企業(yè)管理與文化融合初探

郭銳　薛連軍　邢亮　徐娜　趙曉慶　張玉華

摘要：自2011年長慶油田第六采油廠引進華北油田員工以來，勞務(wù)輸出員工隊伍不斷壯大。截止2015年底，華北、吉林油田員工總數(shù)達(dá)到1891入，占全廠一線操作員工總數(shù)的50%，其中在楊井采油作業(yè)區(qū)一線操作崗位的長慶、華北員工比例達(dá)到1：9。如何抓好隊伍融合，管好、帶好、用好這支隊伍，是第六采油廠企業(yè)文化建設(shè)中面臨的又一項新課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理文化融合探索與實踐

自從引進華北油田勞務(wù)輸出人員后，長慶油田第六采油廠就立足基層工作實際，2013年在全廠范圍內(nèi)扎實開展“長慶華北一家親”活動，各作業(yè)區(qū)進行了許多有效的探索和實踐。楊井作業(yè)區(qū)充分發(fā)揮家園文化的輻射力和感染力，用家園文化的理念和工具解決隊伍建設(shè)中面臨的新問題，實現(xiàn)了思想、情感、管理、文化四個融合。兩個班子擰成一股繩，兩支隊伍變成一家人，有效提升了基層管理水平和隊伍凝聚力，家園文化再次煥發(fā)出強大的生命力。

有機融合

華北員工剛來到第六采油廠時，出現(xiàn)了一些不盡如人意的表現(xiàn)。該廠通過主動關(guān)愛華北員工，拴心留人，提升華北員工的工作主動性、責(zé)任心和執(zhí)行力，讓華北員工更像長慶油田的員工，最終實現(xiàn)了兩支隊伍的有機融合。

第六采油廠各作業(yè)區(qū)和基層班站對華北員工非常不滿意，兩支隊伍在管理風(fēng)格、工作方式、技能素質(zhì)、情感交融、文化認(rèn)同等方面存在差異，主要表現(xiàn)在以下五個方面：

差異1：水土不服，工作生活條件反差巨大。華北員工大多不愿意來長慶工作，再加上短時間內(nèi)不能適應(yīng)在大山溝里守山駐井的工作生活方式，進而影響到他們對待工作的態(tài)度和行為方式。而長慶員工早已適應(yīng)了艱苦環(huán)境中連續(xù)作戰(zhàn)的工作節(jié)奏。

差異2：技能素質(zhì)，擔(dān)心華北員工“忙里添亂”。華北員工大多數(shù)來自后勤服務(wù)單位，沒有干過采油工，年齡較大，學(xué)技能的動力不足。作業(yè)區(qū)管理人員認(rèn)為安排這么多“生手”，而且是每年輪崗一批，不但增加了培訓(xùn)工作量，而且增大了生產(chǎn)運行和安全管理風(fēng)險。

差異3：管理風(fēng)格，管理層與操作層存在摩擦與隔閡。華北員工習(xí)慣精細(xì)化管理，注重過程控制；而第六采油廠員工是一切以產(chǎn)量和安全出發(fā)，員工習(xí)慣以剛性的監(jiān)督考核為主，管理相對粗放。

差異4：管理目標(biāo)，影響對管理制度的認(rèn)同與執(zhí)行。要全面完成各項業(yè)績指標(biāo)，既要管人，又要管事，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個人利益共享。華北油田勞務(wù)輸出管理傾向于管好人，不出事，確保勞務(wù)輸出市場份額和隊伍穩(wěn)定。

差異5：文化認(rèn)同，對團隊的歸屬感與忠誠度不同。對長慶員工來講，企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的完成與員工的工資獎金、福利待遇、價值體現(xiàn)等方面密切相關(guān)。而對華北員工來講，這些與他們的切身利益關(guān)系不大，對收入增減沒有直接關(guān)系。

通過上述分析，第六采油廠要求各作業(yè)區(qū)和基層班站“轉(zhuǎn)觀念、變思路”，通過家園文化來輻射和感染華北員工，提升華北員工的工作主動性、責(zé)任心和執(zhí)行力，最終實現(xiàn)兩支隊伍的有機融合。

