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    公立醫(yī)院實(shí)施HRP過程中遇到的問題及建議

    2017-05-20 14:38賈賽軍
    中國(guó)總會(huì)計(jì)師 2017年4期
    關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院建議問題

    賈賽軍

    摘要:本文對(duì)R醫(yī)院HRP系統(tǒng)實(shí)施過程進(jìn)行實(shí)證研究,對(duì)R醫(yī)院在上線過程中遇到的建設(shè)周期過長(zhǎng)、軟件功能缺失、業(yè)務(wù)流程不暢、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)延時(shí)等實(shí)際問題進(jìn)行歸納總結(jié)和成因分析,有針對(duì)性地提出細(xì)化目標(biāo)、明確需求、加強(qiáng)培訓(xùn)等改進(jìn)措施。并建議同類醫(yī)院在開展HRP建設(shè)時(shí)應(yīng)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行診斷,明確開展HRP建設(shè)的預(yù)期目標(biāo),謹(jǐn)慎選擇系統(tǒng)軟件和實(shí)施方,充分開展培訓(xùn),在實(shí)施過程中重視醫(yī)院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作和人才隊(duì)伍建設(shè)。以期為國(guó)內(nèi)同類醫(yī)院實(shí)行HRP管理提供指導(dǎo)和借鑒。

    關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院 HRP 問題 建議

    隨著國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的深入發(fā)展,各類資本的進(jìn)入,政府購(gòu)買服務(wù)范圍的逐步擴(kuò)大,外在的競(jìng)爭(zhēng)力迫使公立醫(yī)院從依賴外延的擴(kuò)大轉(zhuǎn)移到注重內(nèi)涵的發(fā)展,提高效益,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,從管理中要效益。HRP(Hospital Resource Planning,醫(yī)院資源計(jì)劃)系統(tǒng)的出現(xiàn)迎合了大部分醫(yī)院管理者的需求,使醫(yī)院可以從財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、物流管理、成本核算、人力資源管理、績(jī)效管理等各個(gè)模塊進(jìn)行信息資源的整合,以規(guī)范化、精確化的方法進(jìn)行醫(yī)院管理,從而達(dá)到提高醫(yī)院運(yùn)作效率的目標(biāo)。近年來,國(guó)內(nèi)有部分醫(yī)院陸續(xù)開始了HRP在醫(yī)院中的局部或全面試點(diǎn)工作,也取得了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)。R醫(yī)院是我國(guó)首家全面實(shí)行HRP的大型公立醫(yī)院,其在建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)的問題對(duì)其他醫(yī)院具有較大的參考借鑒意義。故本文對(duì)R醫(yī)院HRP系統(tǒng)實(shí)施過程進(jìn)行實(shí)證研究,通過對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行歸納整理,結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行成因分析,最終提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施。

    一、HRP實(shí)施過程中的主要問題

    (一)建設(shè)周期過長(zhǎng),財(cái)務(wù)模塊重復(fù)上線

    R醫(yī)院于2008年全面上線HRP系統(tǒng),2009年由于財(cái)務(wù)模塊實(shí)際運(yùn)行問題過多,將其撤下并繼續(xù)實(shí)施了Ⅱ期工程,2010年初財(cái)務(wù)模塊重新上線,2011年為了配合醫(yī)院新會(huì)計(jì)制度改革啟動(dòng)Ⅲ期工程,重新升級(jí)系統(tǒng)。整個(gè)建設(shè)前后歷時(shí)四年多,期間財(cái)務(wù)模塊反復(fù)上線造成人員、費(fèi)用及時(shí)間上的浪費(fèi)。

    (二)軟件功能缺失,財(cái)務(wù)工作受限

    R醫(yī)院在實(shí)施過程中遇到的最大問題是選擇的系統(tǒng)在多個(gè)方面都不適應(yīng)我國(guó)醫(yī)院會(huì)計(jì)制度、醫(yī)療行業(yè)內(nèi)控等法律法規(guī)的要求。例如,財(cái)務(wù)模塊缺少財(cái)務(wù)人員每月都需要用到的憑證打印、明細(xì)賬打印、銀行對(duì)賬、月底結(jié)賬等功能;系統(tǒng)初始配置里沒有憑證號(hào)的設(shè)定,只有隨機(jī)產(chǎn)生的流水號(hào)設(shè)定,且不保證流水號(hào)連續(xù);不支持紅字沖賬,只能進(jìn)行反向操作,導(dǎo)致部分會(huì)計(jì)科目累計(jì)發(fā)生額與實(shí)際不符;查詢與調(diào)取數(shù)據(jù)的功能不支持明細(xì)賬和憑證數(shù)據(jù)庫(kù)間的交互查詢;與主流辦公軟件WORD、EXCEL的交互性很差。以上細(xì)節(jié)都嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)工作的正常開展。

