公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑與策略

劉紅華

20世紀(jì)70年代以來，受金融全球化、信息化等因素影響，商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式面臨巨大挑戰(zhàn)，迫使銀行業(yè)歷經(jīng)兩次大規(guī)模轉(zhuǎn)型。

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入新常態(tài)，規(guī)模擴(kuò)張、粗放型、高消耗的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長模式難以持續(xù)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式亟待轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行的公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展與宏觀經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，同時受到宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和監(jiān)管政策變化的影響。如何適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境劇烈變化，確立正確的轉(zhuǎn)型方向，尋找適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型路徑，制定切實可行的轉(zhuǎn)型策略，順利實現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是當(dāng)前中國銀行業(yè)必須思考和解決的重大問題。

當(dāng)前我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)

公司銀行業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行重要的業(yè)務(wù)板塊，承載了支持企業(yè)和實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任，也是銀行最為重要的收入和利潤來源。據(jù)BCG預(yù)測，到2020年，公司銀行業(yè)務(wù)收入將達(dá)到3.5萬億元人民幣，對中國銀行業(yè)收入貢獻(xiàn)約為46%。但是，隨著個人金融和同業(yè)金融的崛起，公司銀行業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)將一直處于下降趨勢。此外，公司銀行業(yè)務(wù)資本占用和不良率通常又高于個人和同業(yè)金融。這種現(xiàn)象甚至讓業(yè)界對公司銀行業(yè)務(wù)的未來產(chǎn)生擔(dān)憂。收入下降、利潤貢獻(xiàn)份額減少和不良資產(chǎn)高企，公司銀行業(yè)務(wù)面臨著來自不同方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

資本監(jiān)管壓力凸顯

出于保護(hù)債權(quán)人利益和維護(hù)社會經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的考慮，資本監(jiān)管一直都是國內(nèi)外銀行業(yè)監(jiān)管的基礎(chǔ)和核心。本輪危機(jī)的一個重要原因就是銀行業(yè)仍然過度杠桿化。因此，為應(yīng)對危機(jī)，巴塞爾委員會推出了新資本協(xié)議，對于銀行資本的定義更加嚴(yán)格，對資本充足率提出了更高的要求，從原來的8%提高到10.5%～12.5%。全球銀行業(yè)的一級資本充足率在2014年達(dá)到了12.6%，相比2007年增長了52%，銀行業(yè)普遍高度關(guān)注資本使用效率與資產(chǎn)質(zhì)量。銀行經(jīng)營受到的資本約束更加剛性，而公司銀行業(yè)務(wù)不具備個人金融大數(shù)法則帶來的資本優(yōu)惠，公司銀行業(yè)務(wù)如何降低資本消耗和實現(xiàn)輕資本轉(zhuǎn)型就成為必須破解的難題。

利率市場化不斷深化

隨著我國利率市場化的完成，我國銀行業(yè)整體凈息差將逐步縮小，不同客戶的差別化議價能力會成為銀行選擇客戶的一個重要的考量指標(biāo)。一般而言，大中型公司客戶的議價能力較強(qiáng)，其直接貢獻(xiàn)的利差低于小微客戶和個人客戶。因此，在利率市場化完成之前的那種“壘大戶”現(xiàn)象將不可維持，大客戶容易上規(guī)模，但是利差貢獻(xiàn)小，單純依靠大客戶將拉低銀行整體資本回報率，銀行將被迫調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，更加重視中小微客戶的拓展。

金融脫媒持續(xù)加速

隨著資本市場的快速發(fā)展，原有的大型優(yōu)質(zhì)公司客戶加速脫媒，更有一些大型客戶通過建立財務(wù)公司、參股金融機(jī)構(gòu)和應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)金融等手段，實現(xiàn)其金融目標(biāo)，銀行大客戶的投融資業(yè)務(wù)逐步脫媒，只留下支付結(jié)算等中間業(yè)務(wù)。而中小微客戶仍將主要依靠銀行開展投融資活動，客觀上使銀行對公客戶結(jié)構(gòu)日益呈現(xiàn)零售化趨勢。

