魯布革經(jīng)驗(yàn)的十個(gè)為什么

魯布革水電站建設(shè)項(xiàng)目是中國項(xiàng)目管理的歷史豐碑。自《魯布革沖擊》發(fā)表，至今已整整30年。站在現(xiàn)時(shí)語境，當(dāng)我們再談魯布革，我們應(yīng)關(guān)注什么？

2017年8月，《項(xiàng)目管理評論》在微信公眾平臺(tái)（pmreview）發(fā)布調(diào)查問卷，收集大家對于魯布革的興趣點(diǎn)和疑問。經(jīng)統(tǒng)計(jì)整理，我們選出10個(gè)最受關(guān)注的議題，特邀云南大學(xué)教授汪小金傾情解答，望以史為鑒，觀照未來。

魯布革項(xiàng)目管理試點(diǎn)是在什么背景下開展的？

20世紀(jì)80年代初，我國深化改革、擴(kuò)大開放，恢復(fù)在世界銀行的合法席位，這是魯布革項(xiàng)目管理試點(diǎn)的宏觀背景。魯布革項(xiàng)目的施工準(zhǔn)備早在1976年就已開始，但由于建設(shè)資金嚴(yán)重不足，遲遲未能正式開工。在前述宏觀背景下，1982年，國家水利電力部開始為魯布革項(xiàng)目申請世界銀行貸款，既能解決資金不足的問題，又能以引進(jìn)外資為契機(jī)，推動(dòng)水電建設(shè)管理體制改革。世界銀行對貸款項(xiàng)目的管理要求，特別有利于推動(dòng)這一改革。

為什么把云南省電力局和魯布革工程管理局分開？

主要有三個(gè)原因。其一，魯布革項(xiàng)目是我國“六五”期間由水利電力部直接管理的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，魯布革工程管理局（下稱“魯管局”）是水電部的直屬單位。其二，世界銀行要求為魯布革項(xiàng)目建立一個(gè)具有較大權(quán)力的機(jī)構(gòu)，總管整個(gè)工程的建設(shè)。其三，世界銀行要求，在魯布革國際承包合同中采用國際顧問工程師協(xié)會(huì)的FIDIC合同條款。該條款要求，業(yè)主應(yīng)組建相對獨(dú)立的“工程師”機(jī)構(gòu)，公正地管理業(yè)主與承包商之間的合同關(guān)系。我國的監(jiān)理工程師制度就是借鑒FIDIC條款關(guān)于“工程師”的規(guī)定而設(shè)立的。

魯管局如何協(xié)調(diào)各單位的工作？

在《魯布革工程管理局志》中，總結(jié)了魯管局的四條指導(dǎo)思想。一是站在主導(dǎo)地位掌控全項(xiàng)目，著眼項(xiàng)目全局、協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的矛盾、調(diào)動(dòng)各單位的積極性。二是明確合同乃項(xiàng)目之本。對于已簽訂承包合同的引水工程和機(jī)電工程，遵循國際慣例，嚴(yán)格執(zhí)行“恪守合同、公平合理、平等互利、友好合作”的工作方針。三是魯管局作為FIDIC條款中的“工程師”機(jī)構(gòu)，始終較好保持公正性和獨(dú)立性。四是以“協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持、服務(wù)”的方針管理內(nèi)資工程。由于魯管局與內(nèi)資工程施工企業(yè)沒有明確的合同關(guān)系，在充分理解施工企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，魯管局用這“八字方針”做好管理工作。

魯管局的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

1984年11月，日本大成公司引水工程開工。那時(shí)魯管局的組織結(jié)構(gòu)完全為職能式，在局領(lǐng)導(dǎo)班子下設(shè)立辦公室、人事處、財(cái)務(wù)處、計(jì)劃合同處和工程管理處。這種職能式組織完全無法適應(yīng)國際合同管理的需要。在國際合同中，對“工程師”處理各種業(yè)務(wù)有嚴(yán)格的時(shí)間限制，而職能式組織中逐層匯報(bào)、各部門輪簽等步驟很費(fèi)時(shí)間。為了改變這種狀況，魯管局在1985年初為引水工程專設(shè)了虛擬的“工程師”機(jī)構(gòu)，把分散在各職能部門的相關(guān)員工集中至此。絕大多數(shù)引水工程事務(wù)都由“工程師”機(jī)構(gòu)按合同規(guī)定處理，無需再逐層匯報(bào)和部門輪簽。這就是：魯管局把引水工程看作一個(gè)子項(xiàng)目，并設(shè)立專門的項(xiàng)目部。

