中小企業(yè)實施人力資源管理存在的問題及措施

任麗萍

隨著生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)效率的不斷提高，企業(yè)之間的競爭從產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)移到全方面的競爭，其中人才的競爭是企業(yè)競爭的核心內(nèi)容。當(dāng)然，人力資源管理的不斷發(fā)展和完善使企業(yè)已經(jīng)重視到人力資源管理的重要性，但是企業(yè)在人力資源管理的實施方面還是存在一系列的問題。針對不同的問題本文提出了相關(guān)建議。

一、當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.崗位需求分析不科學(xué)，招聘流程不合理。企業(yè)的招聘工作是以崗位分析為基礎(chǔ)的，對于招聘人員來講，只有具體了解招聘崗位所需要的專業(yè)知識和招聘技能之后，才能提升人才招聘工作的準(zhǔn)確性。目前中小企業(yè)在招聘過程中，往往忽視崗位分析的重要性，在未明確崗位職責(zé)的前提下，僅僅以學(xué)歷的高低或工作的年限來選拔人才，新員工在入職以后，發(fā)現(xiàn)自己從事的工作與自己的知識技能相符性較低，且未來發(fā)展前景較差，這就必然導(dǎo)致企業(yè)無法長久的留住人才，招聘工作效用降低。員工招聘工作不夠科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范，招聘流程不合理也是招聘效率低下的原因。大多數(shù)中小企業(yè)沒有制定中長期的員工招聘計劃。在員工緊缺時才開展招聘工作，很少考慮部門提出的用工需求是否合理。缺乏招聘前的準(zhǔn)備以及招聘后的有效評估。有的企業(yè)為了滿足當(dāng)前員工急需要求，甚至不惜降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，造成企業(yè)人力資源管理工作被動地進行，招聘效果不佳，也不能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展儲備人才。由于人才招聘只是“斷點式”地服務(wù)當(dāng)前需求，缺乏中長期人才規(guī)劃，導(dǎo)致公司的招聘管理體系不能很好地服務(wù)公司發(fā)展需要，甚至成為制約企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。

2.招聘人員專業(yè)化程度較低。在招聘工作中，有些應(yīng)聘者可能對企業(yè)缺乏足夠的了解，他們一般會從招聘工作人員的氣質(zhì)相貌、行為舉止對招聘單位進行評價推斷，進而做出決定，這時就會給招聘工作的效果和質(zhì)量帶來影響。而現(xiàn)實招聘實踐中，很多企業(yè)對此沒有足夠的重視。當(dāng)招聘者對招聘的具體崗位責(zé)任和必要的招聘常識缺乏足夠的了解時，一旦企業(yè)個別招聘工作人員給應(yīng)聘者留下不好的印象，將會直接影響企業(yè)的形象及招聘效果。許多企業(yè)招聘甄選方式過于簡單或不科學(xué)，缺乏必要的面試，測試過程，在安排面試、準(zhǔn)備面試、面試問題的提出中還存在一些誤區(qū)。如面試詢問隱私問題引起應(yīng)聘者反感，招聘者面試提問和評價主觀隨意等。很多企業(yè)經(jīng)理人仍持有傳統(tǒng)觀念，即招聘是人力資源部門的事情，用人部門只要提出用人需求就行了，自己不必參與到招聘過程中去。近些年來，這一觀念被逐步更新和轉(zhuǎn)變，用人部門逐漸意識到只有自己清楚要用什么樣的人，因此也參與到招聘面試過程中去。然而，新的問題又出現(xiàn)了，即很多情況下執(zhí)行面試的經(jīng)理人沒有經(jīng)過必要的專業(yè)培訓(xùn)就直接面試，面試時問“無意義”的問題，有時候只憑直覺來雇人，或以自己的標(biāo)準(zhǔn)來雇人。

3.招聘方法單一，輕信應(yīng)聘者的表面價值。企業(yè)的招聘方法通常以面試為主。目前很多應(yīng)聘者會通過網(wǎng)絡(luò)和書刊等來提前準(zhǔn)備相應(yīng)的問題答案，對于自身的弱點往往是一筆帶過，避重就輕。在招聘過程中，企業(yè)面試人員對于面試過于重視，認為在面談過程中就能夠做出決策，但往往因為信息的不對稱造成了認識和評判上的偏差，直接減弱了企業(yè)招聘有效性。

4.忽視培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)流于形式。培訓(xùn)只是為了完成臨時的問題而臨時安排的培訓(xùn)，或是為了應(yīng)付檢查和考核進行的簡單的時間較短的學(xué)習(xí)。沒有考慮與企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)的有效結(jié)合。導(dǎo)致培訓(xùn)缺乏目的性，費時無用，目標(biāo)與結(jié)果差異很大。目前多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)方式過于單調(diào)且流于形式。企業(yè)在培訓(xùn)方面最常見的幾種方式：邀請高校專業(yè)課程講師來企業(yè)授課、找企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)骨干給員工講課、組織員工參加取證培訓(xùn)?；臼且允谡n為主。為了提高培訓(xùn)的參與度，各個企業(yè)的人力資源部門會嚴(yán)格監(jiān)督課堂簽到紀(jì)律，對遲到缺課等現(xiàn)象進行批評甚至處以罰款等。然而，上有政策，下有對策：以工作為名請假、簽個到就溜之大吉、找熟人代為簽到、還有人本來也想溜，但意識到參與培訓(xùn)的人太少，就勉強找個不起眼的座位。全身心投入的員工寥寥無幾。人力資源部門費心組織的培訓(xùn)，效果卻差強人意。