    (三)業(yè)務(wù)流程不暢,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)延時(shí)

    HRP系統(tǒng)上線后,R醫(yī)院工作效率不但沒有提升,反而大大下降。第一,HRP節(jié)點(diǎn)繁多,流程規(guī)劃不順暢。當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)起后,不但要按照設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流模式關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行節(jié)點(diǎn)確認(rèn),同時(shí)還要按照醫(yī)院原有的授權(quán)審批流程進(jìn)行節(jié)點(diǎn)審批。一個(gè)業(yè)務(wù),兩套并行的審批流程,導(dǎo)致系統(tǒng)中節(jié)點(diǎn)成倍增加,流程無限的延伸。多重交叉的簽字審批流程讓具體經(jīng)辦人員無所適從。第二,系統(tǒng)操作性差,原來在一個(gè)頁(yè)面上可以完成的步驟現(xiàn)在被業(yè)務(wù)流程拆分到了幾個(gè)頁(yè)面,且每一步操作都有延時(shí),導(dǎo)致漏操作和誤操作頻頻發(fā)生。第三,HRP要求大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都要上傳到系統(tǒng)當(dāng)中,導(dǎo)致每個(gè)節(jié)點(diǎn)的錄入工作量比上線前大幅增加,同時(shí)由于上傳數(shù)據(jù)過多過大導(dǎo)致系統(tǒng)的傳輸速度也受到影響。

    由于業(yè)務(wù)流推動(dòng)數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)設(shè)置,以上業(yè)務(wù)流程不暢造成的影響最后集中體現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)延時(shí),具體表現(xiàn)為月底財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)匯總,月度報(bào)表無法及時(shí)報(bào)送,最終影響醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決策。

    二、HRP實(shí)施問題的成因分析

    (一)管理層認(rèn)識(shí)不足,目標(biāo)過于理想化

    R醫(yī)院是國(guó)內(nèi)首家試行HRP的醫(yī)院,管理層對(duì)實(shí)施HRP管理后能達(dá)到的效果并不了解,也沒有進(jìn)行詳細(xì)的醫(yī)院狀況調(diào)研,因此在上線初期提出的預(yù)期目標(biāo)是全面提升醫(yī)院管理質(zhì)量,打造精細(xì)化、數(shù)字化醫(yī)院。由于沒有具體的目標(biāo)分解,導(dǎo)致后期工作重點(diǎn)不明確,整個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)精力過于分散。

    R醫(yī)院對(duì)HRP的了解主要是通過第三方公司進(jìn)行的HRP相關(guān)理念介紹和展示,過于重視HRP實(shí)施后的效果,忽視了HRP在實(shí)施過程中可能遇到的阻力和難題,導(dǎo)致在需求調(diào)研過程中過于追求理想化的效果,忽略了現(xiàn)實(shí)操作的難度。同時(shí)系統(tǒng)實(shí)施公司也是第一次在國(guó)內(nèi)具有百年歷史的大型綜合三甲醫(yī)院開展HRP的上線實(shí)施工作,由于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和資料可以借鑒參考,故在功能模塊選擇上求大求全。最終R醫(yī)院由于系統(tǒng)上線時(shí)制定的目標(biāo)過大,重點(diǎn)不突出,模塊選擇上求大求全,導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程設(shè)置脫離醫(yī)療業(yè)務(wù)實(shí)際,難以落地。

    (二)追求品牌效應(yīng),忽視軟件契合度

    由于R醫(yī)院是國(guó)內(nèi)首家全面開展HRP管理的醫(yī)院,在選擇HRP軟件時(shí),無前例可循,缺少選擇標(biāo)準(zhǔn),只能通過產(chǎn)品演示效果來進(jìn)行判斷選擇。但HRP系統(tǒng)大多都經(jīng)歷了多年的研發(fā),和眾多經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)踐應(yīng)用不斷改善,其具有復(fù)雜的邏輯關(guān)系和優(yōu)良的可設(shè)置性。單憑短時(shí)間的展示,是無法將其功能很客觀的體現(xiàn)出來的。而銷售人員的素質(zhì)和臨場(chǎng)發(fā)揮水平也會(huì)影響醫(yī)院決策層的觀感。

