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    再創(chuàng)能力:中國(guó)企業(yè)如何趕超世界一流?

    2015-05-30 19:10:12孫黎鄒波
    清華管理評(píng)論 2015年2期
    關(guān)鍵詞:概念客戶產(chǎn)品

    孫黎 鄒波

    孫黎:堪薩斯城密蘇里大學(xué)全球創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)系 sunli@umkc.edu

    鄒波:哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理科學(xué)與工程系副教授,堪薩斯城密蘇里大學(xué)訪問學(xué)者zoubo@hit.edu.cn

    芯片一直是我國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。地處福州的瑞星微電子有限公司從復(fù)讀機(jī)語(yǔ)音播放芯片起步,一步一步朝微笑曲線的高端發(fā)展。

    瑞星2001年推出復(fù)讀機(jī)語(yǔ)音播放芯片;2006年進(jìn)入MP3/MP4市場(chǎng),推出了數(shù)字音視頻處理芯片;2009年開發(fā)適用安卓平板的芯片;2011年發(fā)布了面向高端移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端 (MID)、智能手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的解決方案;2013年率先推出RK3188四核芯片——全球第二款、國(guó)內(nèi)首款采用28nm工藝的四核移動(dòng)芯片;2014年推出的RK3288應(yīng)用了ARM最新的A17系列內(nèi)核,引起了英特爾的注意,雙方結(jié)成戰(zhàn)略結(jié)盟,不到半年,瑞星和英特爾聯(lián)合發(fā)布了全球集成度最高的3G通訊方案,跨入了入門級(jí)手機(jī)及通訊平板市場(chǎng)。

    差不多同時(shí),中國(guó)高鐵也經(jīng)歷了一代一代的技術(shù)進(jìn)步。

    2004~2006年,中國(guó)從日本川崎重工、加拿大龐巴迪、法國(guó)阿爾斯通、德國(guó)西門子大規(guī)模引進(jìn)高速列車技術(shù),中國(guó)南車與北車集團(tuán)通過引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新,掌握了時(shí)速200~250公里高速列車制造技術(shù);2007年,全國(guó)鐵路實(shí)施第六次大面積提速,時(shí)速200公里及以上動(dòng)車組投入使用;2008年,科技部和原鐵道部簽署了《中國(guó)高速列車自主創(chuàng)新聯(lián)合行動(dòng)計(jì)劃》,中國(guó)開始研制生產(chǎn)時(shí)速300~350公里高速列車;2011年6月京滬高鐵通車,中國(guó)鐵路應(yīng)用時(shí)速350公里的高速動(dòng)車組技術(shù)平臺(tái),成功邁上第三個(gè)臺(tái)階。近年來,國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人開始自信地向其他國(guó)家推銷高鐵技術(shù)。北車集團(tuán)甚至獲得了美國(guó)波士頓地鐵5.67億美元的車廂訂單。

    民營(yíng)企業(yè)瑞星與中國(guó)南車、北車在創(chuàng)新上有什么共同特征呢?我們發(fā)現(xiàn),他們都是在產(chǎn)品線的升級(jí)循環(huán)中,從低端模仿走向“高大上”的產(chǎn)品開發(fā),不斷往高端挺進(jìn),提升產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)過程,用傳統(tǒng)的“市場(chǎng)換技術(shù)”,或者自主創(chuàng)新的概念,可能都會(huì)有誤導(dǎo)。為此,我們提出“再創(chuàng)能力”的觀點(diǎn)。

    再創(chuàng)能力是相對(duì)初創(chuàng)能力而言的。

    初創(chuàng)能力是企業(yè)通過自身的經(jīng)驗(yàn)積累或?qū)ζ渌髽I(yè)產(chǎn)品的模仿,掌握產(chǎn)品創(chuàng)新基本和簡(jiǎn)單的規(guī)則與方法,企業(yè)運(yùn)用這些基本和簡(jiǎn)單的規(guī)則與方法,進(jìn)行初步的產(chǎn)品開發(fā),特別是模仿式開發(fā)。但只具備初創(chuàng)能力的企業(yè),往往對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新過程中規(guī)則、方法之間的相互聯(lián)系并不清楚,例如日本川崎、西門子在給中國(guó)企業(yè)傳授圖紙的時(shí)候,并不解說設(shè)計(jì)背后的理由。也就是說,如果企業(yè)走模仿路線,對(duì)設(shè)計(jì)背后的因果關(guān)系往往是“知其然而不知其所以然”。