一體運作

基層領(lǐng)導(dǎo)班子向心力、感召力的強與弱，對抓好隊伍融合起著決定性作用。楊井采油作業(yè)區(qū)推行兩套班子一體化運作，取得了聯(lián)合管理抓落實、授權(quán)管理不缺位、情感激勵添動力的效果。

（一）實施聯(lián)合管理、授權(quán)管理、情感激勵，形成“兩套班子一體化運作”模式

1.實行“5+3”聯(lián)合管理。

一是作業(yè)區(qū)5名班子成員與華北油田項目部3名科級管理成員共同組成作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子，以作業(yè)區(qū)發(fā)文的形式明確責(zé)任分工。二是8名班子成員共同參加作業(yè)區(qū)各類會議，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、安全、技術(shù)等問題，牽頭負(fù)責(zé)具體工作的督導(dǎo)落實。三是同時在生產(chǎn)單元（井區(qū)）管理層全面推行兩套班子一體化運作模式，將作業(yè)區(qū)的各項管理落實到各級管理崗位和一線操作崗位。

2.既合理分工又充分授權(quán)。

一是結(jié)合作業(yè)區(qū)管理實際以及華北項目部科級管理人員的工作經(jīng)歷和特長，實行班子成員AB雙崗交叉分工，確保各項管理有效落實。二是明確要求基層管理人員和崗位員工必須把項目部領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成作業(yè)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)，對于項目部領(lǐng)導(dǎo)安排的工作、提出的要求執(zhí)行到位。三是項目部管理人員在工作上有顧慮時，作業(yè)區(qū)經(jīng)理要主動溝通了解情況，及時消除他們的顧慮。

3.情感交融增進管理動力。

一是華北油田領(lǐng)導(dǎo)來長慶慰問員工、調(diào)研工作時，作業(yè)區(qū)經(jīng)理全程陪同，增強了融入感。二是客觀地反映相關(guān)問題，讓項目部班子成員更好地開展工作、發(fā)揮作用。三是按照班子成員的職級和資歷論資排輩，增強班子成員嚴(yán)抓嚴(yán)管的威信和底氣。

（二）強化思想、情感、管理、文化四個融合，營造“長慶華北一家親”氛圍

員工隊伍的責(zé)任心、執(zhí)行力的高與低，是實現(xiàn)團隊目標(biāo)的關(guān)鍵性因素。楊井采油作業(yè)區(qū)以“長慶華北一家親”活動為載體，使團隊目標(biāo)同向、情感相融、管理相合、文化相通，家園文化內(nèi)涵更加深厚，文化張力更加突顯。

1.思想融合讓兩支隊伍成為“一家人”，消除相互排斥的思想。

一是倡導(dǎo)員工在工作學(xué)習(xí)生活中做到“三多三少”，即：多講我們，少講你們，縮短溝通的距離；多肯定鼓勵，少指責(zé)批評，對表現(xiàn)好的華北員工及時進行宣傳報道；多創(chuàng)造和諧，少制造矛盾，消除排外思想。二是作業(yè)區(qū)在評先樹優(yōu)、獎懲考核上，對長慶和華北員工一視同仁。

2.情感文化融合，讓員工之間相互理解。

一是通過集中開展文體活動，加強彼此間的溝通、了解。二是開展“一對一幫扶”活動，協(xié)調(diào)解決工作、生活中的實際問題。三是井站每月召開《家庭故事會》，引導(dǎo)員工見賢思齊、知恩圖報。

3.管理融合消除管理風(fēng)格、工作方式、做事習(xí)慣的差異化矛盾。

一是針對作業(yè)區(qū)管理提升的需求，養(yǎng)成“尊崇標(biāo)準(zhǔn)”的工作方式和行為習(xí)慣。二是通過開展安全經(jīng)驗分享、應(yīng)急預(yù)案演練等活動，提升全員安全行為意識和自我保護能力。三是開展“展賽評”活動，營造“向最好的學(xué)習(xí)”的爭創(chuàng)氛圍。