    一方面,由于各個(gè)軟件的結(jié)構(gòu)和完善過程不同,所以軟件功能的側(cè)重點(diǎn)并不相同。哪些功能真正適用于醫(yī)院的管理,哪些功能對(duì)醫(yī)院來說只是產(chǎn)生系統(tǒng)冗余而缺乏實(shí)際意義,如果沒有提前對(duì)醫(yī)院現(xiàn)狀進(jìn)行真實(shí)的評(píng)估很難發(fā)現(xiàn)。R醫(yī)院在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)由于軟件功能無法契合醫(yī)院的實(shí)際要求,導(dǎo)致系統(tǒng)需要的導(dǎo)入成本和日常作業(yè)所需人力成本遠(yuǎn)超預(yù)期。

    另一方面,雖然同為HRP軟件,基礎(chǔ)原理趨同,但實(shí)際能夠達(dá)到的效果則迥異。老牌的HRP軟件由于是從MRP/MRP—Ⅱ/ERP演化過來的,更加側(cè)重于物流方面的管理,業(yè)務(wù)流程的細(xì)化程度很高,結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性更強(qiáng),軟件相對(duì)固化。但由于行業(yè)特點(diǎn)比較突出,客戶化開發(fā)的難度較大,同時(shí)一些國(guó)外軟件的界面友好度差,不符合國(guó)內(nèi)使用者的操作習(xí)慣。而國(guó)內(nèi)一些HRP軟件產(chǎn)品的前身是會(huì)計(jì)軟件,在融入了ERP的理念后逐漸完善發(fā)展,相對(duì)更加側(cè)重以財(cái)務(wù)管理為中心的理念,比較切合行業(yè)會(huì)計(jì)制度,但在物流管理上功能相對(duì)比較單一,結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差,但客戶化開發(fā)的難度較小,相對(duì)靈活。

    (三)流程規(guī)劃偏離實(shí)際,基礎(chǔ)工作量增加

    1.前期培訓(xùn)不足,流程規(guī)劃脫離實(shí)際

    R醫(yī)院在實(shí)施前期重金邀請(qǐng)了三家業(yè)內(nèi)知名公司進(jìn)行了調(diào)研,這三家公司在進(jìn)行需求調(diào)研時(shí),發(fā)現(xiàn)各部門對(duì)未來工作的需求不清晰,無法準(zhǔn)確的描述出自身業(yè)務(wù)的未來需求。只好依據(jù)公司以往的其他行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)會(huì)計(jì)、金融方面制度規(guī)劃新的流程。一個(gè)人如果從來沒有接觸過計(jì)算機(jī),讓他規(guī)劃如何利用計(jì)算機(jī)開展工作是不現(xiàn)實(shí)的,更加無法對(duì)更好的利用計(jì)算機(jī)開展工作提出建設(shè)性意見。因?yàn)楣ぞ叩母淖儠?huì)帶來工作方式的做法,而知識(shí)無法以經(jīng)驗(yàn)取代。因此,這種需求調(diào)研的傳統(tǒng)做法有待改進(jìn)。R醫(yī)院在后期實(shí)施過程中也印證了這一點(diǎn),各部門對(duì)新流程的認(rèn)可度很低,認(rèn)為過于繁雜,不適合醫(yī)院的實(shí)際業(yè)務(wù)流程,要求重新開發(fā)。

    我國(guó)的衛(wèi)生行業(yè)有其行業(yè)的特殊性,適用的會(huì)計(jì)制度也是專門的行業(yè)會(huì)計(jì)制度,組織架構(gòu)、部門職責(zé),內(nèi)部監(jiān)控也受行業(yè)特點(diǎn)的限制有別于其他經(jīng)濟(jì)主體,所以需求調(diào)研和流程規(guī)劃應(yīng)該充分考慮其行業(yè)特點(diǎn)。R醫(yī)院在業(yè)務(wù)流程的重新規(guī)劃由于是直接照搬的企業(yè)ERP流程,過于簡(jiǎn)單粗暴地打破了醫(yī)院原有的科室之間的合作方式,改變了業(yè)務(wù)內(nèi)容以及勞動(dòng)強(qiáng)度,對(duì)醫(yī)院原有的科室之間和崗位之間的平衡是一種巨大的沖擊。

