樂視 向死而生

楊旭然

質(zhì)疑、猜測、幻想、期待，公眾對于樂視五味陳雜的心態(tài)，就如同被打翻的顏料板。人們都想知道，7大生態(tài)的絢麗色彩，是將化作雨后的彩虹，還是如陽光下的肥皂泡一般，絢麗但短暫。

從前所未有的快速崛起，到備受期待的自我顛覆，商場的風云變化與風口無常，在這家中國最具爭議的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上體現(xiàn)得淋漓盡致。

在大量競爭對手的圍追堵截下，樂視超級電視仍是行業(yè)內(nèi)最具實力的龍頭。然而對美國電視廠商Vizio的收購，已經(jīng)由于外部原因宣告停止;

在今年4月，樂視移動最新的“AI”手機已經(jīng)問世，全新的設計風格與銷售價格似乎在向過去告別，但遺留下來的供應鏈問題仍未全部解決;

內(nèi)容方面，樂視電影、網(wǎng)絡劇制作水平仍保持了業(yè)內(nèi)第一梯隊的位置，但由于資金問題的掣肘，樂視在版權(quán)內(nèi)容的收購方面，不得不暫緩腳步，尋求對現(xiàn)有資源更加充分的利用。

賈躍亭曾經(jīng)引以為傲的“七大子生態(tài)”，經(jīng)過調(diào)整之后，如今已“軟區(qū)隔”成三個體系：包括以樂視視頻、樂視致新（電視業(yè)務）、花兒影視、樂視影業(yè)（計劃注入樂視網(wǎng)）為代表的上市公司部分、以樂視手機為代表的非上市公司LeEco部分，以及汽車板塊。

重構(gòu)之后挑戰(zhàn)才剛剛開始。按照規(guī)劃，上市公司部分需要盡其所能實現(xiàn)盈利，非上市公司部分也需要盡快實現(xiàn)收支平衡，汽車業(yè)務則將保持自己相對獨立的發(fā)展軌跡。

希望與困境并存，蒙眼狂奔的同時卻要刮骨療傷?！耙话牖鹧妫话牒Ｋ?，大抵如此。

在短短三五年的時間里，樂視走出了其他企業(yè)一個周期的發(fā)展軌跡。對于樂視來說，這究竟是幸事還是悲傷？當隨之而來的變革重擔壓向每一位高管身上，他們的激昂與躊躇，都是這家風口浪尖上企業(yè)最真實的寫照。

樂視手機“變形記”

從2017年4月11日開始，樂視戰(zhàn)略負責人、原羅蘭貝格咨詢公司中國最年輕的負責人之一阿不力克木·阿木力米提（以下簡稱阿木），將迎來一項從未有過的挑戰(zhàn)：出任樂視移動CEO，全面負責樂視移動業(yè)務的經(jīng)營與管理。

在羅蘭貝格為樂視進行戰(zhàn)略咨詢服務開始，他就是樂視生態(tài)戰(zhàn)略的核心設計參與者之一。

從戰(zhàn)略制定，到具體業(yè)務的負責，這對于36歲的阿木來說，是他在業(yè)務層面實操自己戰(zhàn)略構(gòu)想的一大機遇。同時，也是一個不折不扣的挑戰(zhàn)。

“壓力當然很大了”，阿木告訴《英才》記者，樂視手機在此前快速擴張過程中累積的問題仍在解決當中，產(chǎn)業(yè)鏈條上合作者的信任關系仍在重塑，但新的發(fā)展必須跟上，產(chǎn)品的升級與迭代還要繼續(xù)。

向前向后兩頭都不能放，多種工作同步推進，對于任何一個管理者來說，這都并非易事。但樂視的特殊情況決定了，這種“非常態(tài)”將在一段時間之內(nèi)繼續(xù)下去。

阿木抱有強大的信心，讓樂視手機在這種“非常態(tài)”中生存下去，并最終使之恢復常態(tài)。他告訴《英才》記者，從樂視手機業(yè)務最初的設計與布局開始，他就全程參與。這不僅在產(chǎn)品設計層面的參與，也參加了大量與供應商、客戶之間的談判。

