KPI管理為何成了雞肋？

穆勝

KPI管理（Management by KPI）滲透到了許多企業(yè)的血液里，至今依然產(chǎn)生巨大影響。

嚴(yán)格意義上說，KPI管理并不是一個典型的管理詞匯，卻是一種被企業(yè)普遍接受的管理方法。其原理很簡單，即將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)分解到各個職能或經(jīng)營領(lǐng)域，再逐級下沉，直至員工個體，而后再基于考核結(jié)果發(fā)放激勵。

當(dāng)每個部門、團隊、個人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達摩克利斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動他們打破部門墻（橫向）和隔熱層（縱向），主動平行協(xié)同，主動向上和向下管理。由此，企業(yè)猶如機器一樣精密，最大程度上消除了各個環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產(chǎn)品質(zhì)可靠的標(biāo)準(zhǔn)品。

KPI管理經(jīng)歷了兩個維度的發(fā)展，逐漸形成了今天的體系。其一是越來越走向精準(zhǔn)量化；其二是越來越走向平衡量化。

失效的考核“神器”

按理說，當(dāng)每個部門、團隊、個體被綁定了數(shù)字，他們的行為都應(yīng)該指向一個方向，公司的戰(zhàn)略協(xié)同是沒有問題的。但實際上，KPI管理卻存在天然的硬傷，并不能驅(qū)動戰(zhàn)略協(xié)同。

一方面，KPI管理不是一個市場化的激勵工具，具有天然的“弱激勵基因”。

據(jù)我們調(diào)研，多數(shù)企業(yè)個人薪酬的40%為與績效掛鉤的可變工資（考慮不同管理層級的平均數(shù)），而每個人的可變工資中，績效考核真正能夠引致的變化是5%以下。這個“5%”的數(shù)據(jù)來自于我設(shè)計的一個名為“激勵真實指數(shù)”的算法。事實上，將樣本企業(yè)的績效考核數(shù)據(jù)帶入算法之后，50%以上的樣本企業(yè)（在該數(shù)據(jù)上）的表現(xiàn)都在3%以下。通過對企業(yè)考核場景的分析發(fā)現(xiàn)，理論上績效得分可以在0-100分之間完全浮動，但實際上企業(yè)的考核現(xiàn)狀是有很大部分得分都會“按部就班”地送給員工，成為無效的考核部分。所以，每個人的薪酬中，僅僅有2%以下的實際變動部分，這顯然無法激活員工。我的結(jié)論是，除非引入拍腦袋“強制分布”的下策，KPI管理之下的企業(yè)實際上還是在依靠崗位（官階），而不是績效（成績）進行激勵。

另一方面，由于上下級之間信息天然不對稱，KPI管理的方式始終不能說有效。主要有四個原因：

第一，確定指標(biāo)一般是通過“下級上報，上級認可”的模式，但下級一定不會上報自己不可控的指標(biāo)，而這些指標(biāo)往往又是驗證業(yè)績的關(guān)鍵。所以，指標(biāo)層層下沉但層層耗散，最后底層的指標(biāo)加總并不等于頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)。我輔導(dǎo)的一家企業(yè)是典型，某年年末的KPI考核中，80%的員工都完成了自己身上的所謂“KPI”（有的成績很優(yōu)秀），但公司業(yè)績卻下滑了50%（營收、利潤雙降）。最后，相關(guān)人等被老板罵得什么都不是。

第二，即使指標(biāo)準(zhǔn)確了，也很難確定科學(xué)的目標(biāo)。按理說，科學(xué)的目標(biāo)一定是讓員工“跳起來摸得著”的，但誰又能確定哪個刻度能夠達到這個效果？由于根本找不到一個標(biāo)準(zhǔn)，“定目標(biāo)”成了一個痛苦的博弈過程，上級要“壓”，下級要“躲”，都在“拼演技”。

第三，即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué)，數(shù)據(jù)也會出問題。當(dāng)下，除了基于IT平臺的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的企業(yè)，都未能把工作變成數(shù)據(jù)流。所以，KPI的結(jié)果都是通過報表由下屬向上級報送的，而下屬天然就具有“報喜不報憂”的動機。某企業(yè)的人力資源部經(jīng)理考核培訓(xùn)經(jīng)理執(zhí)行培訓(xùn)項目的“學(xué)員滿意率”，結(jié)果次次優(yōu)秀。但這位經(jīng)理實在不放心，一次就將原始問卷翻出來抽查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有一次的得分與原始數(shù)據(jù)對得上。原來，統(tǒng)計問卷的工作量太龐大，認為上級也不會詳查，于是就隨便寫了個數(shù)字。

第四，即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué)、數(shù)據(jù)真實，員工也還有一大堆客觀原因作為借口。KPI管理是要激勵員工的主觀努力程度，但績效卻是主觀努力程度和客觀環(huán)境共同的結(jié)果。我觀察到的大多情況是，面對一個十分努力但績效不佳的員工，很少有上級能痛下殺手。