技術(shù)脫媒帶來沖擊

金融脫媒還只是大客戶投融資業(yè)務(wù)脫離銀行間接金融中介轉(zhuǎn)移到直接金融中介，銀行可以通過理財、資管等業(yè)務(wù)幫助其實現(xiàn)主動脫媒，一定程度上化解金融脫媒帶來的沖擊。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，一些并非傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的科技企業(yè)和電商企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，為小微企業(yè)和個人客戶提供零售金融服務(wù)，這種服務(wù)不僅滲透到投融資業(yè)務(wù)，更深入到支付結(jié)算等中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域。預(yù)計2025年，顛覆創(chuàng)新式金融科技企業(yè)可能使銀行收入在消費(fèi)金融領(lǐng)域降低40%，支付領(lǐng)域降低30%，中小企業(yè)貸款領(lǐng)域降低25%，財富管理、房貸等領(lǐng)域也將受到顯著影響。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑

公司銀行業(yè)務(wù)必須通過客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，來積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，降低經(jīng)營成本，控制經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)資本回報率的穩(wěn)定增長，這就是傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)和目標(biāo)。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向

為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須明確轉(zhuǎn)型方向，保持方向與目標(biāo)的高度契合。本文提出公司銀行業(yè)務(wù)三大轉(zhuǎn)型方向，即輕資本、零售化和互聯(lián)網(wǎng)。

隨著金融監(jiān)管變化和市場的發(fā)展，傳統(tǒng)公司銀行面臨的首要挑戰(zhàn)就是資本約束，此次危機(jī)的一個重大產(chǎn)物就是新資本協(xié)議，對銀行資本充足率提出了更高更嚴(yán)的要求，而傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)資本消耗比較大，所以輕資本是公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第一個重大方向。怎么才能做到輕資本呢？就是要做輕資本的客戶和輕資本的業(yè)務(wù)。輕資本的客戶就是小微企業(yè)客戶，其資本耗用比較低。再加上利率市場化，大中型客戶議價能力強(qiáng)，壓縮了銀行的凈息差空間，而小微企業(yè)相對可以貢獻(xiàn)更大的利差，因此銀行就會逐步重視小微企業(yè)這些零售化的客戶。輕資本的業(yè)務(wù)則是表外業(yè)務(wù)或不占用風(fēng)險資產(chǎn)的中間業(yè)務(wù)外，除了傳統(tǒng)的支付結(jié)算等中間業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是如何通過對接資本市場和金融機(jī)構(gòu)的理財資管和同業(yè)投資業(yè)務(wù)將傳統(tǒng)的表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化。

銀行通過調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)輕型化發(fā)展，但是在做零售客戶過程中會遇到兩個主要問題，第一個問題管理和服務(wù)成本太高；第二個問題風(fēng)險成本太高。怎么破解？互聯(lián)網(wǎng)提供了解決問題的可能，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以更低成本更高效率地開展小微企業(yè)和碎片化融資業(yè)務(wù)，同時可以深入到企業(yè)交易過程中，獲取實時可信的交易數(shù)據(jù)，并通過其他物流和信息流數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對小微企業(yè)風(fēng)險的有效管控。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑

按照輕資本、零售化和互聯(lián)網(wǎng)的三大轉(zhuǎn)型方向，公司銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑主要有以下四個方面：

業(yè)務(wù)表外化。以“輕資本、輕資產(chǎn)”為方向，加強(qiáng)各類產(chǎn)品的資源整合，打通信貸市場、貨幣市場和資本市場，主動應(yīng)對金融脫媒，實現(xiàn)業(yè)務(wù)表外化。為減少傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)對風(fēng)險資產(chǎn)的占用，提高資本回報率，需要將已經(jīng)形成的表內(nèi)資產(chǎn)作為基礎(chǔ)資產(chǎn)，通過理財資管計劃、ABS或信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等手段，實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)出表，騰挪風(fēng)險資產(chǎn)。同時，對于一些新增的信貸需求，也可以直接對接理財資金或同業(yè)資金，直接將業(yè)務(wù)表外化。這樣的業(yè)務(wù)處理是為了加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，減少風(fēng)險資產(chǎn)占用，提高中間收入占比和資本回報率。

