yè)者幾乎水潑不進，偶爾有僥幸擠進去的，也只能從資本要求低的設(shè)計干起，靠看寡頭的臉色行事，活得有上頓沒下頓。

張忠謀決定斬斷這張大網(wǎng)，讓做設(shè)計的可以更專注設(shè)計，做制造的可以更專注制造，進而合力推動行業(yè)更高、更快、更繁榮。因為相對于設(shè)計的市場，制造市場規(guī)模更大，技術(shù)難度更大，競爭門檻也更高，張忠謀選擇了從制造市場干起。

這個過程的艱辛從張忠謀給英特爾公司代加工可見一斑。英特爾公司百般挑剔，在制程的每一站都做了詳細檢查，最后得出結(jié)論：制程中有兩百多處錯誤，必須改正，否則不會讓張忠謀的臺積電代工。所有人都很氣憤：“沒見過這么難伺候的?！敝挥袕堉抑\覺得是個時機：如果英特爾公司認可了臺積電，那么臺積電離全球化就不遠了。他勒令全面整改，換機器、換制程，最終，英特爾不僅將訂單托付給了張忠謀，還借勢完成了自身從一條龍到專攻設(shè)計的轉(zhuǎn)型?！坝⑻貭柟驹O(shè)計CPU很厲害，但是生產(chǎn)CPU不行，我的成本是它的一半，我的品質(zhì)比它的好兩倍，它不找我代工找誰？”

此后，張忠謀不斷改變半導體產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，先是讓設(shè)計與制造分離，接著讓制造全程服務(wù)于設(shè)計，利用自身的行業(yè)前瞻性配合客戶的設(shè)計，完美地走出“無芯片廠的芯片設(shè)計公司+代工”的合作典范。全球半導體業(yè)由此發(fā)生巨變，連著名管理學家邁克爾·波特也不得不盛贊張忠謀：“不是創(chuàng)辦了一個企業(yè)，而是創(chuàng)造和成就了兩個產(chǎn)業(yè)：專業(yè)的半導體制造代工產(chǎn)業(yè)和專業(yè)的半導體設(shè)計產(chǎn)業(yè)。”

領(lǐng)袖都是不可愛的

與競爭上的鐵腕相比，在管理上，張忠謀也頗為嚴厲，甚至有“酷吏”之稱。

坊間流傳最廣的段子是，和他開會，進門前要先深呼吸壓壓驚，或者帶著胃藥，因為他幾個問題問下來，與會者就會出一身冷汗；還得隨時準備去揀報告，因為他認為錯誤的報告，會直接摔到地上。

張忠謀承認這些都是事實，也自認是“強勢領(lǐng)導”。他的解釋是，“強勢就是執(zhí)著的代名詞。作為管理者，很多時候絕不能做太多的妥協(xié)，他一定要執(zhí)著，而且要自己有信心。當然，這和性格也有關(guān)系，比如有時我講話其實很有情感，但人家聽起來就是覺得很強勢?！?/p>

這種強勢一直延續(xù)到今天。他不容下屬不思進取，如果下屬犯了規(guī)，無論職位高低，就直接下課。張忠謀曾在10分鐘之內(nèi)撤換掉了執(zhí)行總裁。臺積電長期推行一項人力優(yōu)化計劃，每年針對績效考核最后4%的員工特別管理。這原本是為了提高員工素質(zhì)而制定的舉措，但2009年，接班張忠謀任執(zhí)行總裁的蔡力行為了度過金融危機難關(guān)，假借考核強制裁員，將最后5%的員工直接辭退。一個員工因為妻子懷孕需要處理很多家事，在考核中落入這5%之中不幸被辭退。員工的父親心痛之下，寫信給張忠謀說明原委。了解到真相后，張忠謀拍著桌子罷免了蔡力行?！耙粋€管理者，既要有能力，還要有公德，德才兼?zhèn)洌侥芘c時俱進?！?/p>

