S公司研發(fā)人員績效考核方法研究

孫亞男

摘要：本文通過對S公司的員工管理考核現(xiàn)狀調(diào)查，針對存在的問題，以S公司為例子，對如何實(shí)施有效的績效考核方法進(jìn)行了相應(yīng)的研究，在研究中重點(diǎn)對研發(fā)人員的績效考核進(jìn)行了分析，并以不同職能人員的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等作為考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司的實(shí)際研發(fā)情況，運(yùn)用績效考核常用方法，對S公司研發(fā)人員的績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析對比研究。從研究反饋來看，這些方法綜合應(yīng)用起來，能很好的減少研發(fā)人員的績效考核的誤差，大大提高了績效考核的公正性、公平性。筆者也希望通過本文能對一些企業(yè)公司，建立公平的研發(fā)人員的績效考核體系有所幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核；目標(biāo)管理；研發(fā)人員

一個(gè)企業(yè)建立公平有效的績效考核體系，是一個(gè)企業(yè)良好的發(fā)展基礎(chǔ)，是內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)和諧和積極工作的保證。對于研發(fā)人員是關(guān)系企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新的重心工作，而對于研發(fā)創(chuàng)新工作，有時(shí)一點(diǎn)靈感很快就研發(fā)出來了，而有時(shí)花費(fèi)大量的時(shí)間卻一無所獲，所以如何對研發(fā)人員進(jìn)行考核，是一大難點(diǎn)，不能用普通員工規(guī)規(guī)矩矩的考核方法來進(jìn)行。那用什么方法完成考核，考核的內(nèi)容與權(quán)重如何分配？這都需要企業(yè)建立好的績效考核體系，才能不讓研發(fā)人員感到寒心，從而導(dǎo)致人才流失。事實(shí)上，考核方法和體系是沒有優(yōu)劣之分，各個(gè)企業(yè)有自己不同的特點(diǎn)，自然各種考核方法和體系也會不盡相同，重要的是要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定好適合的考核體系。

1 S公司簡述和績效考核現(xiàn)狀分析

S公司作為一家生物醫(yī)藥的公司，成立到現(xiàn)在一直注重生物制藥技術(shù)研發(fā)，重視人力資源整合和管理的小型醫(yī)藥公司?，F(xiàn)有員工大概在100人左右，其中有60人作為制藥技術(shù)研發(fā)人員，在21世紀(jì)的現(xiàn)代，人們生活水平提高，相應(yīng)的人們對自己的健康也關(guān)注的更多，醫(yī)藥行業(yè)大行其道，對各大小疾病都研發(fā)出了相應(yīng)的藥物治理。

S生物制藥公司經(jīng)過十年的艱難發(fā)展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發(fā)出了擁有自主制藥技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)，整體上迎著社會醫(yī)療改革這股風(fēng)下，公司正換發(fā)強(qiáng)勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發(fā)展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發(fā)技術(shù)人才。

對此公司總以為這是這個(gè)行業(yè)人才高流動(dòng)性的因素，后來經(jīng)過內(nèi)部問卷調(diào)查顯示，績效考核是一個(gè)很大的原因。原來公司的績效考核是一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，將普通制藥員工和研發(fā)制藥技術(shù)人員放在一起考核，都是以項(xiàng)目管理體系為考核方法，這是對研發(fā)人員工作情況特點(diǎn)沒有理解好，還在把研發(fā)技術(shù)的工作當(dāng)著死板的，認(rèn)為和普工一樣，只是一定時(shí)間的工作量，這樣就限定了研發(fā)人員的自主性，沒有給研發(fā)人員自我表現(xiàn)的機(jī)會，也就沒有很好激發(fā)出制藥技術(shù)研發(fā)人員的工作熱情，讓制藥研發(fā)人員對公司的認(rèn)同敢降低，從而導(dǎo)致技術(shù)人員辭職。一個(gè)企業(yè)常流失技術(shù)人才，公司團(tuán)隊(duì)就缺乏穩(wěn)定性，以致讓一些技術(shù)不能很好連貫上，嚴(yán)重的限定了公司進(jìn)一步發(fā)展。

2 績效考核概述

要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核。績效考核其實(shí)際就是指企業(yè)公司對員工的工作目標(biāo)或能力的評判標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要想好的發(fā)展，就必然要采取科學(xué)的考核方法，評論員工完成工作任務(wù)的情況，并且將評判的規(guī)則制度結(jié)果反饋給員工，以便讓員工及時(shí)知道自己的工作狀態(tài)，激勵(lì)員工的工作熱情。