另一方面，要大力發(fā)展現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、投資銀行等新興服務(wù)，通過融智實現(xiàn)客戶融資服務(wù)，實現(xiàn)從資金中介到服務(wù)中介的轉(zhuǎn)型。

客戶零售化。在資本約束、金融脫媒和利率市場化等多重壓力下，銀行必須逐步加大中小微客戶占比，主動實現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)下沉，通過獲取、經(jīng)營中小微客戶來提高整體資產(chǎn)定價能力和資本回報率。

要圍繞大型企業(yè)客戶、供應(yīng)鏈核心企業(yè)和機(jī)構(gòu)類客戶，批量拓展其上下游客戶和關(guān)聯(lián)客戶。這些客戶往往依托大型企業(yè)生存，形成供應(yīng)鏈或生態(tài)圈，對這些鏈上或圈中的客戶進(jìn)行集群開發(fā)和批量授信，既可以節(jié)約營銷成本，也可以依托核心企業(yè)的信用，更加有效地控制企業(yè)的風(fēng)險。

要逐步加大對中、小、微型客戶的資源配置，逐步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，做大客戶基礎(chǔ)，做高綜合客戶收益。特別要關(guān)注戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中的小微企業(yè)客戶，通過投貸聯(lián)動和股權(quán)融資等產(chǎn)品，獲取高收益資產(chǎn)，分享企業(yè)成長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果。小微企業(yè)雖然整體風(fēng)險高于大中型企業(yè)，但是在控制好風(fēng)險的基礎(chǔ)上，可以為銀行博取更高的收益，獲得為大中型優(yōu)質(zhì)客戶提供低成本融資的機(jī)會。

渠道電子化。對于大量的小微客戶，如果依靠傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)來提供服務(wù)，將產(chǎn)生巨大的成本，甚至使這個客戶群變得沒有經(jīng)營價值。小微客戶的金融需求相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)化，可以通過網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行，為他們提供大部分標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。通過大力發(fā)展電子銀行渠道來服務(wù)小微客戶，可以顯著降低服務(wù)成本，提高服務(wù)效率。同時，通過電子銀行渠道實現(xiàn)對客戶交易行為數(shù)據(jù)的獲取，為強(qiáng)化風(fēng)險控制手段提供支持。

服務(wù)方案化。針對大型客戶日益復(fù)雜的金融服務(wù)需求，要通過銀行內(nèi)部專業(yè)團(tuán)隊的協(xié)同和對外部機(jī)構(gòu)的合作，整合銀行和合作伙伴的產(chǎn)品，為客戶貼身定制不止于存貸業(yè)務(wù)的一站式綜合化金融服務(wù)解決方案。銀行很難依靠一兩項產(chǎn)品就能成為一個大型客戶的主流合作銀行，必須以客戶為中心，全面滿足客戶在投資、融資、結(jié)算和資產(chǎn)管理等各個方面的復(fù)雜需求。

公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略

為實現(xiàn)傳統(tǒng)公司銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須在各方面做出相應(yīng)的調(diào)整和提升，以下幾方面是具體的轉(zhuǎn)型策略。

組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的調(diào)整是實現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。目前，銀行組織架構(gòu)由小到大分為部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、獨(dú)立部門、事業(yè)部和獨(dú)立法人子公司等幾種類型。為了適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，銀行需要培育一些新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，如交易銀行、投資銀行、資產(chǎn)管理或小微金融，這些業(yè)務(wù)單元可以根據(jù)業(yè)務(wù)量和未來增長潛力，采取不同的組織架構(gòu)，一些重要的業(yè)務(wù)單元甚至?xí)?dú)立成為子公司。

