虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的正確打開方式

馬瑩

總部在德國(guó)路特維希港的巴斯夫股份公司（BASF）是全球化工行業(yè)的第一大企業(yè)，在歐洲、亞洲、南北美洲的41個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過160家全資子公司或者合資公司。巴斯夫與大中華市場(chǎng)的淵源可以追溯到1885年，從那時(shí)起巴斯夫就是中國(guó)的忠實(shí)合作伙伴。目前，大中華區(qū)是巴斯夫全球第三大市場(chǎng)，僅次于德國(guó)和美國(guó)。2016年，巴斯夫大中華區(qū)銷售額達(dá)到59億歐元，員工人數(shù)近9000人。

龔毅紅，巴斯夫亞太地區(qū)技術(shù)采購(gòu)副總裁，在她28年的職業(yè)生涯中，一直從事化工行業(yè)的項(xiàng)目管理以及大型復(fù)雜的項(xiàng)目集管理，對(duì)于大型項(xiàng)目集實(shí)踐中跨文化跨地域的虛擬團(tuán)隊(duì)管理有著獨(dú)特的見解和體會(huì)。龔毅紅告訴《項(xiàng)目管理評(píng)論》記者，虛擬團(tuán)隊(duì)有助于降低生產(chǎn)成本、提高解決問題的能力，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，跨組織性、跨地域性等特征，使得虛擬團(tuán)隊(duì)比起傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。這種虛擬的組織形式對(duì)當(dāng)代項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理提出新的要求。

當(dāng)項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)堪比聯(lián)合國(guó)

眾所周知，無論是項(xiàng)目還是項(xiàng)目集都是臨時(shí)性的組織，團(tuán)隊(duì)人員來自不同的職能部門，甚至部分公司不具備的人力資源還要從外部招聘。隨著項(xiàng)目進(jìn)展和收益支付，團(tuán)隊(duì)人員的態(tài)度和觀點(diǎn)也隨之變化。

龔毅紅長(zhǎng)期專注于石油化工建設(shè)項(xiàng)目管理，根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，要在短時(shí)間內(nèi)組建一個(gè)具有執(zhí)行力的跨文化團(tuán)隊(duì)，并在限定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目集目標(biāo)，對(duì)于項(xiàng)目集經(jīng)理來講是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)?？梢哉f，在項(xiàng)目集持續(xù)時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目集經(jīng)理的主要角色之一是確保所有團(tuán)隊(duì)成員都充分和恰當(dāng)?shù)乇粻?zhēng)取和動(dòng)員。

以目前剛剛落成的巴斯夫馬來西亞關(guān)丹的項(xiàng)目集平臺(tái)為例，該項(xiàng)目集是巴斯夫一體化基地的二期投資，整個(gè)項(xiàng)目集投資10億美元，涉及多個(gè)不同的事業(yè)部且和原有裝置存在技術(shù)性的連接。在項(xiàng)目進(jìn)行的7年中，存在界面管理復(fù)雜、分項(xiàng)目投資時(shí)間跨度大，涉及項(xiàng)目利益相關(guān)方眾多等困難。另外，雖然該項(xiàng)目的投資地點(diǎn)在馬來西亞關(guān)丹，但分別在德國(guó)路特維希港、中國(guó)上海和成都、菲律賓馬尼拉、印度孟買和德里，還有馬來西亞關(guān)丹設(shè)立了執(zhí)行地點(diǎn)。

龔毅紅回憶，由于項(xiàng)目集時(shí)間和地域跨度大，項(xiàng)目集組織呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)變化：不斷有人員隨著項(xiàng)目集的推進(jìn)而進(jìn)出組織。除了具有合同關(guān)系的分包和供應(yīng)商之外，單單項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)本身即包含來自20個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)的人員，整個(gè)團(tuán)隊(duì)堪比聯(lián)合國(guó)。此外，不但國(guó)籍不同，教育背景及文化習(xí)俗也千差萬別：有從研發(fā)部門派來的科學(xué)家、博士，有從事工程設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)人員，有從事現(xiàn)場(chǎng)管理的施工人員，等等。這使得組織管理和文化溝通顯得更加重要，卻也更加困難。

跨文化團(tuán)隊(duì)的“求同存異”

