3M的創(chuàng)新神話：用小玩意兒，做成大生意

3M公司（3M Company）是全球性的多元化科技企業(yè)，為國際公認的研發(fā)領域的企業(yè)先驅。100多年以來，3M開發(fā)了近七萬種產品，從家庭用品到醫(yī)療產品，從運輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領域。3M的產品和技術早已深深地融入人們的生活。

誕生于一次錯誤的投資

1902年，來自明尼蘇達州北部雙港村（Two Harbors）的五位商人Henry Bryan、Hermon Cable、Dr.J .Danley Budd、John Dwan和William McGonagle決定投資合作開一個公司。因為該地區(qū)附近發(fā)現(xiàn)了鐵礦石等礦藏而繁榮，他們相信可以開采到用來做砂輪的超硬礦石剛玉。他們給公司起名為“明尼蘇達礦業(yè)和制造公司”（Minnesota Mining and Manufacturing Co.），因為三個首字母都是M，公司后來就被簡稱為“3M”。

雖然幾位投資人信心滿滿，但經過兩年的運作，他們發(fā)現(xiàn)開采的不是剛玉，而是較軟的鈣長石，根本不適合做砂輪。絕望之下創(chuàng)始人打了退堂鼓，只能決定放棄采礦業(yè)。因為開采了很多礦砂，于是大家開始自己制造砂輪，可他們對這個行業(yè)一竅不通沒有成功，于是轉而制作砂紙。1910年，新進的主要投資人Lucius Ordway將公司遷至明尼蘇達州圣保羅市（目前總公司所在地）。

1907年，威廉·麥克奈特（William L.Mcknight，1887-1978）加入3M公司，擔任助理薄記員。從1907年至1914年，3M公司一直處于破產的邊緣。麥克奈特發(fā)現(xiàn)了公司糟糕的財務狀況，提出了降低成本的想法受到了總經理的賞識，被提升為會計師。1914年，麥克奈特被提升為公司總經理并很快就創(chuàng)立了3M公司的第一個實驗室。1914年，公司推出了第一個獨家產品——Three-M-ite研磨砂布，研磨產品部門成為3M公司最早的產品部門。1916年，3M公司終于還清債務，并給股東發(fā)出成立以來的第一次股利。

里程碑產品連續(xù)出現(xiàn)

1920年，一位名為奧基（Francis Okie）的先生寫信給麥克奈特，索要3M所有規(guī)格的礦砂樣品。3M制造砂紙卻不出售原料，沒有礦砂生意可做，可奧基為什么向3M索要礦砂樣品呢？這引起了麥克奈特的關注。于是麥克奈特和奧基見了面，發(fā)現(xiàn)奧基發(fā)明了一種防水砂紙──干濕兩用砂紙Wetordry，可以讓工人們在使用時擺脫灰塵的困擾。麥克奈特發(fā)現(xiàn)這個產品后，不僅購買了奧基的專利，而且雇用了他。這也是3M公司歷史第一個拳頭產品，后來，奧基成為3M公司的重要發(fā)明創(chuàng)新者。

1925年，3M公司一位叫理查德·德魯（Richard Drew）的年輕員工給當地一家汽車車身制造廠送去了新型砂紙樣品做測試。他聽到，工廠的工人們對噴漆時用于遮擋的膠帶極不滿意。膠帶在被撕下時，不是帶走了漆料，就是把膠留在車身上。德魯向工人承諾，他會發(fā)明出更好的東西。他私下里鼓搗了幾個星期，結果發(fā)明了“Scotch”（思高）隔離膠帶（Masking Tape），這是3M公司第二個里程碑式的產品，也是有史以來最受歡迎的產品。五年后，他又以隔離膠帶技術為基礎，發(fā)明了家喻戶曉的世界性產品──“玻璃紙+粘膠”的Scotch透明膠帶。德魯的這個“不務正業(yè)”的發(fā)明，也催生了后來3M公司著名的“15%規(guī)則”。

在1940年代，因第二次世界大戰(zhàn)，3M公司開始生產國防材料，開發(fā)出了更多新產品，如用于高速公路標識的Scotchlite反光膜，大大降低了車禍的發(fā)生。3M公司的科學家在塑料底板上覆上含有小玻璃珠的薄板，當汽車前燈照射在上面的時候，小玻璃珠起到一種反射鏡的作用，把強烈的光反射回來，引起司機的注意。3M也借此跨入了圖形標示產品領域。

此后，3M公司還發(fā)明了錄音磁帶和錄像帶。1954年，美國廣播公司利用Scotch磁帶第一次錄下了電視節(jié)目。

Post-it報事貼的發(fā)明

1960年代，干銀式膠卷在3M問世，這一時期3M推出的還有照相產品、無碳紙、投影系統(tǒng)等，同時保健產品業(yè)務迅猛增長，醫(yī)療和牙科產品大量問世。上世紀七八十年代，3M在制藥、放射學和能源控制等行業(yè)的市場進一步拓展。