隨著市場細(xì)分的深入，銀行前臺客戶部門正在不斷分化，從原來的公司銀行部逐步分離出機(jī)構(gòu)客戶部、同業(yè)客戶部、集團(tuán)客戶部和小微企業(yè)部等更加專注于某一細(xì)分市場的客戶部門。同時，隨著產(chǎn)品的精細(xì)化和創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，也會建立投資銀行部、交易銀行部、金融市場部、資產(chǎn)管理部等產(chǎn)品部門。

組織架構(gòu)的調(diào)整要適應(yīng)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，也要符合銀行的發(fā)展階段，既不可削足適履，也不可拔苗助長，應(yīng)該結(jié)合每家銀行自身的現(xiàn)狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)整架構(gòu)，避免簡單照搬別人的架構(gòu)。架構(gòu)調(diào)整也不是一蹴而就的事情，需要長時期的不斷調(diào)整。當(dāng)然，架構(gòu)的調(diào)整也會帶來人事和業(yè)務(wù)的震蕩，因此一定要穩(wěn)妥慎重。

客戶管理

客戶管理的精細(xì)化是實現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。公司銀行客戶管理精細(xì)化要在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，通過分類、分層、分群經(jīng)營來實現(xiàn)。首先將客戶按照企業(yè)、機(jī)構(gòu)和同業(yè)的分類進(jìn)行管理，然后再在每類客戶當(dāng)中進(jìn)行分層管理，如把企業(yè)客戶再分為大、中、小、微客戶，或者分為戰(zhàn)略客戶、一般客戶和小微客戶。在單一客戶基礎(chǔ)上，逐步深入到按照集團(tuán)、供應(yīng)鏈和商圈等生態(tài)圈的分群管理。對客戶的集群營銷、集群授信和集群風(fēng)控正在興起。

銀行應(yīng)建立合理的客戶結(jié)構(gòu)。大客戶是銀行做大規(guī)模和增強(qiáng)市場影響力的基礎(chǔ)，但是大客戶的議價能力強(qiáng)，相對收益低。小微客戶數(shù)量眾多，是社會就業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，同時也最富活力和創(chuàng)新精神，雖然風(fēng)險較大，但是定價相對較高，在風(fēng)險可控的前提下，將成為銀行重要的利潤來源。中型客戶是比較穩(wěn)定的客群，也是最主要的收入和利潤來源。不同的銀行，都會根據(jù)各自的戰(zhàn)略選擇不同的客群進(jìn)行深耕。這種重點(diǎn)客群的選擇是以銀行的股東結(jié)構(gòu)、客戶基礎(chǔ)、人力資源和未來戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。銀行對重點(diǎn)客群進(jìn)行長期的深耕，就會逐步積累經(jīng)營這些客戶的經(jīng)驗，實現(xiàn)風(fēng)險可控前提下的可觀收益。

客戶管理日益精細(xì)化，管理手段也逐步從以客戶經(jīng)理為主發(fā)展到依托客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM（customer relationshipmanagement）依靠團(tuán)隊來管理。CRM系統(tǒng)會完整持續(xù)地收集和記錄客戶的信息，包括客戶的基本信息、關(guān)聯(lián)信息、風(fēng)險信息、營銷信息、合作信息和價值信息，會對客戶進(jìn)行全生命周期管理。CRM有助于把大客戶變成銀行的客戶，而非客戶經(jīng)理個人的資源，在一定程度上杜絕客戶私有化現(xiàn)象。同時，CRM也是對客戶進(jìn)行交叉銷售和價值挖掘的有力武器，依托CRM還可以進(jìn)一步開展客戶經(jīng)理管理、績效考核和客戶定價等工作。

團(tuán)隊建設(shè)