績效考核在企業(yè)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它主要包含了對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的考核。當(dāng)然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權(quán)重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發(fā)技術(shù)人員和普通員工同一考核標(biāo)準(zhǔn)的不合理原因，造成人才流失。公司企業(yè)應(yīng)對于各部門應(yīng)根據(jù)其職能的主要工作內(nèi)容來確定其考核的權(quán)重指數(shù)。

工作業(yè)績分為目標(biāo)績效和管理績效。目標(biāo)績效就是具體職務(wù)的工作內(nèi)容在一定時(shí)期內(nèi)完成相應(yīng)的工作任務(wù)目標(biāo)，這是對員工本職工作量完成情況的體現(xiàn)，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術(shù)知識與溝通交流。技術(shù)知識就是具有專業(yè)技能的知識型人才，主要考核的是技術(shù)知識運(yùn)用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。

工作態(tài)度就看員工對本職工作的態(tài)度，其考核重點(diǎn)主要是看工作是否主動(dòng)、是否有責(zé)任感、是否遵守紀(jì)律、上班是否按時(shí)等方面。

3 績效考核的常用方法論

績考核經(jīng)過企業(yè)公司挖掘發(fā)展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計(jì)分卡法（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、360度評價(jià)法（360°Survey）、個(gè)人目標(biāo)承諾（PBC）、目標(biāo)管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業(yè)選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。

平衡計(jì)分卡法是由20世紀(jì)末，是由哈佛商學(xué)院的RobertS.Kaplan教授和管理會計(jì)學(xué)家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系。它的意義在于改變了企業(yè)只將財(cái)務(wù)收入指標(biāo)作為單一考核指標(biāo)的思維方法，而是在財(cái)務(wù)收入指標(biāo)之上加上了客戶和內(nèi)部流程以及成長等指標(biāo)，彌補(bǔ)了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡法考核的主要是財(cái)務(wù)狀況、管理情況以及學(xué)習(xí)進(jìn)步能力等，確保企業(yè)是在健康成長。例如S生物制藥公司技術(shù)研發(fā)本來就有周期長、投入高等特點(diǎn)，這樣公司管理人員就更應(yīng)該掌握運(yùn)營情況和財(cái)務(wù)指標(biāo)，就可得出新產(chǎn)品的開發(fā)率和研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入比重是否合理，從而間接得知研發(fā)人員的績效成果。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行解讀，然后層層拆解出關(guān)鍵任務(wù)，并將這任務(wù)指標(biāo)化，最后應(yīng)用到具體部門或者單個(gè)員工身上，從而考核出個(gè)體指標(biāo)的完成情況。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發(fā)制藥技術(shù)的過程中會消費(fèi)大量時(shí)間，需要認(rèn)真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細(xì)致的工作拆解出來分配給個(gè)人，來考核研發(fā)人員的工作能力。

360度評價(jià)法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因?yàn)橥粋€(gè)部門也是具有多面性，研發(fā)人員也是分不同方向研究，軟件開發(fā)也各人負(fù)責(zé)一段，所以要對被考核者針對不同工作內(nèi)容，進(jìn)行多維的評價(jià)，可以自我評價(jià)，同事評價(jià)，主管評價(jià)等，可以確保其往哪方面發(fā)展，讓公司可以選擇好方向的培養(yǎng)，發(fā)揮出長處，增加工作效率，增加研發(fā)人員對自身的認(rèn)識和對公司認(rèn)同感。

個(gè)人目標(biāo)承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設(shè)定清晰的個(gè)人工作任務(wù)目標(biāo)，由單個(gè)員工自己做出的具體方法，企業(yè)只要對工作任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，從而對完成對員工的績效考核。個(gè)人目標(biāo)承諾其實(shí)是一種承包制，它主要考核的是單個(gè)員工對公司的貢獻(xiàn)度。

目標(biāo)管理（MBO）是美國管理學(xué)家彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中提出來的，他認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，其核心思想便是“目標(biāo)管理和自我控制”。 目標(biāo)管理和個(gè)人目標(biāo)承諾是類似的，不同的就是目標(biāo)管理是上級開會協(xié)商，將大戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)分解，下達(dá)給下級的指令工作內(nèi)容，并且上級定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況的一種管理方式，因個(gè)人任務(wù)完成度而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。目標(biāo)管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標(biāo)管理法和個(gè)人目標(biāo)承諾是可以很好的結(jié)合的，對于S公司這種小型企業(yè)是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調(diào)集研發(fā)人員的積極和責(zé)任心，也可以很好的檢查單個(gè)研發(fā)人員的績效。

4 結(jié)論

總之企業(yè)績效考核方式多種多樣，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中，要根據(jù)企業(yè)自己的內(nèi)部因素，來決定考核方法?？己朔椒ú⒉灰欢ㄒ菃我坏模谄髽I(yè)不斷發(fā)展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發(fā)展階段選擇適合的一種或多種方法組合應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

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