商業(yè)銀行管理機制再造的難點與對策

白寧寧

在當前供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的新形勢下，面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟金融環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，商業(yè)銀行必須持續(xù)性地改革和完善內(nèi)部管理機制，才能不斷拓展生存和發(fā)展空間。本文簡要分析了當前我國商業(yè)銀行內(nèi)部管理機制中存在的突出問題，并提出了相應(yīng)的對策建議。

存在的主要問題

隨著近年來我國商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型逐步深化，相應(yīng)的內(nèi)部管理機制再造正在成為一個不可回避的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但從實踐來看，當前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行在管理機制上仍存在諸多亟待改進的問題，對未來發(fā)展的可持續(xù)性帶來巨大挑戰(zhàn)。

管理粗放化特征明顯。一是業(yè)務(wù)增長追求簡單的數(shù)量膨脹。表現(xiàn)出強勁的規(guī)模偏好和擴張沖動，以大為強、憑量取勝，營銷廣告鋪天蓋地、眼花繚亂，產(chǎn)品服務(wù)低端泛濫、高度雷同，市場競爭一哄而上、五花八門，始終沒有擺脫高成本、粗放式增長的階段。如2008～2010年，中國主要商業(yè)銀行人均利潤約為30萬元，而花旗銀行、美國銀行、富國銀行、摩根大通等折人民幣人均利潤分別為93萬元、111萬元、121萬元和127萬元，差距十分明顯。二是資本消耗快，自我補充能力不足。由于缺乏有效的風(fēng)險緩釋工具，資本管理水平低下，規(guī)?？焖贁U張必然快速消耗資本，而利潤補充只是“杯水車薪”，各類銀行機構(gòu)不得不紛紛尋求增資擴股、發(fā)次級債、增發(fā)股票等手段進行再融資，以滿足監(jiān)管資本要求。三是金融創(chuàng)新滯后，低層次、同質(zhì)化競爭嚴重。金融創(chuàng)新層次較低，往往偏重于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)市場，中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新較少，且技術(shù)含量低，高收益的品種少；跟風(fēng)、趕時髦的創(chuàng)新多，原創(chuàng)、可持續(xù)的創(chuàng)新少。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，導(dǎo)致低水平的競爭激烈，既擾亂了市場秩序，也影響了銀行業(yè)聲譽。從國際排名看，雖然部分大銀行總量位居前列，但主要業(yè)務(wù)如批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、銀團貸款、中間業(yè)務(wù)等單項排名均比較靠后。四是管理精細化程度低。銀行內(nèi)部信息傳遞效率較低、專業(yè)化程度不高，考核粗放、偏重短期利益，大客戶信用、抵/質(zhì)押品成了借款人正向信號傳遞的主要載體，各類銀行市場定位不明確、普遍熱衷于“貸大、貸長、貸壟斷”，重抵押、輕現(xiàn)金流，致使貸款“三查”等基本管理手段流于形式，資金被挪用問題突出；基于信用風(fēng)險進行靈活定價的能力不足，對所謂的大型、優(yōu)質(zhì)客戶簡單下浮，對中小客戶則簡單上浮，對項目本身的關(guān)注較少，距離精細化和科學(xué)性的要求相去甚遠。

經(jīng)營決策行政色彩濃厚。目前在商業(yè)銀行內(nèi)部，傳統(tǒng)慣性導(dǎo)致的管理決策鏈條附屬于行政權(quán)力層級的現(xiàn)狀并沒有實質(zhì)性改觀，比如各類業(yè)務(wù)審批權(quán)限基本還是按行政級別和職務(wù)大小層層下放，有的則實行逐級上報、層層審批的制度，審批流程呈縱向運動特征，而不是按實際能力和專業(yè)需求進行配置。與之相對應(yīng)，層層分解下達的業(yè)績考核指標，也同經(jīng)營單位獎懲、費用安排及員工收入密切掛鉤，迫使經(jīng)營單位過分偏重短期利益和規(guī)模擴張，頻繁的干部交流制度則進一步加劇了這種狀況，只關(guān)注短期收益、忽視風(fēng)險防范和長遠發(fā)展的問題較為突出。