專業(yè)化團(tuán)隊是實現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的保障。隨著組織架構(gòu)的細(xì)化和調(diào)整，銀行專業(yè)團(tuán)隊也在朝著專業(yè)化方向演變，各種新的崗位不斷涌現(xiàn)。以公司銀行業(yè)務(wù)的營銷團(tuán)隊為例，會逐步形成由客戶經(jīng)理（relationship manager）、銷售經(jīng)理（sales manager）、產(chǎn)品經(jīng)理（product manager）和營銷經(jīng)理（marketing manager）等專業(yè)隊伍。客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)建立和維護(hù)客戶關(guān)系，了解客戶的需求，為客戶提供日常服務(wù)。銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)針對客戶需求，為客戶設(shè)計綜合服務(wù)方案。產(chǎn)品經(jīng)理則是專門負(fù)責(zé)一類或幾類專業(yè)化產(chǎn)品的營銷支持。營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)市場研究、品牌推廣和營銷過程管理。

針對不同的團(tuán)隊，需要建立相應(yīng)的管理制度，包括崗位職責(zé)描述、等級序列、準(zhǔn)入管理、考核激勵等內(nèi)容。以考核為例，考核激勵主要以其負(fù)責(zé)的客戶形成的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。銷售經(jīng)理業(yè)績是對其負(fù)責(zé)的客戶和產(chǎn)品進(jìn)行雙重影子考核，產(chǎn)品經(jīng)理是對其負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行影子考核，營銷經(jīng)理則是以其負(fù)責(zé)的區(qū)域的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。

針對不同的團(tuán)隊，要建立體系化常態(tài)化的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)內(nèi)容包括理念培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)等，還可以結(jié)合崗位準(zhǔn)入和等級調(diào)整進(jìn)行培訓(xùn)，有些培訓(xùn)可以逐步標(biāo)準(zhǔn)化，成為證書培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式包括集中培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)在線培訓(xùn)等。

產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品創(chuàng)新是實現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也是保持銀行競爭力和客戶忠誠度的關(guān)鍵。首先公司銀行產(chǎn)品在原原有存款、貸款、票據(jù)、結(jié)算的基礎(chǔ)上，更加精細(xì)化，每一類產(chǎn)品都出現(xiàn)了更多更有針對性的產(chǎn)品。以貸款為例，原來的流動資金貸款逐步向貿(mào)易融資方向轉(zhuǎn)化，涌現(xiàn)出保理融資、存貨質(zhì)押融資、保兌倉、商票保貼等新產(chǎn)品。而原來的固定資產(chǎn)貸款領(lǐng)域則出現(xiàn)了項目貸款、并購貸款、銀團(tuán)貸款等投資銀行性質(zhì)的新產(chǎn)品。投資銀行、交易銀行和資產(chǎn)管理是公司銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的主要領(lǐng)域，在這幾個領(lǐng)域當(dāng)中，出現(xiàn)了很多橫跨貨幣市場、資本市場、票據(jù)市場的業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化，也更加注重與外部機(jī)構(gòu)的合作。

另一個趨勢就是很多產(chǎn)品逐步打包成綜合金融服務(wù)，如供應(yīng)鏈金融、現(xiàn)金管理和交易銀行等。銀行進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品服務(wù)范圍，通過整合銀行內(nèi)部產(chǎn)品和合作伙伴產(chǎn)品，為客戶提供一站式綜合金融服務(wù)方案，產(chǎn)品的交叉銷售和橫向整合成為服務(wù)大型客戶的主要手段，銀行逐步從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)再到賣解決方案，成為大型客戶的綜合金融服務(wù)商。