“這就像小時候打游戲，需要先看會，然后再上手就很順利了”，阿木解釋道。

將供應商拉到股東序列之中是行業(yè)中的一大創(chuàng)舉，但想要徹底解決樂視手機的資金問題，仍需要通過產(chǎn)品的創(chuàng)新與持續(xù)進步，來獲得市場的關注。

這種關注不僅來自投資者，更來自于消費者。在一片過度競爭的手機市場中，究竟是什么樣的產(chǎn)品能夠最終俘獲消費者？挑剔的用戶雖然幾乎每年都會換手機，但想換什么樣的手機、想換哪個品牌的手機，仍是所有企業(yè)管理者所需要面對的最大難題。

阿木認為這個問題的答案是軟件、內(nèi)容與應用。

他看到，如今整個行業(yè)大的環(huán)境仍然是在硬件領域激烈拼殺，并且戰(zhàn)場從過去的“拼配置”，轉(zhuǎn)向了如今向硬件產(chǎn)業(yè)鏈的縱深，特別是手機的核心部件——芯片。

“但硬件產(chǎn)業(yè)鏈布局的最終體現(xiàn)就是三星，這已很難超越”，阿木認為。

實際上即便在三星身上，硬件產(chǎn)品的低毛利率現(xiàn)狀也一直有所體現(xiàn)。反而是以蘋果為代表的軟硬件結(jié)合生態(tài)化發(fā)展模式，有更加廣闊的盈利空間和盈利前景。

在“第二階段”的計劃中，以樂視手機為代表的非上市公司業(yè)務都要實現(xiàn)收支平衡。怎樣在價格水平、軟硬件成本提升的同時，以更好的產(chǎn)品設計來俘獲消費者的心？樂視生態(tài)的力量仍會是其最大的依靠。

生態(tài)戰(zhàn)法仍將繼續(xù)

當年樂視手機橫空出世的時候，有相當多的觀察者都認為其有機會重演電視的成功。

價格方面，為了能夠最快、最大面積的鋪開手機業(yè)務，樂視對手機產(chǎn)品進行了大量價格補貼， 硬生生從競爭如同血海般激烈的市場里奪得2000萬用戶的市場份額;

生態(tài)方面，樂視希望通過將旗下的視頻內(nèi)容、應用體系注入，來獲得獨一無二的產(chǎn)品功能與用戶體驗，以在同質(zhì)化嚴重的手機行業(yè)中占據(jù)一席之地。

但價格戰(zhàn)對行業(yè)的影響同樣顯而易見。互聯(lián)網(wǎng)手機的旗幟小米手機遭遇銷量滑鐵盧，甚至一度淡出行業(yè)前五;魅族在籌劃上市的關鍵時期傳出虧損、大規(guī)模裁員;

即便是風頭正勁的華為，雖然在手機降價浪潮中堅定相對高價策略，也無法阻擋利潤增長緩慢的趨勢，連續(xù)多年增收不增利，任正非為此震怒不已。

隨著行業(yè)利潤的觸底，如今包括樂視在內(nèi)，各大手機廠商都開始反思自己的產(chǎn)品與定價策略，“漲價”也成為了今年手機市場的主基調(diào)。

對于樂視移動來說，作為一個新進入者，他們曾經(jīng)有充分的理由去以低價開辟市場，并以生態(tài)的力量黏著客戶，畢竟這是在樂視電視產(chǎn)品身上取得過巨大成功的經(jīng)驗。

但手機行業(yè)更快的換機頻率、更弱的用戶黏性，以及更大的供應鏈復雜程度、更快的迭代頻率等因素，都讓輕松復制電視產(chǎn)品的成功變得艱難，樂視移動也由此進入了“攻堅戰(zhàn)”模式。

阿木認為，在這個過程中，企業(yè)經(jīng)營的很大壓力，正是來自于產(chǎn)業(yè)界，對手機市場風云變幻的敏感、捕捉、洞察、快速跟進與應對，是對整個手機團隊的考驗，在有足夠能力應對慘烈市場競爭局面的同時，也需要堅定自己所選擇的戰(zhàn)略方向。