對(duì)任何組織而言，文化仿佛空氣一般，大家感覺不到它的存在，但在實(shí)際交流中卻處處離不開文化。人們通常把自己所熟悉的、習(xí)慣性的方式，當(dāng)作是最正確的、理所當(dāng)然的思維方式和處事方式。這也必然會(huì)削弱跨文化交際的能力，妨礙跨文化交流的順利進(jìn)行。

面對(duì)此種情況，龔毅紅坦言，對(duì)于像聯(lián)合國(guó)一樣的臨時(shí)組織，一方面，試圖在短時(shí)間內(nèi)了解所有國(guó)家的文化和生活習(xí)俗，并參照管理項(xiàng)目集和組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是難度很大的事。另一方面，采用主導(dǎo)文化管理的方法也面臨失效。比如，“我作為項(xiàng)目集總監(jiān)是中國(guó)人，就要以中國(guó)文化為主導(dǎo)；或者因?yàn)榘退狗蚴堑聡?guó)企業(yè)，就必須以德國(guó)文化為主導(dǎo)，這樣勢(shì)必會(huì)傷害其他國(guó)籍團(tuán)隊(duì)成員的融入感和民族情感?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2023/07/12/qkimagesxmglxmgl201705xmgl20170516-2-l.jpg"/>

那么，如何在短時(shí)間內(nèi)把如此分散的人群組建成一個(gè)富有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，并且不會(huì)受到人員流動(dòng)的影響呢？龔毅紅感慨：“PgMP的學(xué)習(xí)和認(rèn)證，真正改變了我的思維方式，使我從以前的微觀思維轉(zhuǎn)向宏觀戰(zhàn)略層面思考問題。我意識(shí)到，雖然我面臨的是一個(gè)多元文化的團(tuán)隊(duì)，但是不同文化在深層次結(jié)構(gòu)中存在著共性，在跨文化交流的過程中，達(dá)成完全共識(shí)雖不現(xiàn)實(shí)，但形成有限共識(shí)是可以追求的成果。”

如何識(shí)別出有限共識(shí)，并把其發(fā)展成團(tuán)隊(duì)文化呢？龔毅紅采取團(tuán)隊(duì)建設(shè)公開征詢的方式來識(shí)別出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)中，提供給每個(gè)人與文化背景、項(xiàng)目管理、價(jià)值觀等有關(guān)的50個(gè)詞組，要求大家背對(duì)背從50個(gè)詞組里挑出最認(rèn)可、最重要的20個(gè)詞組，然后依次從20個(gè)中選10個(gè)，10個(gè)中選5個(gè)，最后從5個(gè)中選3個(gè)。

龔毅紅透露了一個(gè)細(xì)節(jié)，起初50選20并不太困難，而到5選3時(shí)，好多人都陷入了糾結(jié)中?！拔覀儼训闷甭首疃嗟娜齻€(gè)詞語作為項(xiàng)目的價(jià)值觀和文化，分別是：尊重、公平、透明。大家的共識(shí)是：今后無論是何國(guó)人員，從事何種崗位、何項(xiàng)工作，團(tuán)隊(duì)必須以這六個(gè)字為基準(zhǔn)來評(píng)估它的有效性?！?/p>

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)要以人為導(dǎo)向

由于項(xiàng)目是一個(gè)臨時(shí)組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員來自不同的職能部門，加上巴斯夫更是典型的矩陣式管理體系，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員雖然被派遣到項(xiàng)目中，項(xiàng)目集經(jīng)理有權(quán)對(duì)派遣人員的項(xiàng)目表現(xiàn)給出意見，但是作為臨時(shí)組織的項(xiàng)目集經(jīng)理影響力相對(duì)較弱，因?yàn)樽罱K的年終考核、升職以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃仍然是由職能部門決定的。

在這樣的組織環(huán)境下，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，使大家為共同的目標(biāo)努力是項(xiàng)目集經(jīng)理的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)。在龔毅紅看來，一個(gè)富有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅靠組織授予他的權(quán)力來管理團(tuán)隊(duì)成員，更需要通過把目標(biāo)賦予更高層次的愿景或人文情懷來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，通過以人為導(dǎo)向，激發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的主動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