最近這兩年，臺積電還搞出一個“夜鶯計劃”，在之前三班倒、連軸轉(zhuǎn)、24小時生產(chǎn)不間斷的基礎(chǔ)上，推行三班倒、連軸轉(zhuǎn)、24小時不間斷的研發(fā)。這讓一些員工甚至旁觀者都受不了，但已經(jīng)80多歲的張忠謀并沒有絲毫手軟的意思，他不但要求三班倒，還要求班班都要做出最高效率?！肮ぷ鳟a(chǎn)出來自‘投入乘以‘效率，效率才是關(guān)鍵。別人工作50小時，你比他多做20%變成60小時，但如果他的效率比你高30%，那成果就是比你好！”

張忠謀一直這么強悍，由此獲得“酷吏”之稱。對于這個稱號，張忠謀一點也不排斥，他公開說，大部分的領(lǐng)導者都不是可愛的。他甚至反問了一句：“放眼行業(yè)內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)大佬，有人能說他們可愛嗎？可他們是被尊敬的?？蓯叟c被喜歡不等于被尊敬，被尊敬的原因是他們擬定了正確的策略，而不是可愛?！?/p>

我從沒準備改變

因為強勢鐵腕又我行我素、壯志雄心又腳踏實地，張忠謀不喜歡混圈子，不喜歡稱兄道弟拉幫結(jié)派，這讓他明顯有點知音難覓。但張忠謀一如既往地倔強，“我知道很多人不喜歡我，但我并不準備改變”。

張忠謀一直信奉他創(chuàng)造的“員工幸福原則”，堅持盡可能地善待他的員工。早年，他就從董事會爭取到每年撥出利潤的20%作為員工紅利；2013年他又廢除以股票形式發(fā)放分紅的規(guī)定，改為100%用現(xiàn)金。除常規(guī)性激勵，每個重要戰(zhàn)役他都會采取特別措施重賞有功者。比如 “夜鶯計劃”，所有加入該計劃的員工都是底薪加30%、分紅加50%。他的理由是，他們這樣既勤奮又有效率干下來，讓臺積電將獨享iPhone7、甚至iPhone8的訂單盛宴，有理由分享勝利果實。

他照舊對各級管理者的專業(yè)素養(yǎng)要求極高，常把下屬問得一身冷汗?！按蟛呗酝ǔＲ款I(lǐng)導人的洞見，策略的最后決策者往往只在管理層，所以每件事都是經(jīng)理人的當務(wù)之急?！彼冀K如一地勇于為員工領(lǐng)路?！坝媒疱X去激勵的辦法只是起到了‘拉拉隊的功能，真正最重要的，應(yīng)該是帶給他們方向、目標和成就感。因為人通常不只是為了賺錢而工作。賺錢的確是一部分的目標，但是對很多人來說，更大的目標是要做出一點事來，有成就感、使命感。我講的愿景，就是給大家一個使命。領(lǐng)袖假如自己很相信，就可以變成磁石吸引別人一起走”。

張忠謀一個字一個字手寫了一部自傳（上），現(xiàn)在正在準備自傳（下），并且依然保持著從小就有的文藝愛好，看文學典籍，聽古典音樂，看歌劇、話劇。到了古稀之年，他仍然定期去臺灣交通大學講授EMBA課程，認認真真準備教材，一講就是三小時，每次開課都座無虛席。

張忠謀說，自己對金錢、權(quán)力和榮耀并不輕視，但也不把它們看得很重?！皹s耀不過是過眼煙云，鼓掌很快就會停止，但這種情形我看得很多”。有人問他眼中優(yōu)秀的企業(yè)家是怎么樣的，他說：“第一要求是誠信、道德。能力當然重要，但沒有道德，就算成功也只會成為社會的禍害?！敝劣趯ψ约旱脑u價，他認為還算成功，“因為我是一個蒸不爛、煮不熱、錘不扁、炒不爆的銅豌豆?！?/p>