    再創(chuàng)能力則是在初創(chuàng)能力基礎(chǔ)上發(fā)展出來的高階能力,是指企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng)意為基礎(chǔ),通過產(chǎn)品概念和創(chuàng)意的累積、迭代與延伸,在掌握創(chuàng)新規(guī)則、方法之間的因果關(guān)系基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的各種創(chuàng)新資源進(jìn)行整合、調(diào)整和利用,在上一代產(chǎn)品的創(chuàng)新基礎(chǔ)上不斷開發(fā)出新產(chǎn)品的能力。例如路風(fēng)的研究發(fā)現(xiàn):四方在開發(fā)出時(shí)速350公里的CRH380A高速動(dòng)車組技術(shù)平臺(tái),并試驗(yàn)時(shí)速高達(dá)500公里的動(dòng)車組后,對(duì)原來從日本引進(jìn)的“2型車”進(jìn)行了大規(guī)模的改造,從而不再向日本繳納技術(shù)使用費(fèi)。

    再創(chuàng)能力為什么重要?

    傳統(tǒng)對(duì)創(chuàng)新的理解,往往是西方線性的觀點(diǎn),認(rèn)為創(chuàng)新是從狀態(tài)A到狀態(tài)B“驚險(xiǎn)的一躍”,需要很高的投入、承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn),而且方向性很強(qiáng),需要事前充足的謀劃與分析。但本刊今年2014年第6期推出的《迭代創(chuàng)新》專題,以小米、微信的創(chuàng)新歷程為案例,顛覆了這個(gè)線性的觀點(diǎn)。

    互聯(lián)網(wǎng)、3D打印、制造外包、開放源代碼運(yùn)動(dòng)(例如安卓手機(jī))等環(huán)境的變化,使圓形研發(fā)思維成為可能。也就是說,研發(fā)可以是圓形不斷循環(huán)的,這與中國(guó)傳統(tǒng)陰陽(yáng)轉(zhuǎn)化思維相一致——研發(fā)的目標(biāo)不僅僅是當(dāng)期的直接收益,更是追求自然之“道”的過程,是不斷增長(zhǎng)、學(xué)習(xí)積累的長(zhǎng)期能力——再創(chuàng)能力。表1右邊代表著再創(chuàng)能力的認(rèn)識(shí)論基礎(chǔ)——圓形思維。

    再創(chuàng)能力本質(zhì)上是一種企業(yè)對(duì)創(chuàng)新知識(shí)進(jìn)行有效地調(diào)整、配置和不斷迭代的動(dòng)態(tài)能力。動(dòng)態(tài)能力概念的奠基者之一溫特 (Winter) 認(rèn)為,動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)拓展、修改其基礎(chǔ)能力的能力;扎哈拉 (Zahra) 和喬治 (George) 認(rèn)為,在吸收能力中,有一種重要的能力是轉(zhuǎn)型能力,它能夠幫助企業(yè)重新配置和利用其資源基礎(chǔ),從而不斷滿足快速變化的客戶需求。目前中國(guó)企業(yè)很重視對(duì)技術(shù)的引進(jìn)-消化-吸收。我們認(rèn)為引進(jìn)-消化屬于初創(chuàng)能力;更重要的是吸收-再創(chuàng)新的再創(chuàng)能力,后者強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品概念和創(chuàng)意等知識(shí)資源的累積、迭代和延伸,強(qiáng)調(diào)對(duì)各種資源更有效的重構(gòu)和配置。

    再創(chuàng)能力建議企業(yè)在研發(fā)投資上采取循序漸進(jìn)的方式,而非大規(guī)模、高風(fēng)險(xiǎn)的投資。企業(yè)在一項(xiàng)初級(jí)產(chǎn)品上市、積累客戶體驗(yàn)后,往往能產(chǎn)生一些新的產(chǎn)品概念或創(chuàng)意——它們?cè)诋?dāng)前的產(chǎn)品市場(chǎng)中并不體現(xiàn)出來,但這些產(chǎn)品概念和創(chuàng)意如同一?!胺N子”,會(huì)啟發(fā)下一代創(chuàng)新。在下一代產(chǎn)品的創(chuàng)新中,同樣會(huì)有這樣的“潛在收益”——通過一代一代的累積和迭代,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新。例如,在山寨機(jī)的基礎(chǔ)上,中國(guó)的手機(jī)商華為、中興、魅族、小米等開始崛起,可以說今天中國(guó)的手機(jī)廠商開始趕超蘋果、三星等領(lǐng)先公司,正是建立在山寨企業(yè)的再創(chuàng)能力的基礎(chǔ)上。