部門之間協(xié)作效率不高。近年來，圍繞強化相互制約和防范風(fēng)險的迫切需求，商業(yè)銀行大都實行了前中后臺部門分離，對加強內(nèi)部權(quán)力制衡和約束、提高專業(yè)化水平和風(fēng)險防控能力產(chǎn)生了積極作用。但是這種以橫向分權(quán)為主導(dǎo)、涇渭分明的部門設(shè)置方式，致使客戶需求的完整業(yè)務(wù)流程被人為割裂開來，影響了整體的經(jīng)營運作效率，加之部門之間分屬不同的核算體系，利益沖突明顯、協(xié)調(diào)難度加大，信息傳遞和業(yè)務(wù)對接的不順暢，導(dǎo)致本位主義和推諉扯皮現(xiàn)象較為突出，直接加大了內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，成為制約銀行經(jīng)營運作效率提升的重要原因。這種狀況致使銀行經(jīng)營難以滿足復(fù)雜多變的市場需求，對市場反應(yīng)的敏感度也大打折扣。

權(quán)責(zé)利不匹配矛盾突出。一是基層分支機構(gòu)權(quán)限與職責(zé)不匹配。在審批權(quán)限越來越多地被上收的同時，二級分行以下經(jīng)營單位卻仍然承擔(dān)絕大部分盡調(diào)、放款、貸后管理、不良資產(chǎn)清收等職責(zé)，還要承受層層加碼的指標考核壓力。二是激勵與約束失衡。片面強調(diào)前臺人員的責(zé)任約束，與之相匹配的激勵機制尚未建立，有限的激勵手段也難以與其個人業(yè)績有機結(jié)合起來，基本還是按照機構(gòu)、部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎勵，勞動報酬在很大程度上仍按行政層級差距和職位高低區(qū)分。三是責(zé)任追究機制缺陷明顯。當某筆業(yè)務(wù)真正出現(xiàn)問題時，往往缺乏可操作性的責(zé)任認定及處理制度，委員會決策制度看似人人有責(zé)，實際上并沒有真正的擔(dān)責(zé)者。責(zé)任追究一般都是象征性的小額罰款或者警告、通報批評。這種形式主義的責(zé)任追究不僅沒有什么效果，反而產(chǎn)生了很多負面影響，對銀行長遠發(fā)展的負面影響不容忽視。

內(nèi)控缺失問題較為嚴重。一是內(nèi)部控制環(huán)境不完善。多數(shù)銀行雖然建立起了公司治理架構(gòu)，但“形似神離”問題遠未解決，與之相適應(yīng)的自我約束和自生發(fā)展機制需要進一步完善。內(nèi)控文化尚未真正形成，決策層思想重視有余而身體力行不足，管理層推動缺乏內(nèi)在動力，執(zhí)行層偏重市場、無暇顧及。二是風(fēng)險識別和評估方式、手段落后。風(fēng)險識別與評估仍以定性分析為主，基于定量分析的風(fēng)險管理技術(shù)手段較少，即使是信用風(fēng)險的定量分析也僅限于對企業(yè)財務(wù)報表的簡單分析，風(fēng)險預(yù)測仍是主觀判斷多，難以真實、客觀反映客戶風(fēng)險，風(fēng)險管理的長效機制沒有從根本上得到建立。三是內(nèi)部控制措施不健全。內(nèi)部控制措施零散、不系統(tǒng)，難以及時對接業(yè)務(wù)變化和有效覆蓋風(fēng)險；內(nèi)控制度貫徹落實不到位，執(zhí)行力低下。有章不循、有令不行的情況比比皆是，導(dǎo)致案件和風(fēng)險事件頻發(fā)。四是信息交流反饋不暢。內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的數(shù)據(jù)化、信息化、集中化程度低，數(shù)據(jù)缺失較為嚴重，難以及時有效地支持經(jīng)營決策。五是內(nèi)部審計績效欠佳，整改糾錯能力差。對內(nèi)部審計的功能定位不準確，獨立性不強，無法及時獲得業(yè)務(wù)部門的資料信息，權(quán)威性不強；內(nèi)審檢查不深不透，對問題的責(zé)任追究力度偏弱。

解決對策與建議

存在上述問題的主要原因是，我國商業(yè)銀行至今仍難以擺脫圍繞行政層級和權(quán)力大小配置資源的怪圈，主要還是根據(jù)內(nèi)部權(quán)力制衡的需要來設(shè)置部門，比照部門職責(zé)來安排和分割流程，從而過多地停留和局限于橫向分權(quán)與縱向收權(quán)的層面，沒有真正體現(xiàn)“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”的原則。為切實扭轉(zhuǎn)這種局面，應(yīng)著力從以下幾個方面推進管理再造。

