新環(huán)境下的汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

文／羅蘭貝格管理咨詢公司

新環(huán)境下的汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

文／羅蘭貝格管理咨詢公司

對2030年的交通發(fā)展趨勢影響進行的預(yù)測，確定了五種能夠適應(yīng)新環(huán)境的模式，并描繪出把握未來汽車產(chǎn)業(yè)財富的戰(zhàn)略。整車廠與供應(yīng)商是否已經(jīng)做好準備將資源投向新的領(lǐng)域？

替代性驅(qū)動系統(tǒng)、無人駕駛與汽車互聯(lián)以及共享經(jīng)濟都將引出新的商業(yè)模式以及相關(guān)的銷售收入和利潤來源。長遠而言，就純電動車輛，或者氫燃料電池汽車，或者二者將共同成為科技動力型運輸工具這一說法，產(chǎn)業(yè)高管們尚未達成共識。因此，OEM和供應(yīng)商們被迫多管齊下，繼續(xù)將其有限的資源同時投入到所有這三個領(lǐng)域中。一種可能的結(jié)果是：一輛輛純電動汽車成為小型的、分散的發(fā)電廠，被人們用來平衡城市對于能源的峰谷需求。車輛在運行過程中實現(xiàn)零排放的點到點運客；而在停運時將插頭插入電力網(wǎng)，將可再生能源產(chǎn)生的多余電量存儲起來，并在需要時將之釋放回電網(wǎng)。

我們旨在將汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)面臨的轉(zhuǎn)變進行量化，使這種結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變更加切實具體。通過將全球駕駛公里數(shù)、客戶偏好以及基于一些假設(shè)條件的技術(shù)可用性整合接入全球汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)銷售收入來源和利潤池模型，我們可以預(yù)見到需求將如何變化，并預(yù)測出不同情況下變化的程度。從這一特殊視角處理這個問題，與過去主要依靠統(tǒng)計售出車輛數(shù)量來量化市場情況的方式存在實質(zhì)性差異。

汽車制造商亟須重新定位

盡管當今汽車仍以私用為主，但未來可能出現(xiàn)的一種情景是：到2030年，全自動駕駛的電動“機器人出租車”供應(yīng)商將搶占超過1/3的全球機動汽車產(chǎn)業(yè)市場。這聽起來像一個長期的變革過程，但就汽車行業(yè)而言，這項變革將在不足兩個產(chǎn)品生命周期的時間內(nèi)完成。由此可見，一旦開發(fā)出可用的技術(shù)、培育出服務(wù)供應(yīng)商為滿足客戶機動性需求而定制個性化產(chǎn)品的新市場，客戶需求會大有不同。

我們模擬的一項重要成果是：到2030年，對自有車輛的需求以及包括汽車制造商在內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)會下降近30個百分點。直到2025年，對于傳統(tǒng)汽車共享和點對點（P2P）交通的需求仍會增長，但這些交通方式隨后將被自動駕駛機器人出租車所取代。自動駕駛機器人出租車的成本優(yōu)勢會徹底消除叫車和傳統(tǒng)拼車的需求乃至整個市場。雖然市場仍將保留一定規(guī)模的汽車租賃需求，但這種需求大多將以較大規(guī)模交通打包服務(wù)的形式出現(xiàn)。因此我們有理由認為機器人出租車將在很多區(qū)域中減少一家兩車的現(xiàn)象。

通過審視銷售收入和利潤來源我們可以洞見系統(tǒng)內(nèi)部的轉(zhuǎn)變。OEM和OES的總銷售收入份額將下降。汽車行業(yè)的新車經(jīng)銷、售后和金融服務(wù)也同樣如此。這些傳統(tǒng)領(lǐng)域利潤開發(fā)的前景會更加黯淡。在這種情況下，到2030年，OEM和OES的利潤將分別下降16個百分點和17個百分點。大量證據(jù)表明，企業(yè)亟須重新進行自我定位。市場參與者必須考慮在其認為最具發(fā)展?jié)摿Φ牟糠謱Y金進行重新分配。大批量汽車制造商面臨的挑戰(zhàn)最為嚴峻，因為他們需要大額的成交量來補償?shù)屠麧欆囕v銷售額導(dǎo)致的收入降低。

羅蘭貝格管理咨詢公司

當然，說起來容易做起來難。這一行業(yè)在過去100年中從未發(fā)生顛覆性變革。從產(chǎn)能過剩、（特別是制造方）遺留成本，到不斷增加的CAPEX（資本支出）需求和研究費用等，各種長期存在的結(jié)構(gòu)性問題根深蒂固。其他行業(yè)的利潤率使得汽車制造商相形見絀，這也不是什么秘密。這一問題對主流汽車廠商而言尤為嚴重，部分廠商甚至無法收回資金成本。2014年，汽車公司的投資回報率（ROIC）僅為8%，而其他重工業(yè)制造商的回報率都相對更高，例如，化工公司達到13%，藥品制造商達到19%。而且汽車行業(yè)的營運業(yè)務(wù)利潤率也不及其他行業(yè)。