1980年，3M推出Post-it報事貼，開辟出一個全新的市場門類，讓信息的交流發(fā)生了革命性的變化，甚至改變了人們的溝通和辦公方式。

1970年代，3M公司科學家亞特·弗萊（Art Fry）每周都要參加教堂唱詩班活動，為了標記唱詩班星期天將要演唱的贊美詩在哪一頁，他在詩集里夾了許多小紙片?？墒牵慨斔蜷_詩集時，紙片便會滑落到地板上。他突然產生一種想法：要是能把紙片粘到書頁上而且還能輕松揭下來就好了。

弗萊想起同事斯賓塞·席爾瓦博士（Spencer Silver）1968年曾發(fā)明過一種膠水，由于黏性太小而被認為是一大失敗，也許這種膠水正好能派上用場。弗萊利用業(yè)余時間研制了一種“臨時書簽”樣品。接下來，他想辦法讓銷售部門相信人們肯定會購買這種“可以粘到書頁上、也可以輕松揭下來”的書簽，他又將產品概念從書簽拓展到便條，從而使產品的潛在價值大大提高。

但是，公司不認為人們會需要一種比普通產品價格高得多的便條。于是，弗萊和同事們向公司內部人員發(fā)放產品樣品，包括高級經理的助理。很快，3M內部出現(xiàn)大量需求，各部門紛紛要求增加訂貨。這樣，弗萊終于說服商業(yè)用品公司生產便利貼，并于1980年正式在美國全國市場推出。不久，報事貼成為美國最受歡迎的辦公用品之一，并暢銷全球。

創(chuàng)新文化和“gx”

只要談起創(chuàng)新，必然會提到 3M，這幾乎成為商界的一個慣例。一百多年來，從重大失敗中站起來的3M公司已經演變成一個運轉精巧的創(chuàng)新實驗室和永動機，形成了強大的創(chuàng)新生態(tài)機制，備受全球企業(yè)家的推崇。

幾乎從成立第一天起，3M公司就在拼命尋找賺錢的新方法。它不僅想要新產品，還迫切需要這些產品有生命力。當一位員工無視老板的命令，研究他所熱衷的產品時，他就取得了巨大的成功。

盡管威廉·麥克奈特（William L. McKnight）不是3M公司的創(chuàng)始人，但是他在3M公司創(chuàng)造出一種全新的模式：一家將創(chuàng)新變成系統(tǒng)的、可重復的過程的公司。1929年，麥克奈特開始擔任3M公司CEO，并于1949年開始擔任董事長。麥克奈特常常被看作是3M公司文化的塑造者。

麥克奈特在1940年左右寫下這樣一段話——“切勿隨便扼殺任何新的構想，要鼓勵實驗性的涂鴉，如果你在人的四周豎起圍墻，那你得到的只是羊?！边@段話很好地詮釋了3M對鼓勵創(chuàng)新的重視程度。

1948年，3M公司推出了著名的“15%規(guī)則”（15 percent，也稱“釀私酒”政策）——研發(fā)人員每星期可以拿出15%的工作時間（一個整天）用于研究自己感興趣的東西。而這個規(guī)則的正式推出，與3M公司創(chuàng)立以來不斷探索新產品的歷程關系密切。

當時，采納這種政策需要有很大的勇氣和冒很大的風險。那個年代講究科學管理和規(guī)范時間與動作，員工被當做一部機器里能移動的零件，老板們最不想讓他們做的事情就是思考。但是，麥克奈特和 3M的其他領導人認識到，行業(yè)研究人員是不同的類型，最好以不同的規(guī)則來管理。麥克奈特鼓勵自由實驗，希望創(chuàng)造一個不斷從內部激發(fā)自我突破和依靠員工個人首創(chuàng)精神推動組織進化的創(chuàng)新機器。

“15%規(guī)則”給3M帶來了豐厚回報。給3M帶來了數以十億美元計的營業(yè)收入，幫助公司招來了善于發(fā)明而又雄心勃勃的員工，加強了3M作為“創(chuàng)新公司”的品牌建設。3M很多知名的產品，如Post-it報事貼、思高潔（Scotchgard）面料防水劑和微孔（Micropore）醫(yī)用膠帶，改進磁帶生產工藝都來自于“15%規(guī)則”。

“15%規(guī)則”鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是谷歌公司讓它的工程師把20%的工作時間用來做自己的項目。3M的決策的更大意義是，向一個充滿疑慮的世界展示了知識經濟中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績。