1989年，隨著部分人員轉(zhuǎn)移到四川的二灘水電工程，以及魯管局對項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)的加深，魯管局設(shè)立精干的項(xiàng)目部，把首部樞紐工程、地下廠房工程和機(jī)電安裝工程也分別當(dāng)作子項(xiàng)目管理。原工程管理處解散，員工歸入各項(xiàng)目部；其他職能部門則為各項(xiàng)目部提供支持。至此，整個(gè)魯管局呈現(xiàn)以項(xiàng)目為中心的強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)。

當(dāng)年引進(jìn)外資和國外咨詢公司的主要目的是什么？

引進(jìn)外資的目的主要為解決建設(shè)資金不足，推動(dòng)水電建設(shè)管理體制改革。世界銀行愿意貸款，不僅因?yàn)槲覈容^窮，更因?yàn)槲覈母母镩_放在國際上有重大影響。在世界銀行的幫助下，魯布革項(xiàng)目還獲得了來自不同國家和機(jī)構(gòu)的多種外資，包括：國際開發(fā)協(xié)會(huì)技術(shù)合作信貸（不收利息）、挪威政府贈(zèng)款、澳大利亞政府贈(zèng)款和加拿大政府贈(zèng)款。上述款項(xiàng)用于聘請國外咨詢專家、采購先進(jìn)設(shè)備、開展人員培訓(xùn)、購買圖書資料。伴隨這些外資而來的先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)管理、與國際接軌的人員培訓(xùn)，對魯布革項(xiàng)目取得輝煌成功、對促進(jìn)我國水電建設(shè)管理體制改革起到很大作用。

外國咨詢專家發(fā)揮了哪些主要作用？

魯布革項(xiàng)目聘請了來自不同國家、不同領(lǐng)域的咨詢專家，包括特別咨詢團(tuán)（SBC）、挪威咨詢組（AGN）和澳大利亞雪山工程公司咨詢組（SMEC）。SBC由我國水電部總工程師擔(dān)任團(tuán)長，成員包括美國、加拿大和澳大利亞的著名工程技術(shù)專家。SBC每年來一到兩次，負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)和施工決策咨詢。AGN和SMEC常駐魯布革現(xiàn)場，前者負(fù)責(zé)地下廠房的設(shè)計(jì)、施工和管理咨詢，后者負(fù)責(zé)首部樞紐和引水工程的設(shè)計(jì)、施工和管理咨詢。AGN和SMEC還在現(xiàn)場內(nèi)外為魯布革建設(shè)者提供大量技術(shù)和管理培訓(xùn)，包括在挪威和澳大利亞的國外培訓(xùn)。這三個(gè)咨詢團(tuán)（組）提出的技術(shù)建議為工程直接節(jié)約了約3600萬元，相當(dāng)于工程總造價(jià)的2.3%。他們的技術(shù)和其他建議對避免工期延誤、促進(jìn)管理改進(jìn)等還產(chǎn)生了無法直接計(jì)量的巨大效益。

日本大成公司如何做到低成本和高工資？

做到低成本和高工資，主要靠三條：提高效率、減少浪費(fèi)、縮短工期。例如，工地道路和場地整潔，就使施工車輛的速度加快，工人心情愉快且無須擔(dān)心安全隱患，這無疑極大提高了工作效率；工人一專多能，設(shè)備一機(jī)多用，使有效工作時(shí)間大大增加，從而減少因空閑而致的浪費(fèi)。最終，整個(gè)工程提前四個(gè)月完工。效率高了，成本自然低了；浪費(fèi)少了、工期短了，省下的錢不僅可以降低成本，而且可以發(fā)給工人。

