加強企業(yè)內(nèi)部管理 培育核心競爭能力

盧萬龍　謝亮

摘 要：管理是企業(yè)永恒的主題，沒有科學(xué)嚴格的管理就沒有成功的企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，市場規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部管理日趨復(fù)雜，同時市場需求的快速變化又要求企業(yè)作出快速反應(yīng)。而管理薄弱一直是當(dāng)前許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)競爭力低下，效益不高的重要因素。本文就如何加強企業(yè)的內(nèi)部管理水平，有效避免企業(yè)在發(fā)展過程中所出現(xiàn)的“管理滑坡”現(xiàn)象談一下自己的幾點看法

關(guān)鍵詞：內(nèi)部管理；競爭

一、推進標準化管理，讓標準的執(zhí)行成為習(xí)慣

在公司的管理中，我們可以看到這樣一個現(xiàn)象，每年一到各種檢查，總有一些單位忙的不可開交，從外部環(huán)境的整治，到內(nèi)部各項工作的梳理，都在搞突擊，類似這樣的現(xiàn)象，成為與公司發(fā)展不相和諧的一景。

產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，我覺得不外乎兩個。一個是我們的管理標準還有欠缺，另一個是缺乏強有力的監(jiān)督標準執(zhí)行的機制。我們許多人都到過麥當(dāng)勞去消費，但大家是否注意到，麥當(dāng)勞的一根薯條，標準到在幾度的油溫里炸，炸多少分鐘。如果按這樣的方式去管理自己的團隊時，你的管理和你的團隊就會優(yōu)于別人，這就是標準的效應(yīng)。當(dāng)然，僅有成文的標準和制度也是不夠的，再好的制度和標準必須有人去監(jiān)督執(zhí)行才行，都得有人去盯著，去考核，并持之以恒的堅持下去，才能讓標準變成所有管理者以及員工自覺執(zhí)行的習(xí)慣。

二、及時進行有效溝通，促進績效考核的自動運轉(zhuǎn)

公司從實施績效考核以來，在我們身邊，許多人都有一個共同的感受：整天忙得焦頭爛額，但又難以忙出個所以然來，整體效率不高。至于績效考核，只有到月底用到的時候才忙著做表格，填寫數(shù)據(jù)，一通忙碌下來，工作沒有少做，時間用了不少。之所以出現(xiàn)這樣的問題，就是因為我們在進行績效考核時，考慮不充分，管理者與被考核人員缺乏有效的溝通，使得績效考核可操作性不強，員工不愿意認同，考核起來對立情緒大。

要解決這個問題，就要求我們進行績效考核時，將企業(yè)的整體目標分解成為每個人的目標，把個人目標和整體目標連接在一起，并及時與員工進行有效的溝通，使他們明白要做什么，做到什么程度，怎么做才符合公司的要求。還有一點需要注意的是，我們通過溝通，幫助員工提高績效，實際上，這是一個雙贏的過程，對管理者及員工本人，都是一個不斷循環(huán)提高的過程。因此，溝通是貫穿于績效考核的整個始終的，需要持續(xù)不斷地進行。

三、構(gòu)建良好的內(nèi)部市場客戶關(guān)系

對客戶一詞，每個人都不會覺得陌生，但如何建立內(nèi)部客戶關(guān)系，對從老國有企業(yè)轉(zhuǎn)變而來的馳宏人而言，我們卻仍然還難以做到把自己人當(dāng)做客戶一詞來理解。在實際中，我們經(jīng)常看到一些部門抱怨別的部門的配合不力的現(xiàn)象。

對該現(xiàn)象的一個解決之道，就是內(nèi)部市場化，把外部客戶關(guān)系原理引用到內(nèi)部客戶關(guān)系的建立上，并進而通過內(nèi)部客戶的滿意度來增進外部客戶的滿意度。當(dāng)然，在實踐中我們也應(yīng)該看到，內(nèi)部市場客戶關(guān)系的建立并不是一蹴而就的，多年的歷史傳承及習(xí)慣性的思維定勢，使得管理變革的艱巨性也是難以想象的，還需要我們作出長期的艱巨的努力。

四、建立公平、合理的內(nèi)部人才流動機制

良好的內(nèi)部人才流動機制，可以充分調(diào)動干部職工的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人崗的最佳匹配和管理效益的最大化。但現(xiàn)實中，一些單位人崗匹配做的不盡理想，造成部分員工在崗位上積極性欠佳，作用發(fā)揮不好。這就要求我們問問自己，內(nèi)部人才機制是否建立起來了，員工的發(fā)展通道在那里。如果沒有這些，人員流不出，也進不來，我們所謂的人崗匹配就不能落到實處。如何建立合理的內(nèi)部人才流動機制，具體來講，應(yīng)該從以下兩個層面去加以考慮：

第一，從員工層面上，一是對空缺崗位實行競爭上崗，以此增強在崗人員的危機感和壓力感。企業(yè)應(yīng)該每年根據(jù)崗位的定員情況，拿出一定的比例的崗位定員來進行公開選拔招考。二是在內(nèi)部實行定期職位輪換，讓更多的人員得到多職位鍛煉，提高其綜合素質(zhì)。三是每年按一定的比例對那些能力低、態(tài)度差、績效平平、不符合職位要求、不勝任本職工作的人員按一定比例將其淘汰到單位的內(nèi)部人才市場，由單位進行統(tǒng)一分配。

第二，從干部層面來看，公司每年都對中層管理人員進行年度述職考評，根據(jù)考評結(jié)果對排在末位的干部按一定比例進行二次述職，二次述職后再按一定比例進行降職免職校。這就為一些有知識、有能力的人才開辟了新的成才發(fā)展通道。但從科學(xué)的角度看，這項機制還存在著一些不太合理的地方，容易造成所謂的“末位不末”以及“首位不首”的現(xiàn)象。所以，公司應(yīng)逐步完善干部的述職評價制度，從縱向及橫向上多進行比對，使評價更加合理、公平。同時，因為每個人都是具有不同差異的個體，都或多或少在某一方面相對比較強勢，而在另一方面則相對處于劣勢。因此大家都有可能誤認為，淘汰下來的人員都是不行的。其實不然，原因是我們沒有為其提供發(fā)揮其優(yōu)勢個性的機制。只有在機制完善和通道暢通的情況下，才容易在團隊中形成一種積極向上的氛圍，使大家在尊重與理解中共同競爭，共同提高，最終形成一個優(yōu)秀的團隊。

總之，企業(yè)的內(nèi)部管理，要創(chuàng)新管理，要虛心學(xué)習(xí)，苦練內(nèi)功，打牢基礎(chǔ)。只有這樣，公司的整個體制才能運轉(zhuǎn)正常，核心競爭能力才能得到提高，才能真正實現(xiàn)“馳騁天下，宏圖高遠”的跨越發(fā)展。