龔毅紅對(duì)記者回憶起親身經(jīng)歷的一件事。由于大多數(shù)石油化工項(xiàng)目復(fù)雜性高，具有高壓、易燃、易爆等危險(xiǎn)性，公司制定了嚴(yán)格的安全制度，采取對(duì)違紀(jì)現(xiàn)象進(jìn)行罰款，安全會(huì)議多次宣貫等手段強(qiáng)調(diào)安全，但是違規(guī)現(xiàn)象還是時(shí)有發(fā)生。在一次安全大會(huì)上，不同于往常，龔毅紅沒有局限于規(guī)章制度，而是分享了她的個(gè)人故事并引起了共鳴：“由于工作原因，我和我先生分居兩地，每天他都要給我打電話，大多數(shù)情況下聊的都是一些日常的生活瑣事。他常常說，‘沒什么特別的事情，聽到你的聲音，知道你沒事就好，我剎那間意識(shí)到，對(duì)于遠(yuǎn)在外地的我們來說，家人的愿望只有簡(jiǎn)單的兩個(gè)字——平安?！蔽抑v完這個(gè)故事，好多人馬上聯(lián)想到自己的家人，理解了公司制定安全規(guī)章的目的不是項(xiàng)目的安全KPI，而是為了保障每個(gè)人的安全，這種以人為本的管理方式比起簡(jiǎn)單的說教起到了更好的效果。

虛擬團(tuán)隊(duì)溝通三要點(diǎn)

除了文化背景不同，跨地域的項(xiàng)目執(zhí)行也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。為了實(shí)現(xiàn)投資效率的最優(yōu)化，經(jīng)過謹(jǐn)慎的評(píng)估，公司決定采用跨區(qū)域的虛擬團(tuán)隊(duì)模式，即把工作范圍根據(jù)不同地域的人力及其他資源的優(yōu)勢(shì)，安排在不同的地域去執(zhí)行。比如，巴斯夫總部（德國(guó)路特維希港）具有工藝技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，就把關(guān)鍵設(shè)備和專利設(shè)備的設(shè)計(jì)和采購(gòu)設(shè)置在德國(guó)，中國(guó)的制造業(yè)質(zhì)量和價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力，就把采購(gòu)中心設(shè)置在中國(guó)。

這種分散式的虛擬團(tuán)隊(duì)模式在巴斯夫也是第一次采用，雖然有很大的投資節(jié)省空間，但是很多人對(duì)此產(chǎn)生的復(fù)雜界面和時(shí)差影響有很大的擔(dān)心。解決這個(gè)問題，除了對(duì)必要的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行投資，如文件管理系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)硬件以外，最大的問題是如何對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行溝通和管理。

龔毅紅認(rèn)為，關(guān)鍵要做到以下三點(diǎn)：一個(gè)良好的、透明的溝通機(jī)制；一個(gè)明確、科學(xué)的團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)完善、詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃。

她解釋，第一，為了使世界各地的團(tuán)隊(duì)成員得到及時(shí)的項(xiàng)目信息及指令，除了在系統(tǒng)里發(fā)布信息外，龔毅紅還設(shè)立了每周全球電話例會(huì)，用于不同地區(qū)之間的溝通和交流。第二，對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)可量化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效以周報(bào)的形式進(jìn)行匯總，使得項(xiàng)目集經(jīng)理隨時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員以及項(xiàng)目的進(jìn)展情況，一旦出現(xiàn)了偏差，能夠及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施。第三，雖然團(tuán)隊(duì)在不同的地區(qū)，但是只要全體團(tuán)隊(duì)執(zhí)行同一個(gè)而且唯一一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行策略和計(jì)劃，那么項(xiàng)目完全可以在全球環(huán)境下運(yùn)作。

知識(shí)和科技飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型，知識(shí)的更替也更加迅速。龔毅紅常常提醒自己，作為項(xiàng)目管理者，要保持終生學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。她先后取得了國(guó)家一級(jí)注冊(cè)結(jié)構(gòu)師、國(guó)家注冊(cè)咨詢師、高級(jí)工程師、PMP、PgMP等多項(xiàng)資格證書。但她認(rèn)為這還不夠，PfMP已經(jīng)在她的學(xué)習(xí)計(jì)劃中，相信PfMP會(huì)把其項(xiàng)目管理理念與實(shí)踐帶到更高的境界。