不做偽工作者

吳軍

每天的事情太多，總是做不完，是現(xiàn)代人遇到的一個普遍問題，尤其是發(fā)展特別快的行業(yè)里（比如IT領(lǐng)域）的人。唯一的解決方法恐怕就是一些事情不要做了，而不是把所有的事情都湊合做完了。這里想和你分享一個Google和Facebook里提倡的做事情的方法，或許對你有啟發(fā)。

一

Google在2006年成立了中國分公司后，我就把自己手里負(fù)責(zé)的和東亞市場有關(guān)的產(chǎn)品，都轉(zhuǎn)交給李開復(fù)了。雖然我不再負(fù)責(zé)和地區(qū)相關(guān)的產(chǎn)品的研發(fā)，但每年還會到中國出一次差，幫助開復(fù)指導(dǎo)一些項目。開復(fù)作為大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人，自然希望北京和上海的工程師們的工作得到總部的認(rèn)可，但這個被認(rèn)可的過程非常漫長。

Google總部一開始對中國研發(fā)團(tuán)隊的評價相當(dāng)?shù)?，主要是出工不出活。最初，北京三四個工程師抵不上山景城Google總部的一個工程師。這個情況開復(fù)當(dāng)年在微軟并沒有遇到過，于是讓我?guī)椭治鲆幌略颉?/p>

我到了北京，發(fā)現(xiàn)工程師們其實也挺忙的（雖然不如今天的創(chuàng)業(yè)者那么忙），但產(chǎn)出卻不高，他們自己也很焦慮。

我把一些工程師叫到會議室，讓他們把手中的工作都列了出來。他們每個人列出了四五項要做的工作，有的人更多一點。然后我問他們，如果完成了其中的一半，你們是否就不再那么焦慮了。他們大部分人都給了我肯定的回答——這也合情合理，工作少了一半，壓力也應(yīng)該少一半。

我告訴他們，當(dāng)他們完成了兩三項任務(wù)后（一半工作），他們手上的任務(wù)依然是四五項，不會減少，甚至可能會更多，因為新的任務(wù)又來了。

二

在互聯(lián)網(wǎng)公司里永遠(yuǎn)不可能有把所有工作做完的時候，因為這個行業(yè)發(fā)展太快，這和傳統(tǒng)軟件公司（微軟那樣的）情況不一樣。

在傳統(tǒng)的軟件開發(fā)過程中，任務(wù)是事先定義清楚的，雖然中途會有所變動，但變動不大，你只要在規(guī)定的時間前完成自己的模塊就可以了。隨著時間的推移，剩下的工作會越來越少。

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品開發(fā)則不同，它的產(chǎn)品是一個動態(tài)迭代的過程，無法清晰定義一個靜態(tài)的版本，新的問題總是不斷地涌現(xiàn)，每一個問題似乎都有必要立即解決。因此，不存在一個把工作隊列清空的可能性。

在這樣的大背景下，一個人追求的不應(yīng)該是完成了百分之幾或者百分之幾十的工作，而是做完了哪幾件重要的事。

一個聰明的員工，應(yīng)該善于找到最重要的工作，并且優(yōu)先完成它們——這是所有新員工都欠缺的技能。

在山景城，新員工永遠(yuǎn)只占一小部分，因此很容易在有經(jīng)驗的員工帶動下比較快地掌握工作技能。而在中國，幾乎所有的工程師都是剛畢業(yè)的學(xué)生，沒有人告訴他們該怎樣工作，因此雖然大家很忙，但他們卻沒有對公司的發(fā)展產(chǎn)生什么重大影響。

在Google內(nèi)部，上述這種每天應(yīng)付事務(wù)性工作的人被稱為Pseudo Worker（后來Facebook學(xué)習(xí)了Google的很多管理方法，也使用了這種說法），直譯出來就是“偽工作者”。這些人每天把自己搞得很忙，他們所做的工作可能也是公司里存在的工作，但那些工作（也被稱為偽工作）不產(chǎn)生什么效果。

三

前一陣雅虎被Verizon收購了，標(biāo)志著一個時代的結(jié)束。雅虎這個曾經(jīng)被看作是互聯(lián)網(wǎng)代名詞的公司，走到今天悲催的地步有很多原因，其中一條就是他們的員工做了太多的偽工作。只要看看他們產(chǎn)品的變化，就能知道這一點：他們不斷地改版，其實這些修改既不增加什么新的功能，也沒有讓人覺得更好用；另一方面，他們很少開發(fā)出新的產(chǎn)品。如果到雅虎公司去看一看，你會發(fā)現(xiàn)，在工作狂梅耶爾的高壓下，里面的員工每天都在認(rèn)真上班，但就是不產(chǎn)生效果。

Google和Facebook則相反，它們對于員工的評價不在于他有多忙、寫了多少代碼，甚至不是完成了多少產(chǎn)品的改進(jìn)，而在于產(chǎn)生了多大的效果。也就是說，那些偽工作者即便平時再忙，也是要被淘汰的?；氐紾oogle中國的管理，后來有更多來自Google山景城總部的工程師幫助北京和上海的團(tuán)隊梳理工作方式。同時，也讓中國員工經(jīng)常長期出差到山景城工作，經(jīng)過大約兩年的時間，偽工作的情況得到了解決，中國研發(fā)團(tuán)隊的貢獻(xiàn)也得到了總部的認(rèn)可。

四

說到這里，你可能要問，怎樣才能防止員工成為偽工作者呢？我想，最重要的是明確兩點：

首先，管理者要讓員工站在“能讓公司獲益最大”的基礎(chǔ)上去工作。這樣，他們在做不完工作的時候，才能動腦筋去尋找那些對公司最有幫助的事去做，而不是簡單地應(yīng)付老板派下來的工作，然后向老板交差。在一個知識型企業(yè)中，管理者不可能對員工進(jìn)行事無巨細(xì)的管理，因此，員工的主動性很重要。

其次，管理者要讓員工明白，他們積極工作（而不是消極完成任務(wù)），最大的受益方是他們自己。公司里不免有員工對自己的處境、周圍人的態(tài)度、公司所給予的機(jī)會等有不滿意的時候，此時他們會消極地對待工作，不自覺地成為不動腦筋的偽工作者。有些鬼精的人，甚至?xí)憩F(xiàn)出一種任勞任怨的態(tài)度，也不和老板爭執(zhí)，只是被動地從老板指派的工作中找一些容易的工作來做，而不是揀那些有影響力但比較難的工作去完成。當(dāng)老板問起來時，他們會講自己在認(rèn)真工作，工作量也看似很滿。至于為什么很多重要的工作沒有做，他們會推說是因為時間實在不夠用。對于這樣的人，一般的老板還真拿他們沒有辦法，在考評時只好讓他們及格。但這些人實際上是在坑自己，因為那些偽工作做得越多，個人進(jìn)步就越慢，甚至能力還會倒退。我在很多國有企業(yè)中，看到大量這樣的偽工作者。

五

當(dāng)然，對管理者來說，其實也存在什么事要做、什么事可以不做的選擇。很多我們看上去非做不可的事，其實并沒有那么重要。有些時候，需要換一個角度來審視我們所做的事。這時你就會發(fā)現(xiàn)，舍棄一些事，也未嘗不可。

所以，每當(dāng)你因為總也干不完工作而焦慮時，不妨試著先停下來，重新梳理一遍手頭的工作，主動站在對公司業(yè)務(wù)幫助最大的角度，站在提升自己能力的角度，先完成那些最重要的工作。試試看，這樣你的工作狀態(tài)會不會發(fā)生改變？

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）