5.績效管理實施不恰當(dāng)。很多中小企業(yè)把績效管理的重點放在績效考核上，忽視相應(yīng)績效計劃以及績效反饋，沒有形成有機的整體。同時把績效考核的結(jié)果作為薪酬管理的唯一依據(jù)，不與員工進行有效的溝通，造成員工從觀念上抵制績效管理。認為績效管理就是查考勤，扣工資。

6.部門間和部門內(nèi)各自為政。人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間因?qū)I(yè)化的分工，各個部門都認為自己在企業(yè)中的作用更重要，因此對其他部門的工作往往不予重視和配合，沒有站在整體的高度為企業(yè)的整體利益考慮，部門主義傾向嚴(yán)重。當(dāng)業(yè)務(wù)部門有人員需求的時候，向人力資源部門提交需求申請，希望其能盡快招到適用的人才。員工認為績效考核是人力資源部門的工作，在對自己的下級或平級進行評價時，秉承與人為善的原則，基本都打高分，評價的真實性往往大打折扣。人力資源部門內(nèi)部的招聘專員、培訓(xùn)專員、績效考核專員等，也只是關(guān)注自己模塊的工作內(nèi)容與職責(zé)，與其他模塊之間的銜接較為薄弱。招聘就只是負責(zé)把人招到企業(yè)來，根本不考慮員工的后期成長與發(fā)展，認為那不是自己的職責(zé)所在，把員工的流失責(zé)任完全歸咎于用人部門。

二、企業(yè)人力資源管理存在問題的相關(guān)措施

1.進行崗位分析，設(shè)置合理的招聘流程。崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，只有對每個崗位進行有效的分析，確定每個崗位的工作內(nèi)容及相應(yīng)的職責(zé)，明確其工作指標(biāo)，才能在招聘過程中有一個合理的依據(jù)，使招聘工作能夠更有效的開展，同時也能保證招聘到的員工更加符合崗位的需要，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。確定了每個崗位的具體職責(zé)，結(jié)合各個部門的用人需求，制定人力資源需求計劃，確定招聘的預(yù)算，選擇合適的招聘方法，實施有效的招聘并對招聘的結(jié)果進行評估與反饋，形成一個規(guī)范化的流程，做到人人有事做，事事有人做，提高企業(yè)整體資源的利用率。

2.選擇合適的招聘人員。招聘者的素質(zhì)、能力和談吐在一定程度上反應(yīng)了企業(yè)的整體實力，因此選擇合適的招聘人員非常重要，但是企業(yè)往往忽視了這一點。招聘專員通常是一些應(yīng)屆畢業(yè)生或者工作經(jīng)驗不太豐富的年輕群體。招聘是通過相對較短的時間為企業(yè)選擇合適的人員，但是招聘者本身的經(jīng)驗不夠豐富，識人能力有所欠缺，這在一定程度上使招聘的效果有所下降。因此要選擇經(jīng)驗豐富，專業(yè)能力強的人力資源工作者作為招聘專員，這會在一定程度上降低人員的流失率，從而減低人力資源的招聘成本。

3.多種招聘方法結(jié)合使用?，F(xiàn)代企業(yè)招聘多以面試為主，但是由于面試本身的固有局限，僅通過面試過程評價一個人是否適合崗位需求往往會造成一些誤判。因此盡量避免招聘方法的單一化，可以選擇面試和測試相結(jié)合的方法，更全面的把握應(yīng)聘的素質(zhì)和能力。這樣不僅會提高招聘的效率，還會提高應(yīng)聘者對企業(yè)的整體印象，認為企業(yè)的招聘是科學(xué)的、專業(yè)的。從而加強對企業(yè)的認同感與忠誠度，進而降低人員的流失率。

4.進行培訓(xùn)需求分析，多種培訓(xùn)方法結(jié)合使用。在培訓(xùn)之前根據(jù)員工各自的情況，進行培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)的形式，不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容要滿足員工的需求，切實提高員工的專業(yè)技能或整體素質(zhì)。培訓(xùn)形式可以選擇室內(nèi)與戶外相結(jié)合，調(diào)動員工的積極性，使員工在培訓(xùn)中能學(xué)到一些東西。

5.建立合理的績效實施方案。建立合理的績效實施方案，首先要明確績效管理的目的是什么，進而確定績效計劃。其次選定績效考核的方法，實施績效考核。最后將績效考核的結(jié)果和員工進行充分地溝通，讓員工明白績效考核的依據(jù)。從而更好地引導(dǎo)員工向企業(yè)希望的方向發(fā)展。同時績效考核的結(jié)果也不能僅用于薪酬管理，還可以根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工的個人發(fā)展計劃，讓員工感受到企業(yè)不僅關(guān)注自身的發(fā)展，也關(guān)注員工的成長。將績效考核的結(jié)果用于培訓(xùn)，能進行針對性的培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效率與改善培訓(xùn)的效果。還可以將績效考核的結(jié)果用于人事變動，發(fā)現(xiàn)員工自身的特點，把其放到合適自己的崗位上，做到物盡其用，人盡其才。

6.消除部門主義，加強企業(yè)文化建設(shè)。部門本位主義不利于企業(yè)的長期發(fā)展，因此要加強企業(yè)文化建設(shè)。培養(yǎng)與建設(shè)健康向上的企業(yè)文化，建立高激勵性、高凝聚性的企業(yè)團隊。使各個部門站在企業(yè)整體的高度為企業(yè)整體利益考慮，部門間相互合作，使各個員工工作銜接更加緊密，合理高效的利用企業(yè)的資源，是現(xiàn)代企業(yè)高效管理的核心工作內(nèi)容。

（作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院）