    同時(shí),在實(shí)施過程中所選HRP產(chǎn)品沿用了MRP階段(Material Require Planning)中的節(jié)點(diǎn)控制的理念。即將一個(gè)業(yè)務(wù)流分解為數(shù)個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),通過對(duì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的審批來推動(dòng)下一個(gè)節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)生,從而保證整個(gè)業(yè)務(wù)流的規(guī)范性和流暢性。但是目前醫(yī)院現(xiàn)行的內(nèi)控制度是采用授權(quán)審批,層級(jí)審批及三重一大集體討論等方式來對(duì)業(yè)務(wù)的規(guī)范性進(jìn)行控制。兩者在控制理念上就有區(qū)別,如何將這兩種控制很好的結(jié)合在一起,讓層級(jí)的控制和閉環(huán)的控制兩種體系的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行融合,是流程規(guī)劃的重點(diǎn),簡(jiǎn)單的疊加只會(huì)讓整個(gè)業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)無限增加。這一切都導(dǎo)致最終財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的延時(shí),影響財(cái)務(wù)日清月結(jié)工作。

    2.原始數(shù)據(jù)存儲(chǔ)方式改變,基礎(chǔ)工作量增加

    R醫(yī)院在系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)自動(dòng)轉(zhuǎn)賬與一體化核算,每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的業(yè)務(wù)操作都預(yù)設(shè)會(huì)計(jì)分錄,以保證各部門每一步操作都會(huì)自動(dòng)生成記賬憑證并傳遞到總賬系統(tǒng),這就要求各業(yè)務(wù)部門必須詳盡準(zhǔn)確錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù),使得各部門基礎(chǔ)工作量增加。一方面是持續(xù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)定工作導(dǎo)致工作量增加。建立全院統(tǒng)一的字典庫(kù)以保證管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,是HRP建設(shè)的基礎(chǔ),是整合資源、進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的前提,也是醫(yī)院規(guī)范業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。以前醫(yī)院的字典庫(kù)不能滿足新的要求,故需整理的字典庫(kù)比較多,包括科室、員工、固定資產(chǎn)、藥品、耗材、供應(yīng)商、醫(yī)保機(jī)構(gòu)、公療單位、財(cái)務(wù)科目、科研項(xiàng)目等。另一方面,是細(xì)化工作流程導(dǎo)致流程節(jié)點(diǎn)的增加以及各類原始數(shù)據(jù)系統(tǒng)化后造成的日常業(yè)務(wù)工作量的增加。

    以醫(yī)院使用自有資金購(gòu)買一項(xiàng)固定資產(chǎn)為例(如上圖所示)。

    R醫(yī)院在系統(tǒng)上線后做到了采購(gòu)全流程的管理,減少了財(cái)務(wù)和物流部門之間因?yàn)闀r(shí)差而產(chǎn)生的賬賬不符。但同樣的采購(gòu)活動(dòng),R醫(yī)院設(shè)備處由原來的一次計(jì)算機(jī)操作增加到了三次,財(cái)務(wù)由原來的一次計(jì)算機(jī)操作增加到了兩次。當(dāng)流程在某一節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)了操作錯(cuò)誤,財(cái)務(wù)在最后環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)時(shí),根據(jù)HRP的邏輯,必須由前臺(tái)業(yè)務(wù)流推動(dòng)產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流,財(cái)務(wù)必須點(diǎn)擊退回直至到達(dá)錯(cuò)誤節(jié)點(diǎn),更正后按正流程重新操作。在手工差錯(cuò)率不可避免的情況下,節(jié)點(diǎn)增加帶來了操作步驟總數(shù)的劇增,必然帶來操作錯(cuò)誤數(shù)量的增加,導(dǎo)致了工作量成倍增加。

    三、HRP實(shí)施的改進(jìn)措施

    (一)認(rèn)真調(diào)研,細(xì)化目標(biāo)