    由此可見,再創(chuàng)能力是中國(guó)追趕型技術(shù)企業(yè)迫切需要培養(yǎng)的一種能力。原因是:第一,它能夠降低創(chuàng)新成本,減少產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的浪費(fèi),降低風(fēng)險(xiǎn);第二,它也能提高企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的速度,能在第一代產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行迭代和改進(jìn),從而快速地開發(fā)出第二代產(chǎn)品,同理,在第二代產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,通過產(chǎn)品概念和創(chuàng)意的延伸,能夠快速開發(fā)出第三代產(chǎn)品,以此類推,以致多代;第三,它能夠迅速響應(yīng)客戶需求。一旦企業(yè)具備了再創(chuàng)能力,它可以在產(chǎn)品原型的基礎(chǔ)上,通過迅速捕捉和挖掘客戶需求,特別是客戶潛在需求,快速推出滿足客戶需求的新產(chǎn)品。創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè),例如華為、小米、微信等,都有很強(qiáng)的再創(chuàng)能力。

    如何掀起再創(chuàng)能力的“龍卷風(fēng)暴”?

    理解了再創(chuàng)能力的本質(zhì),我們提出提升企業(yè)“再創(chuàng)能力”的五條路徑。

    路徑一:重視“最小可存活”階段性產(chǎn)品的開發(fā)。

    再創(chuàng)能力講究快速地失敗、低成本地失敗,從而在企業(yè)的各類創(chuàng)新活動(dòng)中建立實(shí)物期權(quán)組合,增加成功的概率。這一思路與精益創(chuàng)業(yè)中“最小可存活產(chǎn)品”的開發(fā)概念一脈相承。精益創(chuàng)業(yè)中一個(gè)非常有效地減少研發(fā)浪費(fèi)的方法,就是在早期開發(fā) MVP (Minimum Viable Product)(圖1)中,用最低版本的產(chǎn)品,以最低成本,讓創(chuàng)業(yè)者收集有關(guān)客戶的體驗(yàn)、需求,解決客戶的難題,并吸引早期樂于嘗鮮的客戶,從而在不斷試錯(cuò)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)理想的產(chǎn)品、找到一個(gè)可存活的市場(chǎng),使企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)進(jìn)入龍卷風(fēng)暴的正循環(huán)中。

    再創(chuàng)能力強(qiáng)調(diào)充分挖掘客戶的潛在需求,通過MVP的開發(fā),企業(yè)可以快速理解客戶需求,不斷豐富和完善產(chǎn)品概念與創(chuàng)意,為下一代產(chǎn)品開發(fā)積累客戶需求信息,從而為下一代產(chǎn)品開發(fā)供給“養(yǎng)分”,進(jìn)而超前開發(fā)出新產(chǎn)品,在市場(chǎng)上贏得主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    路徑二:重視復(fù)盤,理解產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的因果關(guān)系。

    在精益創(chuàng)業(yè)中,里斯 (Ries) 認(rèn)為:“通過打造產(chǎn)品的方式去創(chuàng)業(yè)是在做一個(gè)實(shí)驗(yàn),學(xué)會(huì)如何打造一門可持續(xù)的生意則是這個(gè)實(shí)驗(yàn)產(chǎn)出的結(jié)果,而這需要三個(gè)步驟:開發(fā)-測(cè)量-認(rèn)知。”其中,測(cè)量是幫助企業(yè)在再創(chuàng)產(chǎn)品時(shí)理解客戶需求、產(chǎn)品形態(tài)和流程架構(gòu),是產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵。復(fù)盤的思維,是雙環(huán)回路式的學(xué)習(xí),即要理解“我們?cè)趺醋觥?。一個(gè)典型的策略,可以應(yīng)用豐田公司在精益制造中開創(chuàng)的A3報(bào)告,用圖形的方式把問題、分析、改正措施以及執(zhí)行計(jì)劃總結(jié)在一張A3的大紙上。例如對(duì)上一代產(chǎn)品出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行深入分析,復(fù)盤出什么是導(dǎo)致失敗或客戶不滿意的根本原因。其中的根本原因 (Root-cause) 分析方法是:首先列出所有的主要問題,然后不斷問“為什么”,直到發(fā)現(xiàn)根本原因。豐田的一個(gè)由經(jīng)驗(yàn)得出的簡(jiǎn)單原則是:至少問5次“為什么”。