其實，上下級之間的信息天然不對稱，即使不斷加大投入，讓這個“對付”下級的監(jiān)督系統(tǒng)變得越來越精密，上述問題依然無法根除。一旦進入KPI考核的“套路”中，每個人都是盯著自己的工資包（下發(fā)的預(yù)算），在看似嚴(yán)謹?shù)墓ぞ咧姓垓v幾下，讓老板放心、自己安心地拿到全額工資。市場在哪里，用戶是誰，誰關(guān)心呢？

KPI造就的新官僚

進一步看，KPI管理這個工具本身的問題不僅是“不好用”，而且它會讓管理者“不用”或者“亂用”。

我跟蹤了一個企業(yè)的績效管理項目，從充滿希望地啟動到徹底失敗的全過程，歷時兩年。當(dāng)項目被放棄后，我詢問管理者：“如果績效考核能夠在不增加部門工作負擔(dān)的基礎(chǔ)上客觀反映被考核者貢獻，您是否會堅持推行？”居然有70%以上的管理者選擇放棄績效管理。

其實道理也很簡單。

首先，上級沒動力去冒險。即使上級通過KPI管理提升了部門業(yè)績，這種老套路也是弱激勵，根本不能獲得增量績效的分享。如此，何必“賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”？

其次，KPI管理也會擠壓管理者的權(quán)力空間。管理者通常認為，有了績效管理，作什么決策得基于這個“記分牌”，員工“沒有那么好管了”。有趣的是，他們竭力證明保留私權(quán)的必要性，“KPI不可能窮盡員工所有表現(xiàn)，我需要保留靈活的決策權(quán)”。但其動機，真如此樂觀嗎？

最后，KPI管理也會帶來對抗文化的風(fēng)險。中國“不患寡而患不均”的平均主義文化預(yù)設(shè)了員工的心理期待，一旦回歸按勞分配，所有人都會覺得不適應(yīng)。所以，利益受損的員工強烈質(zhì)疑，得利者卻通常保持沉默，這就導(dǎo)致了輿論“一邊倒”地反對KPI管理。

管理者為什么會“亂用”KPI管理呢？這是因為，在KPI管理無效且沒有好處，但又看起來“如此有必要”時，管理者傾向于將KPI當(dāng)成幌子，回到了人治。

一家企業(yè)聲稱“我們是用KPI作為工作方向的指示器，而不是用其來衡量員工的績效”。細究之下，原來該企業(yè)的KPI結(jié)構(gòu)中有70%的指標(biāo)都是主觀指標(biāo)，即來自于“領(lǐng)導(dǎo)打分”。既然“領(lǐng)導(dǎo)評價是最有效的標(biāo)準(zhǔn)，如每人都對于領(lǐng)導(dǎo)的指令令行禁止，那么隊伍不就達到了最佳戰(zhàn)斗力”？

但領(lǐng)導(dǎo)的理性是有限的，若不鎖定績效產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)，對于個人的績效貢獻就缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，就會成為“只比苦勞，不比功勞”或者“不講成績，只看關(guān)系”，人人都會成為“表演者”，而不是實際的奮斗者。企業(yè)又會走回到官僚模式，而KPI則成為幫兇和“放大器”。

更讓人哭笑不得的是，有時KPI管理還被當(dāng)為爭權(quán)工具。某國企的黨群工作部特有話語權(quán)，細問才知，他們張羅了企業(yè)內(nèi)部的各類評獎，并讓一二把手來親自參與評獎（形成背書）。這實際是生造出一些KPI，為的是掌握考核權(quán)。大多KPI與其他業(yè)務(wù)線的考核都是重疊的，但“考核什么”不是關(guān)鍵，“奪權(quán)”部門關(guān)注的是“誰來考核”。

KPI管理最大的問題是，其并不是一個精準(zhǔn)的考核體系，必須依賴于領(lǐng)導(dǎo)力的支撐（下一期會談領(lǐng)導(dǎo)力），而一旦將KPI管理的成功與否押注于領(lǐng)導(dǎo)力，又會形成新的官僚。最后，KPI成了官僚的遮羞布，科學(xué)管理的“外衣”之下實際上是無窮的人治永遠在當(dāng)“內(nèi)褲”。

KPI主義“殺死”創(chuàng)意

跳出陷阱，假設(shè)一個完全有效且被正確使用的KPI管理，這又會為企業(yè)帶來什么？

有的企業(yè)并不是將KPI管理執(zhí)行走了樣，而是堅定不移地貫徹。事實上，管理基礎(chǔ)深厚的一些企業(yè)的確是依靠一把手的強力貫徹，將KPI管理做出了高度。這類企業(yè)里，每一個人身上都有若干KPI。其利用平衡記分卡的邏輯，將KPI分解做到事無巨細，力圖對每個環(huán)節(jié)進行控制，企業(yè)內(nèi)也充滿了競爭的緊張感，猶如軍隊一般高效運作。難道這又有問題嗎？

這類KPI管理會帶來控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動作”，而忘記了目的是什么。這種傾向正是被熱議的“KPI主義”，員工忘記了自己存在的目的是釋放才能，管理層忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶滿意，都只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……