考核體系

考核體系是實現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)制。要通過建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型需要的指標(biāo)體系來引導(dǎo)銀行各業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營機(jī)構(gòu)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。公司銀行業(yè)務(wù)的考核體系可以分為預(yù)算考核、主線考核、競賽考核和通報等幾個層次。預(yù)算考核是把公司銀行業(yè)務(wù)最主要的指標(biāo)，如存款規(guī)模、營業(yè)收入和客戶增長等指標(biāo)納入全行KPI（key performance indicator）考核部分，強(qiáng)化對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的剛性約束。主線考核則是把更多的具體業(yè)務(wù)指標(biāo)納入對經(jīng)營機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門的考核，是作用于部門的約束性指標(biāo)。競賽指標(biāo)是把階段性的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，特別是一些創(chuàng)新產(chǎn)品，通過競賽指標(biāo)進(jìn)行推動。競賽指標(biāo)不是約束性指標(biāo)，而是通過配置一定的營銷推廣費(fèi)用，來發(fā)揮引導(dǎo)作用的。通報指標(biāo)更加細(xì)化和全面，可以更加深入地展示業(yè)務(wù)過程，可以涵蓋客戶數(shù)、交易量、替代率、收入、存款等多維度數(shù)據(jù)，幫助經(jīng)營單位了解經(jīng)營過程，及時調(diào)整業(yè)務(wù)重點(diǎn)和資源配置。

除了對經(jīng)營單位考核外，還可以將對經(jīng)營單位的考核指標(biāo)進(jìn)一步分解細(xì)化到營銷團(tuán)隊和客戶經(jīng)理個人，發(fā)揮考核的激勵約束作用?？己艘彩菍蛻艚?jīng)理進(jìn)行績效管理和等級升降的依據(jù)。

考核指標(biāo)設(shè)計一定要體現(xiàn)簡單、明確、清晰和可操作的原則，不能一味地做加法，使考核體系日趨復(fù)雜化，耗費(fèi)不必要的管理資源。各層次指標(biāo)最好不要重復(fù)，以發(fā)揮其差異化的作用。指標(biāo)要體現(xiàn)明確清晰的導(dǎo)向，與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性工作重點(diǎn)契合。指標(biāo)取數(shù)簡便且精確，最好不要手工統(tǒng)計。

風(fēng)險管理

風(fēng)險管理是實現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前提。客戶零售化會使銀行客戶結(jié)構(gòu)下沉，加大風(fēng)險管理難度。大型客戶的需求越來越復(fù)雜，業(yè)務(wù)表外化和服務(wù)方案化會使銀行承受橫跨貨幣市場、資本市場、票據(jù)市場的交叉風(fēng)險。渠道電子化使銀行的操作風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險管理難度加大，對系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性提出更高要求。如果在轉(zhuǎn)型期間不能很好地管控各類風(fēng)險，轉(zhuǎn)型就有可能被迫中斷，甚至使銀行置于危險的境地。因此，必須全面深入地識別和評估轉(zhuǎn)型可能帶來的各類風(fēng)險，并制定相應(yīng)的風(fēng)險管控措施，特別是要針對客戶零售化趨勢，建立大數(shù)據(jù)風(fēng)控體系。

系統(tǒng)建設(shè)

系統(tǒng)建設(shè)是實現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的依托?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理離不開信息系統(tǒng)的支持，系統(tǒng)是銀行開展業(yè)務(wù)、管理和客戶服務(wù)活動的依托，也是銀行生產(chǎn)力和競爭力的體現(xiàn)。目前，銀行在信息科技的投入是巨大的，但是仍然面臨著金融科技企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。銀行系統(tǒng)開發(fā)的效率、質(zhì)量和易用性都有待提高。

為滿足公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要和服務(wù)客戶的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型需求，銀行需要在交易銀行等業(yè)務(wù)系統(tǒng)投入大量資源，并且要通過構(gòu)建云架構(gòu)的服務(wù)平臺，實現(xiàn)與客戶和合作伙伴的系統(tǒng)對接。要通過加大與第三方IT廠商的合作，解決大量的客戶個性化需求，實現(xiàn)敏捷開發(fā)和快速部署。

品牌管理

品牌管理是實現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。銀行的品牌承載了銀行經(jīng)營管理的全部內(nèi)容，品牌既是銀行戰(zhàn)略定位和經(jīng)營能力的表現(xiàn)，也是銀行在市場和客戶中的形象表達(dá)。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)果體現(xiàn)在品牌管理中，通過品牌來傳導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和成果，具體形式包括廣告、公關(guān)、物料、活動等。

（作者系中信銀行公司銀行部總經(jīng)理）