    HRP的概念應(yīng)該是“一個(gè)醫(yī)院能夠把可利用的資源全部整合起來,不斷改進(jìn)以最大限度地降低成本并獲取最大效益而制定相應(yīng)的一種計(jì)劃”。它不是一個(gè)固定的模式或一套系統(tǒng),而是一種不斷創(chuàng)新,不斷整合,不斷向前的理念。醫(yī)院的HRP建設(shè)不是一蹴而就的,在決定實(shí)施HRP管理之前首先應(yīng)認(rèn)真分析醫(yī)院自身存在的不足,認(rèn)清醫(yī)院近期或者中期發(fā)展的短板所在,分清哪些通過現(xiàn)有流程調(diào)整可以解決,哪些是需要通過引入新的流程,新的觀念來完善。并根據(jù)目前醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)基礎(chǔ)來調(diào)配能調(diào)動(dòng)的最大的資源確立實(shí)施的重點(diǎn)。應(yīng)該避免大干快上,盲目追求創(chuàng)新,追求亮點(diǎn)導(dǎo)致脫離醫(yī)院實(shí)際的情況發(fā)生。

    (二)明確需求,謹(jǐn)慎選擇

    HRP產(chǎn)品的選擇就如同做衣服一樣,應(yīng)當(dāng)量體裁衣。醫(yī)院要注重這個(gè)軟件能否適應(yīng)醫(yī)院自身的管理體系和行業(yè)特點(diǎn)。HRP軟件功能很多,但是不少功能對(duì)于有的醫(yī)院而言根本用不到,還會(huì)增加額外的工作量及更新和維護(hù)來拖長(zhǎng)實(shí)施進(jìn)程。醫(yī)院應(yīng)在決定前將日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng),安排各部門去檢測(cè)它的真實(shí)工作情況和管理流程是否適合醫(yī)院的需求。同時(shí)結(jié)合醫(yī)院的中長(zhǎng)期規(guī)劃,謹(jǐn)慎選擇更適合自身特點(diǎn)的產(chǎn)品,切忌追求品牌,盲目求全,造成國(guó)有資產(chǎn)的浪費(fèi)和損失。

    (三)重視培訓(xùn),改善流程

    醫(yī)院應(yīng)該在上線之初,就將要使用的軟件分部門進(jìn)行培訓(xùn),讓各部門對(duì)其功能有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí),然后在此基礎(chǔ)上對(duì)未來的工作方式進(jìn)行規(guī)劃,再對(duì)前期整理的需求進(jìn)行調(diào)研。組織各部門進(jìn)行集體討論和流程設(shè)計(jì),以增進(jìn)各部門之間的磨合,同時(shí)進(jìn)一步調(diào)整流程。在此期間,實(shí)施方或第三方將其他單位的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及從他們視角的建議流程方案提出來進(jìn)行對(duì)比分析論證,從而確定醫(yī)院最終的實(shí)施方案。

    四、結(jié)論及建議

    隨著時(shí)代的發(fā)展,HRP系統(tǒng)是醫(yī)院的必然選擇。R醫(yī)院作為國(guó)內(nèi)首家全面開展HRP管理的醫(yī)院,在上線及后期使用過程中遇到的問題是具有普遍性和代表性的。對(duì)R醫(yī)院上線中的問題進(jìn)行分析和總結(jié),可以為國(guó)內(nèi)同類醫(yī)院實(shí)行HRP管理積累了經(jīng)驗(yàn),為衛(wèi)生行業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理提供了指導(dǎo)和借鑒意義。

    建議醫(yī)院在開展HRP建設(shè)時(shí)應(yīng)在事前對(duì)醫(yī)院實(shí)際狀況,人員結(jié)構(gòu)及發(fā)展的瓶頸進(jìn)行診斷;在需求分析的基礎(chǔ)上明確開展HRP建設(shè)的預(yù)期目標(biāo),并結(jié)合自身醫(yī)院特點(diǎn)謹(jǐn)慎選擇系統(tǒng)軟件和實(shí)施公司;在充分開展培訓(xùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行需求調(diào)研和流程規(guī)劃;在實(shí)施過程中重視醫(yī)院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作和人才隊(duì)伍建設(shè)。隨著醫(yī)院外部經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境的變化,醫(yī)院的HRP建設(shè)不會(huì)一成不變,也將不斷調(diào)整和完善,建議醫(yī)院做好長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的準(zhǔn)備。

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    (作者單位:北京大學(xué)人民醫(yī)院)

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