工業(yè)經(jīng)濟時代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但互聯(lián)網(wǎng)時代要求的卻是個性品，追求各個部門、團隊、員工作為價值節(jié)點充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟，以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導(dǎo)致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場的機會。

舉例來說，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后，針對三四線城市的物流服務(wù)有強烈需求，而市場上又缺乏足夠的服務(wù)。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經(jīng)營權(quán)限的公司或模擬公司），將海爾在全國6000多家的服務(wù)網(wǎng)點改造成了配送點。這些服務(wù)網(wǎng)點有人（服務(wù)人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務(wù)，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質(zhì)服務(wù)。結(jié)果，這項服務(wù)果然“一炮而紅”，2016年這個小微預(yù)計完成19億營收目標(biāo)。

這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，資源供給是現(xiàn)成的，用戶需求也并不是很難發(fā)現(xiàn)，只是重新進行資源配置就做出了一個大市場。

但要將供需連接起來，沒有海爾的“企業(yè)平臺化”是不可能實現(xiàn)的。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求？發(fā)現(xiàn)了也會視而不見，因為與KPI無關(guān)，做錯了還可能有懲罰，在這種“不做不錯、多做多錯”的氛圍下，企業(yè)一定會失去創(chuàng)新和激情。

說到底，KPI管理依然是讓員工“聽領(lǐng)導(dǎo)的”，而不是“聽用戶的”。KPI管理中的“薪源”是上級，其目標(biāo)是通過完成KPI而向上級套現(xiàn)自己那部分的薪酬預(yù)算，這樣員工還會重視用戶？企業(yè)猶如一塊被分好的蛋糕，生怕看見用戶需求會增加自己的麻煩；于是，大家同仇敵愾地抵御“外敵”，外部人力資源進入都會引起緊張，企業(yè)成為了一個徹底的封閉系統(tǒng)。

回過頭看，部門墻和隔熱層并沒有隨著KPI管理的引入而消失，當(dāng)每個人盯著頭上的KPI，部門墻和隔熱層反而越來越重。

KPI管理無法改良科層制

相對邁克爾·哈默和錢皮用流程再造為所有企業(yè)勾勒了一個“打破科層制”的夢境，卡普蘭和諾頓為所有企業(yè)描繪的是另一個夢境——“改良科層制”。他們試圖在一個強勁的價值鏈邏輯（四大維度的因果關(guān)系）下，用無限的分工明確每個人的責(zé)權(quán)利，形成高效的戰(zhàn)略協(xié)同。

但只要進入現(xiàn)實的管理場景中，就會發(fā)現(xiàn)KPI管理依然是一個“有限的工具”。KPI沒有問題，但依賴事無巨細的KPI來支撐科層制的運作，并不足以讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。KPI天然的問題和管理者的私心會將KPI管理變成新的官僚制。

KPI的推行與流程再造一樣，依然需要強勢一把手，并且是真正把KPI管理貫徹到自己的血液和思維中。在我的觀察中，一把手普遍缺乏的是“堅決的決心”和“盯死考核的耐力”。只要一把手將此事假手于人，下級就一定感受不到壓力，KPI管理就會不了了之。事實上，企業(yè)能夠扎扎實實做大的，管理上都有內(nèi)功，而內(nèi)功來自于哪里？就是一把手對于管理體系苦心的淬煉。海爾要做OEC管理（日事日畢，日清日高），張瑞敏一定先從自己開始；華為要做IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程），任正非一定深入到流程中去。這就是他們和一般企業(yè)家的區(qū)別。

KPI管理需要一把手驅(qū)動，但即使有了強有力的一把手，這種模式也不能一勞永逸。其面臨兩個挑戰(zhàn)：

一是企業(yè)如果變大，KPI管理就會失效，從底層開始潰爛。一把手的領(lǐng)導(dǎo)力不可能無限延展，所以，一定有管不到之處。而人總是有私心的，總是希望逃避考核的，這些地方的KPI管理就會失效。一旦底層失效了，就會引起連鎖反應(yīng)，最后KPI管理會崩潰，或成為“走過場”。所以，小企業(yè)可以做這種全面覆蓋的KPI管理，但企業(yè)再長大，就一定要尋找其他解決方案。

二是當(dāng)企業(yè)面對變化的市場，KPI管理會顯得僵化，因為一把手被科層制的匯報層級隔絕于市場之外，不可能進行有效的動態(tài)調(diào)整。有人問張瑞敏，為何不關(guān)注一款產(chǎn)品，而大談如何改造組織。他說：“我要是自己去關(guān)注一款產(chǎn)品會有兩個問題，第一，我不是最懂市場的，因為我不在一線；第二，就算我把這個產(chǎn)品管好了，我的手收回來了，產(chǎn)品的品質(zhì)就掉下去了。所以，還是要讓每個人都成為自己的CEO。”

本來希望有一個科學(xué)管理方式可以改良科層制，但發(fā)現(xiàn)KPI管理必須依賴于一把手。而一旦假手于一把手的強權(quán)，就會越來越強調(diào)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，而不是以用戶為中心的科層制形態(tài)，會放大科層制的種種問題。

看來，要讓員工自我驅(qū)動，還得另尋更好的方法。