注重頂層設(shè)計。銀行的管理再造代表的是一種理念而非單一的固定模式，其核心是貼近市場變化和適應(yīng)客戶需求，立足于追求效率和服務(wù)質(zhì)量，這既是市場競爭的迫切需要，更是推動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、深化內(nèi)部機制改革不可或缺的現(xiàn)實選擇。因此，銀行機構(gòu)法人特別是董事會層面，要徹底解放思想，破除行政體制約束和傳統(tǒng)慣性思維的影響，逐步淡化行政層級式管理，推動建立總分行之間的契約型權(quán)責(zé)關(guān)系，允許和鼓勵各級分支機構(gòu)尤其是一級分行結(jié)合實際進行探索和創(chuàng)新試點，因地制宜、因行而異地穩(wěn)步推進流程銀行改革。同時，要從文化革新的高度，逐步消除銀行內(nèi)部一切不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求的體制弊端與陳規(guī)陋習(xí)，促進經(jīng)營機制的變革與完善；要自上而下地培植和構(gòu)建對股東負責(zé)、對客戶負責(zé)、對銀行長遠可持續(xù)發(fā)展負責(zé)的責(zé)任文化，并使這一理念深入人心，成為所有員工特別是各級管理人員經(jīng)營行為的指導(dǎo)原則。

完善業(yè)務(wù)流程。按照“相互制約、程序至上、系統(tǒng)協(xié)調(diào)”的原則創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，切實轉(zhuǎn)變靠權(quán)力、靠等級來傳遞信息和開展工作的方式，提高管理效率和價值創(chuàng)造能力。一是加強流程分析，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計。核心是體現(xiàn)市場為導(dǎo)向、客戶為中心的經(jīng)營理念，可以采用客戶評價等方式取代業(yè)務(wù)受理、盡職調(diào)查、項目評估、風(fēng)險審查等多道工序環(huán)節(jié)，還可以將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)產(chǎn)品統(tǒng)一交由客戶綜合業(yè)務(wù)員負責(zé)，向客戶提供一體化營銷和全面的銀行服務(wù)，等等。二是以客戶為中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化。銀行應(yīng)區(qū)分不同的客戶群體，采用不同的靈活流程來服務(wù)多樣化的消費者，滿足金融產(chǎn)品消費者在銀行服務(wù)質(zhì)量、時間方面的需求。例如，在貸款受理流程上，可以設(shè)計出高、中、低三個風(fēng)險類別的流程小組，客戶經(jīng)理針對初分風(fēng)險，經(jīng)過初步審核后，分別轉(zhuǎn)給不同的風(fēng)險小組來處理。三是以市場定位為基礎(chǔ)，在內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置上體現(xiàn)客戶市場定位，如為個人客戶服務(wù)的零售業(yè)務(wù)部，為特定高端客戶服務(wù)的私人銀行部，為中小企業(yè)服務(wù)的中小客戶部，為大型企業(yè)、公司服務(wù)的公司銀行部等。同時，銀行其他職能部門的設(shè)置也要有利于對客戶的要求做出最快的反應(yīng)和處置，以減少內(nèi)部協(xié)調(diào)和決策成本。

增強合規(guī)意識。傳統(tǒng)慣性作用和行政權(quán)力式的層級結(jié)構(gòu)是制約銀行改革深化的核心因素；而按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運行、按制度規(guī)范操作，則既是流程銀行的基本要求，又是扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的上下級格局和權(quán)力配置關(guān)系的有效路徑。因為從業(yè)務(wù)流程來看，只有程序上先與后的區(qū)分，沒有權(quán)力上大與小的差別，所以任何業(yè)務(wù)活動必然也只能依賴于嚴格有序的管理規(guī)范。為此要切實做到以下幾點。一是銀行管理層要帶頭合規(guī)。銀行高層務(wù)必確立最高標準的職業(yè)操守和價值準則，管理層要率先垂范，防止經(jīng)營活動中的賄賂腐敗行為、自我交易和其他不道德行為及非法行為。只有高層帶頭合規(guī)、員工人人合規(guī)，才能保證流程順暢運作。二是建立適應(yīng)業(yè)務(wù)流程管理需求的內(nèi)部制度體系。各業(yè)務(wù)條線制定的相應(yīng)政策、程序、操作手冊或操作指南，必須滿足整個業(yè)務(wù)流程管理的要求；尤其要切實摒棄把業(yè)務(wù)流程管理和行政管理混為一談、隨意下規(guī)定、發(fā)通知的傳統(tǒng)做法，從整體上提高客戶服務(wù)和風(fēng)險管理的質(zhì)量。三是充分發(fā)揮合規(guī)部門的作用。合規(guī)部門要協(xié)助管理層制定合規(guī)手冊和員工行為準則等合規(guī)指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的，哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的或者是機構(gòu)所禁止的。同時，要強化問責(zé)機制、建立誠信舉報機制和正向激勵機制，以此促進良好合規(guī)文化的形成。