汽車制造商的資金絕對不夠充裕，所以，為在不斷變革中的市場求得生存發(fā)展，優(yōu)先投資必不可少。汽車企業(yè)收入前景渺茫，而當前的變革還在進一步加劇問題的嚴重性。首先，中國作為汽車制造商的一方樂土，汽車生產(chǎn)持續(xù)放緩，這將對汽車制造商產(chǎn)生巨大影響。未來，如果要進行正確定位，汽車制造商就必須制定下一產(chǎn)品周期甚至更遠周期并解決根本問題的計劃——15年后的客戶是哪些人？彼時的客戶需求將是怎樣？

由于其產(chǎn)品開發(fā)周期較長，汽車產(chǎn)業(yè)一般很難快速適應(yīng)消費者偏好的快速變化。從設(shè)計師開始繪制一種新車型的草圖，到該車型最終為市場上的后來車型所取代，整個過程大約會經(jīng)歷五年的時間。傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)市場準入門檻較高，令人羨慕。制造業(yè)屬于成本密集型行業(yè)，擁有龐大的固定成本基礎(chǔ)，但其利潤回報率僅不到10%。

適應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的五個典范

作為產(chǎn)業(yè)巨頭，OEM及其專業(yè)供應(yīng)商可能會以完全不同的市場角色收場。為了使局勢更明朗，我們利用模擬得到數(shù)據(jù)，與不同汽車用戶進行會談，并參照其他行業(yè)的發(fā)展動態(tài)進行分析，最終歸納出可以描述未來汽車產(chǎn)業(yè)特征的五個基本主體。這個局面與通信行業(yè)和消費性電子行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的現(xiàn)象并沒有什么不同：服務(wù)供應(yīng)商掌控價值鏈并迫使設(shè)備制造商下降到價值鏈底端。如今我們了解的很多OEM可能只是設(shè)備制造商。這些公司的經(jīng)營模式可能僅限于制造和銷售車輛。但是，將來并非每家公司都有能力維護我們現(xiàn)今的復(fù)雜汽車零售系統(tǒng)。因為交通服務(wù)提供商掌握與客戶的直接聯(lián)系，所以大多數(shù)整車廠可能會向交通服務(wù)提供商銷售或出租產(chǎn)品。

這種情況提示我們：只有名牌設(shè)備制造商的強勢品牌才能在交通服務(wù)行業(yè)保持優(yōu)勢地位。白標以及合同制造商將商品化車輛交付給不同需求的用戶群體。與目前的投資組合相比，這些汽車產(chǎn)業(yè)基本主體提供的車型范圍非常有限，而且技術(shù)參數(shù)須由交通服務(wù)供應(yīng)商定義。創(chuàng)新是品牌裝置制造商業(yè)務(wù)的一部分，在一定程度上，也是白標制造商業(yè)務(wù)的一部分，但并不涉及合同制制造商。對于未來的汽車生態(tài)系統(tǒng)，我們認為交通服務(wù)提供商會在價值鏈頂端獲取高額利潤，這也意味著他們會與各種各樣的移動性客戶打交道，提供自動駕駛車隊編隊、汽車共享、金融服務(wù)、移動位置服務(wù)、娛樂服務(wù)等定制的打包服務(wù)。交通服務(wù)提供商會攫取行業(yè)巨頭的收入份額和獲利份額。但是，哪些企業(yè)已經(jīng)真正將這些舉措整合為自己的核心業(yè)務(wù)呢？哪些企業(yè)的資源已經(jīng)充分轉(zhuǎn)型？最重要的是，面對產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)變，哪些企業(yè)準備重新解讀自己既有的業(yè)務(wù)模式，而不是簡單地優(yōu)化目前的業(yè)務(wù)模式。

目前汽車制造商剛剛開始對核心產(chǎn)品試驗性地提供新服務(wù)。以戴姆勒為例，戴姆勒正式推出拼車服務(wù)Car2Go，并一直通過小規(guī)模兼并收購GlobeSherpa、Flix-Bus、RideScout和myTaxi等企業(yè)來進一步擴展其名為“moovel”的交通解決方案。

