基于職員制改革的高校管理人員績效考核體系研究

李孌

摘 要：高等學校管理人員職員制改革中，績效考核工作既是人力資源管理工作的重要內容，又是高校加強師資隊伍建設的重要環(huán)節(jié)。文章針對高校管理人員現狀，提出績效考核必須要有科學的崗位設置，合理的職員晉升體制，和有效的激勵措施。只有做到以人為本，才能最大程度調動管理人員的工作積極性。

關鍵詞：職員制；高校管理人員；績效考核

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：2096-000X（2017）12-0118-02

Abstract： In the reform of management personnel in higher education， performance assessment is an important part in human resources management as well as an important link in strengthening teacher team construction. Aiming at current situation of management personnel， this paper puts forward to include scientific post setting， rational promotion mechanism and effective incentive measures into performance assessment. Only people-oriented management can arouse the enthusiasm of working staff to the largest extent.

Keywords： employee system； administrative staff in higher education； performance assessment

高校職員制度是依法專門為高校職員設計的人事管理制度，包括職員職級設計、崗位設置、聘任、考核與培訓、待遇等內容，通俗的講就是指把學校里的管理人員作為一個區(qū)別于教育與科研人員的獨立的系列，制定出相應的職級劃分、工資待遇、考核晉升等辦法進行管理的制度，實行職員制度改革對于加強管理隊伍建設，提高管理水平，推動高等教育事業(yè)得到更好的發(fā)展。因此，在新形勢下，研究高校職員制度和績效考核體系對人事制度改革具有十分重要的意義。

一、研究意義

1. 高等學校教職員工的績效考核工作既是人力資源管理工作的重要內容，又是高校加強師資隊伍建設的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己梭w系的完善與發(fā)展，有助于及時發(fā)現人才、合理利用人才，使優(yōu)秀人才脫穎而出，讓不稱職人員淘汰出局。對促進高校的穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展具有現實作用和意義。

2. 績效考核是高校管理人員職員制崗位聘任的關鍵，績效考核標準和崗位職責要點的制定是考核工作的重點與難點。考核的標準是剛性的，但考核可以更人性化，這對構建和諧高校將有積極的現實意義。

3. 從理論上來說，將現代企業(yè)人力資源管理的先進理念引入傳統(tǒng)高校人事管理，有助于分配制度改革的實施。打破“考核形式化”的尷尬局面。

二、我國高校管理人員職員制改革中績效考核存在的問題

（一）高校管理人員身份的“二元性”，無明確管理序列歸屬感

大多數高校的管理人員或走行政系列，或走研究系列，或走教師系列，既有行政職務又有專業(yè)技術職務，形成了管理隊伍的二元性。使得管理人員的隊伍結構復雜、管理模式混亂、技術職務混雜、考核標準不一、晉升渠道狹窄，造成崗位職責不明確，責任落實不到位。因行政職務中領導崗位職數有限，每個管理干部都是“兩條腿走路”，管理人員往往需要花大量的時間用于準備高一級專業(yè)技術職務的申請，很多研究的內容與本職工作毫無關系，極不利于管理人員隊伍建設和整體素質的提高。

（二）職員崗位設置中相對應的績效考核標準缺乏針對性

高校教職工組成結構相對復雜，各類人員的崗位性質相差較大，然而績效考核時，都是統(tǒng)一按“德、能、勤、績”四方面考核，不能體現各崗位中不同職級人員工作的繁簡、難易程度的區(qū)別。

（三）職務崗數有限，現有的分配制度難以調動管理隊伍的積極性

由于職數的限制，沒有職務或職務較低的管理人員，津貼永遠提不上去。典型的像學生輔導員，參加工作5-6年的和參加工作1-2年的薪酬沒有區(qū)別。加上分配中的平均化比較嚴重，個人業(yè)績和考核在分配中占的比重較低，分配在人員配置、個人積極性調動方面的作用還沒有充分發(fā)揮。無法形成有效的競爭、激勵機制。其結果是：眾人共擠“獨木橋”，但有限的領導職務往往不能解決這一實際問題。管理隊伍難以留住人才，管理隊伍呈不穩(wěn)定狀態(tài)。

（四）績效考核缺乏整體性、系統(tǒng)性

很多高校每到年終考核的時候只見人事部門發(fā)表，人事部門打分，人事部門考評結果，但是要知道績效考核不是人事一個部門的事情，績效考核指標的設計、應用正真有發(fā)言權的還是用人單位。每個崗位職級的設置，工作性質的確定，責任、工作量計算需要各部門的全程參與。也就是說脫離了所在部門的意見的考核是不實際的。