優(yōu)化激勵約束。一是優(yōu)化權(quán)責(zé)配置。內(nèi)部管理再造實際上就是對職能部門和各級高管人員權(quán)利的重新調(diào)整和定位。在這個過程中應(yīng)緊密結(jié)合實際，統(tǒng)籌安排，既要加強集約化經(jīng)營，及時滿足客戶和市場的需求，又要充分調(diào)動各層級的積極性和主動性。應(yīng)根據(jù)分支機構(gòu)的風(fēng)險控制水平、經(jīng)營發(fā)展情況和區(qū)域特色，靈活調(diào)整和安排業(yè)務(wù)管理權(quán)限，更加緊密地貼近市場，及時反映客戶需求。二是健全內(nèi)部定價及核算制度。業(yè)務(wù)條線內(nèi)需要建立內(nèi)部公平合理的利益分配與成本分攤機制，細化成本和利潤核算，以準確記錄、計算和分析各微觀單位貢獻；業(yè)務(wù)條線間需要有科學(xué)、準確的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制，以合理衡量和計算資源占有及收入創(chuàng)造。為此，必須加快推進管理會計系統(tǒng)的運用，真正實現(xiàn)對客戶、部門、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理，實現(xiàn)集約化經(jīng)營，有償化使用共享資源。還要建立完善的符合業(yè)務(wù)產(chǎn)品特點的考核指標體系。三是切實提高激勵約束匹配度。調(diào)整理順各方面利益關(guān)系，糾正激勵約束機制不匹配及激勵考核導(dǎo)向偏差問題，改變“風(fēng)險責(zé)任下移，收入分配上移”的不合理現(xiàn)狀，構(gòu)建以經(jīng)濟資本為核心，有利于提高風(fēng)險防范和資源配置能力的激勵約束機制，同時應(yīng)加強條線考核和日常管理的銜接，探索建立縱橫相結(jié)合的績效考核機制。此外，還要大力減少行政管理層級人員，充實基層員工隊伍，解決行政管理人員與一線員工比例倒掛問題，并以此促進商業(yè)銀行管理效率和競爭力的全面提升。

健全支撐體系。首先，在人力資源方面，一是要改變目前行政層級式的干部序列管理機制，建立擇優(yōu)任用、優(yōu)勝劣汰、能上能下、能進能出的市場化用人制度。二是要構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的薪酬制度和人才選拔機制，建立按需設(shè)崗、以崗定薪、業(yè)績掛鉤的薪酬制度，減少任命制，采取公開招聘、競爭上崗的方式，公開、公平、擇優(yōu)地選拔、使用人才，實施關(guān)鍵崗位和高績效員工的差異化，以吸引、保留優(yōu)秀人才。三是要采取重效益、重貢獻的分配方式，合理拉開收入分配差距，向主營業(yè)務(wù)傾斜，向一線網(wǎng)點傾斜。四是要重視員工培訓(xùn)和人才開發(fā)，重視戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)和儲備。實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，充分調(diào)動員工積極性，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供智力支持。其次，在IT系統(tǒng)方面，一是要充分認識信息技術(shù)在流程銀行建設(shè)中的戰(zhàn)略意義，增強業(yè)務(wù)流程改革與信息系統(tǒng)改進的同步性。二是要加大研發(fā)和技術(shù)投入力度，充分利用IT信息技術(shù)系統(tǒng)的強大功能，構(gòu)建集中模式的數(shù)據(jù)處理體系及管理信息系統(tǒng)。三是要增強數(shù)據(jù)的深層次加工和利用度，提高自動化測算和分析功能，增強挖掘市場、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和控制風(fēng)險的功能。四是要以集成化的信息管理技術(shù)為基礎(chǔ)，運用信息技術(shù)的優(yōu)勢實現(xiàn)程序化、模塊化控制，提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品，提高決策科學(xué)性。

（作者單位：中國民生銀行）

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