曾剛：直銷銀行的發(fā)展方向

直銷銀行的發(fā)展，離不開(kāi)兩個(gè)核心因素的推動(dòng)：一是成本節(jié)約的動(dòng)因。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，物理網(wǎng)點(diǎn)和人員成本持續(xù)上升，商業(yè)銀行需要通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)渠道優(yōu)化和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型來(lái)降低成本。二是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的催化。一方面，隨互聯(lián)網(wǎng)普及率不斷提高，網(wǎng)民數(shù)量爆發(fā)式增長(zhǎng)，包括電子商務(wù)在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。另一方面，人們的金融消費(fèi)習(xí)慣開(kāi)始出現(xiàn)明顯變化，電子替代率（尤其是在移動(dòng)端）迅速提高。所有這些，對(duì)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新提出了更高的要求，“直銷銀行”也由此走入人們的視野。

值得注意的是，在目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)接近70家的直銷銀行中，中小銀行群體（城商行和農(nóng)商行）占據(jù)了絕對(duì)主導(dǎo)，總計(jì)有58家。大型國(guó)有商業(yè)銀行僅有工商銀行建立了直銷銀行（融e行）。這樣一種發(fā)展格局，凸顯了我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)直銷銀行的定位，即將其作為互聯(lián)網(wǎng)端的獲客渠道，以拓展本行以外的客戶為主要發(fā)展方向，而非僅服務(wù)本行現(xiàn)有客戶（與手機(jī)銀行的客戶定位存在差異）。由于直銷銀行不受地域限制，對(duì)城商行和農(nóng)商行這類經(jīng)營(yíng)地域局限于本地區(qū)的中小銀行來(lái)說(shuō)，無(wú)疑提供了一個(gè)難得的、突破地域限制的機(jī)遇，這或許是中小銀行更加熱衷于直銷銀行的原因所在。

在實(shí)踐中，在缺乏明確界定的情況下，不同機(jī)構(gòu)的直銷銀行模式多有不同，總體上看，多數(shù)仍停留在較為初級(jí)的發(fā)展階段，產(chǎn)品、服務(wù)體系單一，同質(zhì)化較為嚴(yán)重，對(duì)銀行利潤(rùn)的貢獻(xiàn)更是微乎其微。想要有更好的發(fā)展，并真正承擔(dān)起商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重任，直銷銀行還需要在專營(yíng)化、平臺(tái)化和生態(tài)化方面取得突破。

（1）專營(yíng)化。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在體系內(nèi)部開(kāi)展直銷銀行業(yè)務(wù)在管理模式上存在較多局限。一是體現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往通過(guò)股權(quán)激勵(lì)等報(bào)酬激勵(lì)形式，以充分調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的主觀能動(dòng)性，而傳統(tǒng)商業(yè)銀行偏重風(fēng)險(xiǎn)防控，薪酬制度在本質(zhì)上并不鼓勵(lì)創(chuàng)新。二是是體現(xiàn)在融資成本上。商業(yè)銀行進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的資金主要來(lái)自費(fèi)用規(guī)劃，投入相對(duì)有限，且偏重于短期利益。而創(chuàng)新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最重要的融資來(lái)源是多輪次的戰(zhàn)略性股權(quán)融資，這類融資沒(méi)有還本付息壓力，可以保證企業(yè)更專注于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。三是體現(xiàn)在機(jī)構(gòu)管理上。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的矩陣式管理模式并不適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的要求，而且互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品跨部門(mén)、跨市場(chǎng)的特征又會(huì)引發(fā)不同職能部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作問(wèn)題。要有效解決上述矛盾，專營(yíng)化或設(shè)立獨(dú)立子公司成為可行的模式。

當(dāng)然，要更具體地分析。在商業(yè)銀行內(nèi)部實(shí)現(xiàn)專營(yíng)化和成立獨(dú)立子公司還存在一定的差異，主要體現(xiàn)在資本市場(chǎng)估值和發(fā)展?jié)摿ι稀＝陙?lái)，隨著利率市場(chǎng)化推進(jìn)和金融脫媒加劇，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)模式遇到越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致資本市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)銀行的估值水平一路走低。獨(dú)立法人直銷銀行則有可能擺脫傳統(tǒng)商業(yè)銀行的低估值約束，吸引更多的資源投入，也因此具有了更大的創(chuàng)新和想象空間。百信銀行的成立，無(wú)疑宣告在這個(gè)方面已取得重大突破。

（2）平臺(tái)化。商業(yè)銀行的直銷銀行，不僅是本行已有產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)網(wǎng)上渠道，更應(yīng)該是圍繞客戶需求而搭建起來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)平臺(tái)。除將各類機(jī)構(gòu)（包括其他商業(yè)銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)）提供的各類業(yè)務(wù)（涵蓋財(cái)富管理、融資、互聯(lián)網(wǎng)支付等領(lǐng)域）統(tǒng)一在直銷銀行平臺(tái)上，快捷、一站式地滿足用戶全方位的金融需求外，直銷銀行還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的結(jié)合，通過(guò)自建或合作的方式，引入各類生活場(chǎng)景，逐步升級(jí)到集生產(chǎn)、消費(fèi)、生活、投資、娛樂(lè)于一體的全方位服務(wù)平臺(tái)。

（3）場(chǎng)景化。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在線上流量方面并不具有優(yōu)勢(shì)，需要通過(guò)介入各種互聯(lián)網(wǎng)的場(chǎng)景來(lái)加大對(duì)客戶的吸引力度，提高客戶粘性。場(chǎng)景化的核心是圍繞客戶所處的場(chǎng)景及其相應(yīng)的需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)體系，通過(guò)財(cái)富管理、融資、支付等一系列的金融產(chǎn)品來(lái)滿足用戶衣、食、住、行、娛等多維的場(chǎng)景需求，二者融合在一起，進(jìn)而形成直銷銀行的生態(tài)化、場(chǎng)景化發(fā)展模式。

總體來(lái)看，由于具有相當(dāng)大的想象空間，獨(dú)立法人的直銷銀行在短期內(nèi)將成為市場(chǎng)關(guān)注的重點(diǎn)，中小銀行的申請(qǐng)熱潮也會(huì)維持一段時(shí)間。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，要想使直銷銀行成為商業(yè)銀行重要的利潤(rùn)來(lái)源，還需要實(shí)現(xiàn)很多重要的突破。就目前來(lái)看，多數(shù)銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)搭建和場(chǎng)景建設(shè)的能力，對(duì)直銷銀行的熱衷也還處于跟風(fēng)與模仿階段，并未形成真正可持續(xù)的模式。我們預(yù)計(jì)，在互聯(lián)網(wǎng)“贏家通吃”的發(fā)展定律下，未來(lái)可能會(huì)有一些優(yōu)秀的直銷銀行獲得成功，但可能難以廣泛復(fù)制。當(dāng)然，實(shí)踐中或許也有別的可能性，還需拭目以待。

（作者系國(guó)家金融與發(fā)展實(shí)驗(yàn)室銀行研究中心主任）