（三）注重文化認(rèn)同、化解管理阻力、突出嚴(yán)抓細(xì)管，提升精細(xì)管理水平。

基層管理風(fēng)格的固化、員工行為習(xí)慣的養(yǎng)成是檢驗領(lǐng)導(dǎo)班子向心力與感召力、員工隊伍的責(zé)任心與執(zhí)行力的標(biāo)尺。楊井采油作業(yè)區(qū)通過實施兩套班子一體化運作、強化兩支隊伍四個融合，為管理提升夯實了文化基礎(chǔ)。

1.實行點檢翻牌制度，基礎(chǔ)管理工作得到有效落實。

每天5時、13時、20時、24時駐井員工巡回檢查并到井場最遠(yuǎn)處設(shè)置的點檢牌翻牌，實行視頻監(jiān)控崗與駐井員工工作落實責(zé)任連帶制。

2.落實交接班管理制度，現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理水平顯著提升。

為了確保交接班質(zhì)量，駐井工交班必須交現(xiàn)場、交問題、交隱患，遺留問題未整改到位不得回家休假。此法改變了以往只交鑰匙、交工具的現(xiàn)象。

3.強化崗前培訓(xùn)，員工自主學(xué)習(xí)意識和技能素質(zhì)持續(xù)增強。

作業(yè)區(qū)崗前培訓(xùn)實行筆答理論、手指口述現(xiàn)場操作。每個員工要通過周度和月度兩個考核關(guān)，此法有效增強了員工的自主學(xué)習(xí)意識。

4.數(shù)字化井筒在線監(jiān)控勞動競賽有力助推原油上產(chǎn)中心工作。

監(jiān)控崗每8小時查看一次示功圖，發(fā)現(xiàn)問題第一時間聯(lián)系駐井員工判斷故障，井筒監(jiān)控勞動競賽成為了原油上產(chǎn)的有力措施。情感建家

企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界，第六采油廠通過積極倡導(dǎo)和實踐“一家人不說兩家話”“一家人干一家事”的理念，突出情感建家、拴心留人，增強了團隊的歸屬感、榮譽感和凝聚力。

1.兩套班子擰成一股繩，增強班子領(lǐng)導(dǎo)力。

華北項目部班子成員切實感受到作業(yè)區(qū)班子成員不把他們當(dāng)外人，打消了他們的工作顧慮，在作業(yè)區(qū)的各項管理中既注重發(fā)揮班子的整體合力，又充分展示個人專業(yè)優(yōu)勢和管理特長。項目部班子成員積極為作業(yè)區(qū)各項工作出謀劃策、排憂解難，主動分析排查一線生產(chǎn)問題，并與長慶員工分享工作經(jīng)驗和技巧。

2.兩支隊伍擰成一股繩，隊伍凝聚力增強。

通過“情感維系、文化塑魂、共建家園”增強了團隊凝聚力。華北員工在這里真切感受到了工作的順心、生活的舒心、相處的開心，進而自發(fā)主動地把井站的事當(dāng)作家事來干，增強了員工之間的凝聚力。

3.各項管理越來越嚴(yán)格，制度執(zhí)行力增強。

通過各個方面的嚴(yán)抓細(xì)管，楊井采油作業(yè)區(qū)連續(xù)3年圓滿完成各項業(yè)績指標(biāo)，在廠部季度精細(xì)化管理檢查考核中，多次位居8個作業(yè)區(qū)前列，各項基礎(chǔ)管理工作得到廠主管部門的肯定。作業(yè)區(qū)員工隊伍干勁足、風(fēng)氣正，沒有因為實行嚴(yán)苛的管理、嚴(yán)細(xì)的考核而發(fā)牢騷或消極怠工。作為家園文化發(fā)源地的楊四井區(qū)，盡管隸屬關(guān)系調(diào)整、用工形式改變、人員流動頻繁，但家風(fēng)、家教、家規(guī)依然得到了傳承和發(fā)揚。

編輯/王海霞