日本大成公司使用了哪些先進(jìn)的管理技術(shù)？

大成公司的現(xiàn)場管理特別注意簡單有效，主要表現(xiàn)在：（1）富有權(quán)威且精干的現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)有權(quán)決定絕大多數(shù)項(xiàng)目事務(wù)，平均僅20多人，在一間大辦公室集中辦公，一律不設(shè)副職。（2）嚴(yán)格按計(jì)劃均衡生產(chǎn)。不搞大會(huì)戰(zhàn)、大突擊，任何人都不會(huì)因工作而放棄休假。（3）在培訓(xùn)工人掌握施工技術(shù)的基礎(chǔ)上，實(shí)行誘人且簡明的獎(jiǎng)勵(lì)制度。有些工人一個(gè)月就能賺到在國內(nèi)企業(yè)大約一年的收入。一個(gè)月干完了，每個(gè)人都能清楚地算出自己的獎(jiǎng)金數(shù)。（4）注重施工設(shè)備的選型配套，盡量一機(jī)多用。不片面強(qiáng)調(diào)單臺(tái)設(shè)備的先進(jìn)性，而是強(qiáng)調(diào)設(shè)備配套。（5）強(qiáng)調(diào)“安全第一、質(zhì)量第二、進(jìn)度第三”。用安全保證質(zhì)量，用安全和質(zhì)量保證進(jìn)度。

FIDIC合同條款是如何實(shí)施的？

魯布革項(xiàng)目是國內(nèi)最早采用FIDIC合同條款的。實(shí)施FIDIC條款，有兩個(gè)難關(guān)。一是FIDIC條款要求“工程師”必須公正。由于魯管局既是業(yè)主代表，又是“工程師”機(jī)構(gòu)，這不相當(dāng)于要自己不偏向自己嗎？為了解決這個(gè)問題，魯管局及時(shí)在內(nèi)部成立了一個(gè)虛擬“工程師”機(jī)構(gòu)，由總工程師任代表，魯管局局長則代表業(yè)主。二是及時(shí)公正地處理承包商索賠。由于大成公司的投標(biāo)報(bào)價(jià)低得出奇，魯管局也擔(dān)心他們會(huì)高額索賠。在最初處理大成公司的索賠時(shí)，顧慮重重、拖拖拉拉。后來，在SMEC專家的引導(dǎo)下，魯管局才對承包商索賠有了正確認(rèn)識(shí)。這兩個(gè)難關(guān)度過了，F(xiàn)IDIC合同條款的實(shí)施就比較順利了。

魯布革經(jīng)驗(yàn)是如何形成和發(fā)展的？

“魯布革經(jīng)驗(yàn)”是與魯布革項(xiàng)目有關(guān)的許多單位和個(gè)人共同創(chuàng)造的。魯布革經(jīng)驗(yàn)的形成和發(fā)展，經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是受到?jīng)_擊、開展學(xué)習(xí)。隨同世界銀行貸款而來的國際競爭性招標(biāo)，大成公司的低價(jià)中標(biāo)和優(yōu)異業(yè)績，讓國內(nèi)施工企業(yè)、建設(shè)單位受到極大沖擊，開始學(xué)習(xí)國際先進(jìn)管理方法。第二階段是 “項(xiàng)目管理”概念的正式引入。國家計(jì)劃委員會(huì)啟動(dòng)魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)開發(fā)和應(yīng)用研究課題，形成了《工程建設(shè)項(xiàng)目管理》教材。魯管局也開始越來越多地使用“項(xiàng)目管理”這個(gè)術(shù)語，而不再局限于“招標(biāo)投標(biāo)”“工程管理”和“合同管理”。第三階段是主動(dòng)應(yīng)用和總結(jié)項(xiàng)目管理方法。魯管局主動(dòng)按項(xiàng)目管理的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，用項(xiàng)目管理方法快速完成項(xiàng)目收尾，并編寫出《魯布革水電站建設(shè)項(xiàng)目管理的實(shí)踐》一書。以《人民日報(bào)》為代表的各大新聞媒體，對魯布革經(jīng)驗(yàn)的形成和發(fā)展也起到很大推動(dòng)作用。