如今，斯圖加特的客戶可以在當?shù)氐牡罔F系統(tǒng)預(yù)訂旅途的部分交通方式，然后通過Smart ForTwo預(yù)訂其他部分并通過其moovel應(yīng)用程序全部以電子形式集中支付。奧迪正在與Amazon Prime和DHL合作，嘗試直接交付用戶車輛的打包解決方案。奧迪正在與亞馬遜的Amazon Prime與DHL快遞合作，測試新的快遞的解決方案，直接將包裹投遞到客戶的車中。受優(yōu)步用戶快速增長啟發(fā)，通用汽車最近向來福車（Lfty）打車軟件投資5億美元，用以構(gòu)建一套按需用車的網(wǎng)絡(luò)。從另一件事實我們也可以窺見范式轉(zhuǎn)移的趨勢，德國三大激烈競爭的高檔車制造商（即奧迪、寶馬和梅賽德斯）決定共同集資，兼并高清地圖供應(yīng)商HERE。雖然表面的原因是為司機提供精確的地圖，但三巨頭的真正目的是避免前諾基亞子公司落入優(yōu)步等公司之手。在他們聯(lián)手對抗硅谷的同時，汽車制造商也在調(diào)整管理模式，使之更易受管理層接受。德國博世公司是一家汽車部件供應(yīng)商，它的CEO沃爾克馬爾·鄧納爾（Volkar Denner）強烈支持更小更靈活的團隊，這樣的團隊能更快速地將新產(chǎn)品與服務(wù)投放到市場中，以適應(yīng)趨勢變化。

現(xiàn)有企業(yè)最初低估了特斯拉等新的市場參與者。盡管埃隆·馬斯克（Elon Musk）運營的電動汽車制造商產(chǎn)量非常低，但其無論在形象還是創(chuàng)新方面都已成為德國高端品牌的強有力競爭對手。特斯拉表示，與傳統(tǒng)車汽相比，新型電動汽車的開發(fā)時間明顯縮短，從零開始制造具有競爭力的全電動車輛可行性較高。去年在美國，特斯拉Model S的銷量超過梅賽德斯S級汽車，是寶馬7系銷量的兩倍還多，輕而易舉就實現(xiàn)了奧迪A8四倍多的銷售量。

去年，特斯拉S車型在美國的銷量超過了梅賽德斯奔馳S級車的銷量，更是超過寶馬7系近一倍，并輕松超過了奧迪A8的四倍。2015年前9個月，特斯拉損失了五億美元，且其庫存隨著油價的暴跌達到兩年以來的新低。但是，股權(quán)市場仍對特斯拉期望很高——這些期望從其200億美元的資產(chǎn)估值上可見一斑。作為市場上為數(shù)不多的專營豪華車的制造商之一，寶馬公司雖然同期輕松賺得50億美元，但市場價值卻只在500億美元左右。此外，為超過特斯拉50,000輛汽車的預(yù)計收益，2015年，寶馬需要售出超過220萬輛車來保證資產(chǎn)估值的水平。如果特斯拉的迅速崛起只是將要應(yīng)對的挑戰(zhàn)的前兆，那么一旦谷歌和優(yōu)步等硅谷大型公司連同其幾乎取之不盡的資源進入市場，該產(chǎn)業(yè)將陷入完全混亂狀態(tài)。

掌控轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略

目前，大部分OEM更傾向于向綜合交通服務(wù)供應(yīng)商的方向發(fā)展，從而避免像品牌設(shè)備制造商一樣，大量改變其現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式。但是，轉(zhuǎn)型過慢也給企業(yè)帶來了陷于進退兩難境地的風(fēng)險，使其無法真正采取任何舉措。大多數(shù)汽車制造商注定無法贏得服務(wù)業(yè)的競爭。汽車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)文化變革大有深意。

再度激發(fā)靈活性

交通服務(wù)供應(yīng)商領(lǐng)域的競爭將會激烈。新企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)準備更充分：首先，新型企業(yè)的資源并不受固定資產(chǎn)和生產(chǎn)設(shè)施阻礙，這些企業(yè)能快速地就消費行為的突變做出響應(yīng)，而傳統(tǒng)企業(yè)仍需要考慮產(chǎn)品壽命周期的問題。傳統(tǒng)企業(yè)意圖將其生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)與交通服務(wù)相結(jié)合的想法會成為一種阻礙，削弱其敏捷性和增長潛力。有這種整合意圖的企業(yè)不會在參與競爭的設(shè)備生產(chǎn)商中選擇最優(yōu)目標作為合作伙伴，反而會優(yōu)先保證利用自己的生產(chǎn)能力。如果想要變得更加敏捷靈活，傳統(tǒng)企業(yè)就需要打破自己的組織結(jié)構(gòu)——從功能性封閉系統(tǒng)和“非我所創(chuàng)”到公開合作競爭和增值的生態(tài)系統(tǒng)。