三、職員制改革的高校管理人員績效考核體系構建

（一）理順人員關系、合理的崗位設置是高校實行職員制改革的前提

高等學校實行職員制后，管理人員有了屬于自己的職務等級序列和崗位設置方案，有了與本職工作特點相適應的明確的崗位職責、任職條件要求和聘任辦法，初步理順了黨政管理人員與教師及其他專業(yè)技術人員的關系。 只有破除了“官本位”思想，強化了服務意識，淡化了行政級別和身份，才能形成干部能上能下的機制，改變了過去為解決干部級別和待遇問題采取“因人設廟”的弊端。 也只有增強了崗位意識，提高了管理隊伍的整體素質。試行職員聘任后，廣大管理人員對職員崗位條件的要求才能更加明確，對自身努力的方向更加清晰。

（二）高校管理人員職員制下學會合理切“蛋糕”

高校管理人員工資這塊大蛋糕中，一般包括基本工資、崗位津貼、績效工資（基礎性績效、獎勵性績效）、平時福利、其他獎勵等。人事制度的改革就是要打破大鍋飯局面，減少人均發(fā)放部分的份額，提高機動獎勵性績效的比例。只有將績效考核與激勵掛鉤，兼顧貢獻與年資、做到賞罰分明、及時兌現，才能收到考核的預期效果。以湖南農業(yè)大學東方科技學院為例，2014年管理人員的總績效只有14.8%用于人員平均發(fā)放（節(jié)假日福利等）， 64.7%用于職員制待遇的對兌現，剩余的20.5%則由分管領導根據二級部門的考核、平時表現、獲獎情況等進行二次分配，對于平時表現突出，業(yè)務能力強的職工進行嘉獎，對于那些遲到早退、年度目標沒達標、紀律處分的人員進行懲罰。

（三）建立合理的職員制績效考核薪酬體系

根據存在的問題，本課題組根據教育部、湖南省人力資源與社會保障廳有關文件規(guī)定，將高校管理職員崗位共設置三級至十級等8個等級，全年工資中基本工資、基礎性績效都按實職發(fā)放。獎勵性績效則按職級，體現職員制待遇（B檔）。

當職務年限、年度考核結果、明主測評結果達到相應的條件，就可以按照高一級別的職員制待遇實行。這樣一來就可以既了解決管理人員崗位職數少的問題，也提高了相關人員待遇，同時體現了實職與職員的區(qū)別。

（四）分類考核，由主觀評判轉為客觀打分

根據學校職員崗位“管理”和“服務”的不同特點和要求，人性化設計職員的分類管理的考核制度、薪酬激勵制度等。在職員晉升體系的過程中，對其外語、計算機、行政能力、科研能力等做出相應的要求。盡可能的將考核指標具體化，量化，打破以往僅僅是靠平時表現主觀打分的局面轉為對平時業(yè)務能力具體的客觀打分。以高校輔導員為例：專職輔導員是大學生思想政治教育和管理工作的主要力量，具有雙重身份，他們不但有加強對學生的思想品德教育、班風學風建設、法制紀律教育等方面的教育責任，還有對學生班級管理、班、團委的組織建設、處理重大問題、突發(fā)事件、各類活動開展的管理責任。因此對于輔導員的崗位設置我們可以設置一至五級職級。再根據其職業(yè)特點建立科學的晉級制度，如表1所示。鼓勵輔導員更注重自身職業(yè)生涯的發(fā)展

高等學校的管理隊伍是對高校人、財、物等進行有效管理的重要力量，管理隊伍任務非常繁重，但在實際工作中高校管理工作還比較薄弱，管理隊伍建設存在著諸多問題，如對管理隊伍的認識不足，管理人員整體待遇偏低、流動性大，管理人員工作效率不高，管理人員缺乏必要的培訓等，這些問題直接影響高校教學科研水平的提高和內部管理體制改革的深化。建設一支穩(wěn)定、精干、高效的管理人員隊伍，是保證高校各項工作得以順利進行，特別是保證高校內部管理體制改革深入進行的一項重要而緊迫的任務。

綜上，只有結合高校管理工作的特點和規(guī)律，合理設計職員職級體系，將職員制置于學校內部管理體制改革總體布局之中，才能建立符合崗位特點和個人發(fā)展要求的人員聘用與薪酬激勵制度，才能真正體現高校管理人員職員制下的績效考核的公平、公正、公開。

參考文獻

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