淺談企業(yè)績(jī)效工資設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)防范與措施

郝素青

摘 要：?jiǎn)T工是企業(yè)的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展的首要前提。為了進(jìn)一步地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，制定科學(xué)的績(jī)效工資制度可以起到事半功倍的效果。即在績(jī)效制度的引領(lǐng)下，可以提高員工的工作積極性。但是由于不可控因素比較多，所以績(jī)效工資在設(shè)計(jì)中存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，本文將結(jié)合相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)及防范風(fēng)險(xiǎn)的措施進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：績(jī)效工資設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)防范 措施

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）10（c）-098-02

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，所以在留住人才和激勵(lì)人才的過程中很多企業(yè)采取了績(jī)效激勵(lì)的方式。企業(yè)的績(jī)效工資設(shè)計(jì)也受到企業(yè)文化和組織獎(jiǎng)懲制度的影響，而且直接影響了員工的積極性。為了進(jìn)一步地降低企業(yè)績(jī)效工資設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)，需要從實(shí)際問題出發(fā)，考慮員工對(duì)績(jī)效制度的看法，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的績(jī)效方案，才能更好地建設(shè)企業(yè)人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 企業(yè)績(jī)效工資設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)發(fā)展的過程中，績(jī)效工資設(shè)計(jì)尤為重要，需要考慮績(jī)效工資設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)問題，尤其是績(jī)效工資制度的不合理和靈活性，會(huì)影響到企業(yè)職工的積極性。在企業(yè)績(jī)效設(shè)計(jì)之初，由于沒有考慮到員工的想法和心理狀態(tài)，容易導(dǎo)致最后的效果偏離預(yù)計(jì)的目標(biāo)。在企業(yè)績(jī)效設(shè)計(jì)的過程中主要存在的風(fēng)險(xiǎn)有很多，這些風(fēng)險(xiǎn)都是企業(yè)發(fā)展中必然存在的風(fēng)險(xiǎn)，因此需要對(duì)其進(jìn)行分析。

1.1 戰(zhàn)略偏離風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案的過程中，沒有真正地將企業(yè)的利益、績(jī)效和戰(zhàn)略三者進(jìn)行有效的匹配。企業(yè)的利益分配一般會(huì)傾向于時(shí)間角度上是否考慮到企業(yè)的商業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的生命周期特點(diǎn)。一些具有長(zhǎng)期流程的企業(yè)，在戰(zhàn)略的層面上比較傾向長(zhǎng)期的經(jīng)營視角，所以績(jī)效方案的設(shè)計(jì)也會(huì)考慮到長(zhǎng)期的效果，但是獎(jiǎng)金的計(jì)劃則是短期的設(shè)計(jì)，因此這種設(shè)計(jì)方案中的薪酬與戰(zhàn)略的不平衡就會(huì)引導(dǎo)員工朝著任務(wù)為導(dǎo)向的目標(biāo)前進(jìn)。在這種情況下，企業(yè)為了提高薪酬方案和企業(yè)經(jīng)營周期的匹配度，就需要將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃融入到績(jī)效方案的設(shè)計(jì)中。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展和生命周期都具有差異性，所以企業(yè)績(jī)效的設(shè)計(jì)也要考慮到員工的行為，否則在績(jī)效設(shè)計(jì)和組織的人力需求差距較大的情況下，容易導(dǎo)致人才的流失，影響企業(yè)的發(fā)展[1]。

1.2 文化偏差的風(fēng)險(xiǎn)

每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。企業(yè)文化屬于核心管理制度中的重要內(nèi)容，而企業(yè)的薪酬制度需要突出組織的核心價(jià)值觀。在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效設(shè)計(jì)的過程中，從薪酬的水平和激勵(lì)的制度上都可以看出企業(yè)的核心價(jià)值觀。企業(yè)作為一個(gè)管理信號(hào)的機(jī)制，需要合理地調(diào)整內(nèi)部員工以及外部厲害關(guān)系，對(duì)員工進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)以及重視，會(huì)引導(dǎo)組織文化信號(hào)的遷移。設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬方案的過程中，需要科學(xué)地對(duì)比績(jī)效工資和組織其他獎(jiǎng)懲制度的內(nèi)部一致性，降低文化偏差的風(fēng)險(xiǎn)。比如某個(gè)企業(yè)比較重視團(tuán)隊(duì)合作，對(duì)服務(wù)的要求比較高，所以績(jī)效考核指標(biāo)比較偏重于這一點(diǎn)，但是企業(yè)中的銷售人員的績(jī)效則與銷售訂單息息相關(guān)，如果績(jī)效設(shè)計(jì)中沒有體現(xiàn)出與銷售訂單相關(guān)的內(nèi)容，就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效設(shè)計(jì)的不科學(xué)。因此要分析企業(yè)文化偏向于長(zhǎng)期服務(wù)還是短期盈利，注重服務(wù)還是注重銷售，理解了企業(yè)文化才能科學(xué)地制定績(jī)效制度，提高績(jī)效設(shè)計(jì)的有效性。

1.3 員工激勵(lì)偏向風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)績(jī)效設(shè)計(jì)可以激發(fā)員工的潛能，當(dāng)員工的行為偏離了企業(yè)的期望時(shí)就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)偏向風(fēng)險(xiǎn)。一般績(jī)效度量指標(biāo)設(shè)計(jì)以及績(jī)效工資的確定方式會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)偏向風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)在，員工會(huì)結(jié)合績(jī)效工資的設(shè)計(jì)而直接參與一些直接體現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)的任務(wù)，會(huì)導(dǎo)致工作的不平衡性。而且如果企業(yè)評(píng)估時(shí)對(duì)某個(gè)指標(biāo)過分的重視，會(huì)影響員工在其他指標(biāo)上的進(jìn)步[2]。