    路徑三:容忍犯錯(cuò)、快速試錯(cuò)的迭代。

    當(dāng)企業(yè)意識(shí)到再創(chuàng)能力可能比上次創(chuàng)新的成敗更重要時(shí),就會(huì)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的失敗更加容忍。再創(chuàng)能力講究快速失敗、低成本失敗。通過各種試錯(cuò),企業(yè)能夠辨別出如何連接不同的規(guī)則和方法才最有效;通過試錯(cuò)后復(fù)盤,企業(yè)能夠積累出配置、整合和利用知識(shí)的經(jīng)驗(yàn);通過試錯(cuò)后轉(zhuǎn)向 (Pivot),企業(yè)能夠篩選出適合自身創(chuàng)新的最佳慣例和路徑。由此可見,試錯(cuò)是企業(yè)逐步培養(yǎng)再創(chuàng)能力的關(guān)鍵。Ries的看法是:成功的判斷往往汲取了錯(cuò)誤判斷的經(jīng)驗(yàn),所以最好的情況是(1)加入創(chuàng)業(yè)的競(jìng)技場(chǎng),通過試錯(cuò)來學(xué)習(xí),從中發(fā)現(xiàn)成功的機(jī)遇;(2)參與別人的創(chuàng)業(yè)公司(例如合資),間接學(xué)習(xí)他們成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)。通過向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí),可以在判斷力方面獲得加倍的成長(zhǎng)?!耙揽咳祟惻袛嗪涂茖W(xué)方法的好處就是,我們可以建立一個(gè)訓(xùn)練判斷的系統(tǒng),讓判斷力不斷進(jìn)步。”

    快速試錯(cuò)也意味著高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏,這將有利于提升企業(yè)的再創(chuàng)能力。理由是:首先,高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏有利于知識(shí)的快速迭代。如果一個(gè)產(chǎn)品概念剛剛被用到某項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)上,那么企業(yè)越是快速地開發(fā)下一代產(chǎn)品,越有利于喚起對(duì)原有概念及相關(guān)知識(shí)的記憶;第二,高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠給員工帶來緊迫感,這種緊迫感能夠促使員工不斷尋找新的產(chǎn)品解決方案;第三,高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠使企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)和技術(shù)變化作出更加迅速的反應(yīng),比如為了進(jìn)行快速創(chuàng)新,企業(yè)需要及時(shí)了解客戶需求,捕捉新的技術(shù)信息等;第四,高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠促進(jìn)企業(yè)快速地整合與協(xié)調(diào)內(nèi)、外部資源,這能夠不斷提升企業(yè)重新配置、協(xié)調(diào)和利用內(nèi)外部資源的能力。

    路徑四:扁平化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

    扁平化組織是一種適合產(chǎn)品創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。管理學(xué)大師西蒙認(rèn)為,扁平化組織把企業(yè)內(nèi)部組織分成不同的組成模塊,能夠使每個(gè)團(tuán)隊(duì)專注于核心知識(shí)領(lǐng)域,服務(wù)于不同客戶,從而能夠?qū)υ擃I(lǐng)域的變化作出敏捷反應(yīng)。從再創(chuàng)能力的角度來講,由于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于某一領(lǐng)域的專門知識(shí),從而有利于團(tuán)隊(duì)成員深入理解該領(lǐng)域的知識(shí),使得團(tuán)隊(duì)成員能夠深入掌握創(chuàng)新規(guī)則之間、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系,以此為基礎(chǔ),進(jìn)行知識(shí)迭代,不斷開發(fā)出新產(chǎn)品。例如任正非最近提出,要對(duì)華為過去的中央集權(quán)組織進(jìn)行變陣,通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì),迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力,用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。