其次，傳統(tǒng)企業(yè)目前缺乏數(shù)字相關(guān)的知識和結(jié)構(gòu)。很多未來的競爭對手都將是互聯(lián)領(lǐng)域中提供服務(wù)的數(shù)字原生代企業(yè)。這些企業(yè)的組織機構(gòu)專注自己的服務(wù)行業(yè)，其復(fù)雜分析工具框架已然構(gòu)建完成，而這項工作對傳統(tǒng)企業(yè)而言卻必須從零開始。

重新塑造客戶體驗

世界擁有自動駕駛汽車后，監(jiān)管層將會越來越限制人們追求“駕駛樂趣”的購車需求。例如，新加坡明確聲明不希望私人擁有的車輛在城市中出現(xiàn)，而奧斯陸計劃在十年內(nèi)禁止私車出現(xiàn)在市中心。為了應(yīng)對霧霾，北京實行尾號限行，路上某一天僅限雙號牌照車輛行駛，第二天僅單號牌照車輛行駛。其他大都市也在思考減少擁堵、改善空氣質(zhì)量的方法。日常出行的效率和便利性將成為汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)新范式。

創(chuàng)新再聚焦

如果在未來汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值來源是服務(wù)而非產(chǎn)品，那么交通服務(wù)供應(yīng)商的創(chuàng)新活動模式應(yīng)準確反映出這一狀態(tài)。創(chuàng)新模式的建立需要交通服務(wù)項目和工藝流程參與其中。這里我們討論的是數(shù)據(jù)科學(xué)。成果將包括新的應(yīng)用程序、大數(shù)據(jù)的智能算法或者重新界定的不同交通基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之間的界面。

制造工藝再構(gòu)造

在這個領(lǐng)域中，設(shè)備業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的延伸最為明顯。設(shè)備業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新舉措通常針對工藝效率和制造優(yōu)化。這是一個機械工程學(xué)問題而不是開發(fā)汽車本身特性的問題。

重新配置人才庫

雖然工程學(xué)是當今汽車制造商和供應(yīng)商的核心競爭力，但未來，該領(lǐng)域的技術(shù)并不見得能夠保證企業(yè)在交通服務(wù)業(yè)中取得成功?？蛻糁R是關(guān)鍵，而且不會隨著汽車和單一品牌的消失而終止。在出現(xiàn)交通需求、多渠道體驗，特別是移動數(shù)字市場營銷的情況下，社區(qū)建設(shè)專家將受到狂熱追捧。新的業(yè)務(wù)需要熟悉資料所有權(quán)、大數(shù)據(jù)和分析學(xué)的專家。目前，在最受歡迎的領(lǐng)域，傳統(tǒng)車汽尚未成為重要的人才雇主。

CEO需要充分利用戰(zhàn)略回旋余地

如今，CEO需要明確哪個系統(tǒng)基本主體將來最具發(fā)展前景。OEM決策者應(yīng)自問是否有意愿、有能力成為交通服務(wù)供應(yīng)商。自己是否真正了解其資源庫將受到的影響。未來可能會出現(xiàn)比嘗試實現(xiàn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)和交通服務(wù)之間延伸更有前途的商機戰(zhàn)略。例如，是否選擇成為單純的裝置制造商——集中開發(fā)和制造？OES應(yīng)明確自己能否要提升能力，成為裝置制造商?；蛘撸苍S成為汽車行業(yè)的“富士康”更為合理？其他行業(yè)巨頭已經(jīng)向我們展示了全新戰(zhàn)略方向的運作方式。

汽車行業(yè)的動態(tài)變化需要徹底深入的戰(zhàn)略性思想。為了保證能在機器人出租車領(lǐng)域贏得利潤、生存發(fā)展，企業(yè)需要提升核心競爭力及其重要性。是否會有那么一天，汽車制造商決定像蘋果公司那樣，甩掉成本固定生產(chǎn)運營模式的沉重包袱，專注于挖掘更大的利潤，專注于產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷？通用和福特之前表示愿意利用德爾福和偉世通的形式開展組件業(yè)務(wù)，重新考慮其汽車制造業(yè)務(wù)的深度。通用汽車和福特汽車曾經(jīng)將汽車零部件業(yè)務(wù)以偉世通和德爾福汽車公司的形式上市，此舉也顯示出他們重新審視制造業(yè)務(wù)的意愿。

無論哪家公司想在2030年時繼續(xù)保持產(chǎn)業(yè)前沿的地位，現(xiàn)在都必須坐下來認真思考2017年投資計劃所需的做出的決定性變革。在更加敏捷的汽車行業(yè)競爭對手勝出之前，企業(yè)是時候從根本上重新考慮現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、處理遺留成本了。

責(zé)任編輯：王少青

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