2 企業(yè)績(jī)效設(shè)計(jì)中風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

企業(yè)的績(jī)效設(shè)計(jì)直接體現(xiàn)了企業(yè)的工作重心以及對(duì)員工的要求，但是績(jī)效設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)直接影響企業(yè)的健康發(fā)展。所以為了有效地降低績(jī)效設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)，可以采用以下的防范措施。

2.1 確定企業(yè)的薪酬哲學(xué)，實(shí)現(xiàn)有效的傳達(dá)

為了保證企業(yè)的績(jī)效設(shè)計(jì)有更加科學(xué)的依據(jù)，需要確定企業(yè)的薪酬哲學(xué)。比如在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效工資制度時(shí)，要求相關(guān)的人員明確這一制度建立的主要目的，包括激勵(lì)員工更好地工作，鼓勵(lì)員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)等。這種績(jī)效的設(shè)計(jì)不是短期績(jī)效的累計(jì)，而是結(jié)合員工為企業(yè)作出的努力而進(jìn)行的評(píng)價(jià)。企業(yè)要注意績(jī)效工資的支付水平設(shè)計(jì)，要求體現(xiàn)出企業(yè)的核心價(jià)值觀。確定科學(xué)的薪酬哲學(xué)，要求目標(biāo)明確，而且有明確的支付手段。形成了薪酬哲學(xué)以后，企業(yè)可以采用宣傳或者是溝通的方式來讓企業(yè)的所有員工意識(shí)到薪酬管理的主要目的。這種績(jī)效設(shè)計(jì)的方式要得到內(nèi)部員工的認(rèn)可，才能更好地發(fā)揮作用。如果有一些員工愿意參與績(jī)效的設(shè)計(jì)，則能夠吸取更多的建議，增強(qiáng)員工對(duì)組織獎(jiǎng)勵(lì)制度的信任度。

2.2 優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，在制定績(jī)效制度時(shí)就要朝著更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)?？茖W(xué)的薪酬方案有助于更好地發(fā)揮績(jī)效制度的作用。在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，要避免過于注重單一的指標(biāo)?？?jī)效設(shè)計(jì)要以企業(yè)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果為參考依據(jù)，績(jī)效設(shè)計(jì)對(duì)員工的影響取決于評(píng)價(jià)指標(biāo)的公正性以及真實(shí)性。為了有效降低績(jī)效管理系統(tǒng)造成的績(jī)效度量風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定等內(nèi)容進(jìn)行不斷的改善。績(jī)效設(shè)計(jì)要避免個(gè)人化和短期化，要盡量制定長(zhǎng)期的績(jī)效考核制度[3]。

2.3 保障激勵(lì)制度的平衡性

由于會(huì)出現(xiàn)過度激勵(lì)的現(xiàn)象，企業(yè)要從激勵(lì)和過度激勵(lì)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，但是很多企業(yè)在引導(dǎo)員工的行為方向和行為強(qiáng)度上，績(jī)效的設(shè)計(jì)很難滿足要求。一些績(jī)效設(shè)計(jì)雖然在短期內(nèi)可以起到明顯的效果，但是一段時(shí)間后，員工的積極性逐漸下降，所以這種績(jī)效設(shè)計(jì)的作用也會(huì)越來越小。一些過度激勵(lì)和激勵(lì)偏向的問題，直接影響著員工的工作效率和質(zhì)量，因此企業(yè)要保證激勵(lì)制度的平衡性，就要重新考慮績(jī)效設(shè)計(jì)中的問題。一些績(jī)效設(shè)計(jì)會(huì)將員工的工資直接和績(jī)效掛鉤，這種方式可以激勵(lì)員工努力工作，但是同時(shí)也增加了員工的壓力，很容易產(chǎn)生負(fù)面影響。面對(duì)這一問題，可以結(jié)合員工的工作內(nèi)容和組織層級(jí)來確定激勵(lì)的強(qiáng)度。比如高管人員的可變工作比重較高，隨著層級(jí)的遞減而降低，可以減少員工收入的風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)要制定長(zhǎng)期的績(jī)效方案，比如國外一些企業(yè)利用股票期權(quán)等作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的方式，不建議將單一指標(biāo)作為激勵(lì)的方式，因此鼓勵(lì)企業(yè)綜合多種激勵(lì)制度制定長(zhǎng)期的方案。有的企業(yè)會(huì)使用年度獎(jiǎng)金等作為延期支付的激勵(lì)方式，延期支付的行為減少了員工對(duì)短期激勵(lì)的期待，可以降低激勵(lì)過度的風(fēng)險(xiǎn)，而且在這一環(huán)節(jié)中，也可以避免一些員工由于沒有實(shí)現(xiàn)績(jī)效但是受到了獎(jiǎng)勵(lì)的情況。

3 結(jié)語

企業(yè)的績(jī)效設(shè)計(jì)存在較多的風(fēng)險(xiǎn)，本文結(jié)合其中的幾點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了討論，在研究的過程中可以發(fā)現(xiàn)，由于員工的工作動(dòng)機(jī)是無法預(yù)測(cè)的，所以企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效設(shè)計(jì)時(shí)不僅要考慮到員工的工作動(dòng)機(jī)，還要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，總結(jié)企業(yè)的核心價(jià)值觀，確定薪酬哲學(xué)的內(nèi)容，不斷優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效方案。這樣企業(yè)在注重員工績(jī)效設(shè)計(jì)的同時(shí)，也在給公司創(chuàng)造效益，不僅讓員工得到保障，也留住了許多人才。在管理員工的同時(shí)也要考慮到員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。雖然績(jī)效設(shè)計(jì)存在風(fēng)險(xiǎn)，但是采取科學(xué)的措施可以有效地防范這些風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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