    但扁平化組織也有缺點(diǎn):由于各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間自成一派,一方面阻斷了項(xiàng)目間的知識(shí)流動(dòng),另一方面不利于企業(yè)從整體上對(duì)知識(shí)資源進(jìn)行積累、調(diào)配和利用。解決這一問題,一個(gè)可行的方法是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立團(tuán)隊(duì)間聯(lián)系人,充當(dāng)不同團(tuán)隊(duì)間的知識(shí)傳播人,將不同團(tuán)隊(duì)的知識(shí)在組織內(nèi)部擴(kuò)散,同時(shí),對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化積累,形成企業(yè)的整體知識(shí),構(gòu)筑企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)。通過這一途徑,一方面,某一團(tuán)隊(duì)的知識(shí)(如產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、方法等)可以啟發(fā)其他團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開發(fā),形成產(chǎn)品開發(fā)的“嫁接響應(yīng)”;另一方面,有助于企業(yè)對(duì)不同領(lǐng)域的知識(shí)從宏觀上進(jìn)行調(diào)配和利用,形成企業(yè)知識(shí)運(yùn)用的動(dòng)態(tài)能力。

    路徑五:隱性知識(shí)共享+顯性知識(shí)存儲(chǔ)

    邁克爾·波蘭尼 (Michael Polanyi) 認(rèn)為:“人類知識(shí)有兩種。通常被描述為知識(shí)的,即以書面文字、圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的,只是一種類型的知識(shí)。而未被表述的知識(shí),像我們?cè)谧瞿呈碌男袆?dòng)中所擁有的知識(shí),是另一種知識(shí)。”他把前者稱為顯性知識(shí),后者稱為隱性知識(shí)。這一知識(shí)類型的劃分對(duì)于后來的企業(yè)管理產(chǎn)生了重要影響。

    被譽(yù)為知識(shí)管理之父的日本學(xué)者野中郁次郎認(rèn)為,日本企業(yè)成功的關(guān)鍵是對(duì)其隱性知識(shí)進(jìn)行了有效的轉(zhuǎn)移和管理。促進(jìn)隱性知識(shí)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,及至整個(gè)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效轉(zhuǎn)移和共享是提高企業(yè)再創(chuàng)能力的關(guān)鍵。再創(chuàng)能力強(qiáng)調(diào)企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng)意為基礎(chǔ),對(duì)產(chǎn)品概念和創(chuàng)意進(jìn)行累積、迭代與延伸,注重企業(yè)深入理解創(chuàng)新規(guī)則、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系,而產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、規(guī)則和方法往往寓居于個(gè)人的靈感和經(jīng)驗(yàn)之中,只有通過人際間面對(duì)面的互動(dòng),這些知識(shí)元素才能夠被激活,才有利于形成創(chuàng)新慣例 (routine),才能夠進(jìn)行知識(shí)迭代和新產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)。

    提升企業(yè)再創(chuàng)能力,僅僅促進(jìn)隱性知識(shí)在企業(yè)成員間的轉(zhuǎn)移還不夠。前文已經(jīng)談到,再創(chuàng)能力是一種動(dòng)態(tài)能力,是企業(yè)通過資源的重新配置、整合和利用不斷發(fā)展和修改其初創(chuàng)能力的能力。再創(chuàng)能力尤其強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)知識(shí)資源的配置、整合和利用。為此,企業(yè)需要對(duì)不同部門產(chǎn)出的產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、規(guī)則和方法等進(jìn)行結(jié)構(gòu)化存儲(chǔ),將這些原來嵌入在每一個(gè)個(gè)體中的隱性知識(shí)結(jié)構(gòu)化為企業(yè)的整體知識(shí),通過這一步驟,企業(yè)能夠從宏觀上對(duì)更多的知識(shí)資源進(jìn)行重構(gòu),加速不同知識(shí)模塊之間的整合與利用,從而提高產(chǎn)品開發(fā)的敏捷性。

    理解了再創(chuàng)能力,管理層對(duì)研發(fā)投入就不再是一次性高風(fēng)險(xiǎn)的賭博,而是為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的長(zhǎng)期不斷的螺旋上升的過程。下一個(gè)十年,是中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新上加速追趕世界一流企業(yè)的時(shí)代,也將是再創(chuàng)能力“龍卷風(fēng)暴”的時(shí)代。

    (作者感謝克里夫蘭州立大學(xué)鄧平教授的建議)

    本文責(zé)任編輯:張春燕

    zhangchy2@sem.tsinghua.edu.cn

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