3M公司每年為公司從事研究工作的科學家頒發(fā)“起源基金”（Genesis Grants），獎金額高達10萬美元。這些錢由同事決定去向，而且要用于“公司中所有講求實際、思想傳統(tǒng)的人都不會投資的”項目。公司還規(guī)定每個部門銷售額的30%應來自最近四年推出的新產品。

3M 在演化過程中逐步形成了獨特的核心理念，比如，“不得扼殺任何新產品創(chuàng)意”，“絕對正直”，“尊重個人首創(chuàng)精神及個人成長”，“寬容誠實的錯誤”，“產品質量及可靠性”，“我們的真正業(yè)務是解決問題”等等。這些理念成為3M長盛不衰的根本信條及企業(yè)家精神的靈魂。

2003年，威廉·麥克奈特被《財富》雜志選入美國“有史以來十位最偉大的CEO”。評語是“在3M公司，他給予萌芽中的創(chuàng)意自由成長的空間，但堅持這些創(chuàng)意必須依靠自己生存下來。他用自己設計的結構為企業(yè)帶來了好運氣?！?/p>

小發(fā)明構筑大公司

3M年復一年地做出成千上萬的下一代小發(fā)明，這樣的小東西，構筑起了3M這家大公司。這家公司生產了7萬種新奇的產品。如報事貼（Post-it）、思高膠帶（Scotch）、Dobie百潔布、Ace繃帶和新雪麗高效暖絨（Thinsulate）。就連iPhone手機中都用到了3M的小發(fā)明，只不過大家不能直觀看到。可以說，3M的產品幾乎覆蓋了我們生活的方方面面。

3M平均每兩天就會開發(fā)出3種新產品，并需要保證可靠的產品質量。而這最核心的秘訣是除了在產品生產階段有非常健全、完善和嚴格的控制體系之外，在產品的開發(fā)階段也有系統(tǒng)的評審機制。3M對于新產品的開發(fā)會進行有序的審核，研發(fā)、市場、質量、采購、生產等相關部門都會介入關鍵階段的評審，在關鍵節(jié)點討論產品是否可以進入下一個階段。

作為一家多樣化的科技公司，3M公司目前在全球范圍內開展的業(yè)務非常廣泛，涉及工業(yè)與交通；健康醫(yī)療；安全與保護服務；消費與辦公；顯示與圖形；以及電子與通信。工業(yè)與交通部門針對的市場較為廣泛，包括家電、造紙與包裝、食品飲料、電子、汽車原始設備制造商和汽車售后市場（汽車車身修理店與零售）等。為大家熟知和使用的品牌包括Scotch-Brite、Post-it、Scotch、Command、Filtrete、Nexcare等。

重新回到創(chuàng)新的軌道

2001年至2005年期間，3M公司在詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）的領導下曾經失去了部分創(chuàng)造力。這位前通用電氣（GE）高管上任時，3M公司的經營狀況很不景氣，麥克納尼上任后重新帶領它走上了增長的軌道。他精簡業(yè)務、裁員，引入了“六西格瑪”管理方法，以此分析流程、控制浪費并且減少失誤。

但是，效率的提升是有代價的?？茖W家和工程師們抱怨說，麥克納尼不懂創(chuàng)新流程?！傲鞲瘳敗钡囊?guī)定抑制了實驗室的工作。3M制定了一個目標，即營業(yè)額的30%要來自最近五年內開發(fā)的新產品。但是到2005年，麥克納尼離開3M時，這個比例降至21%，而且大部分新產品的營收來自單一的光學膜領域。

在電氣工程學博士出身的喬治·巴克利（George W. Buckley）接手3M公司之后，為3M制定了清晰的商業(yè)目標——保護并且強化3M的核心業(yè)務，如研磨產品、工業(yè)膠帶和光學膜；開發(fā)成本更低的產品，以便在新興地區(qū)競爭；成為有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龅囊环肿樱缈稍偕茉?、水務基建和移動數字媒體。結果，3M公司五年內推出的產品創(chuàng)造的營收回升至營業(yè)總額的30%。3M的工廠仍在實施“六西格瑪”，但在實驗室已經看不見它的蹤影。

在喬治·巴克利的帶領下，3M公司2011年的銷售額達到296億美元。2012年，3M公司首席營運長Inge G. Thulin接任了喬治·巴克利的職務，目前是公司的董事長、CEO和總裁。

2013年，3M在全球銷售額突破300億美元。2014年，3M科學家和研究人員獲得了該公司第10萬個專利。2015財年，3M公司全球銷售額為302.74億美元，實現(xiàn)利潤48.33億美元，全球員工總數接近9萬人。

不同于蘋果、微軟、谷歌等科技企業(yè)的明星產品，3M靠一件件小玩意兒，成就了它的全球大生意。3M不僅是全球商業(yè)界當之無愧的創(chuàng)新代名詞，更是眾多企業(yè)紛紛效仿的典范。