淺論企業(yè)組織架構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)管理的影響

肖達(dá)+代聰華

摘 要：就市場中的技術(shù)性企業(yè)而言，其在新產(chǎn)品的開發(fā)上，會受到新技術(shù)、新材料等諸多方面的影響，因此這對企業(yè)而言，就需要在自身的開發(fā)周期、預(yù)期收益以及成本投入上提升控制管理的力度，而這就要求企業(yè)在新產(chǎn)品的開發(fā)管理上具有一個適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。在此背景下，文章首先介紹了組織工作的具體流程，進(jìn)而具體分析了傳統(tǒng)型組織架構(gòu)、純項(xiàng)目型組織架構(gòu)、工作整合型組織架構(gòu)、矩陣型組織架構(gòu)幾種企業(yè)組織架構(gòu)對新產(chǎn)品的開發(fā)管理影響，旨在通過對各種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析，提供給企業(yè)一些新產(chǎn)品開發(fā)管理上的參考和啟迪。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織架構(gòu)；新產(chǎn)品；開發(fā)；管理；影響

一、前言

對于市場中技術(shù)型企業(yè)而言，其在自身的資源管理體系上包括人力資源體系，和非人力資源管理體系兩種。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對一個新產(chǎn)品的成功開發(fā)就必須保障在開發(fā)過程中實(shí)現(xiàn)兩個體系間的均衡，并且依托于一定的組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)個人需求滿足和成本最小化的一個統(tǒng)一。而這就需要企業(yè)管理人員在進(jìn)行均衡和統(tǒng)一時，一方面考慮到高度程序化和專業(yè)化導(dǎo)致了高度標(biāo)準(zhǔn)化，以及人力資源的充分使用和其他經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；另一方面又需要避免人力資源的過度分工導(dǎo)致的員工工作態(tài)度消極化。基于此，文章圍繞企業(yè)組織架構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)管理的影響為中心，分五部分展開了細(xì)致的分析探討，旨在提供一些該方面的理論參考，以下是具體內(nèi)容。

二、組織工作流程

在企業(yè)組織工作中無論是傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)，還是基于企業(yè)的項(xiàng)目管理型組織架構(gòu)，在進(jìn)行組織工作時都必須創(chuàng)建一個正式的工作渠道，進(jìn)而便于在組織中每一個人都能夠清楚的對自身的職責(zé)、職權(quán)有一個清晰的認(rèn)識。職權(quán)指的是企業(yè)組織所賦予某個人在某一職位上可以對下屬做出的最終決定權(quán)力。職責(zé)則是為了讓組織內(nèi)的每一個個人都能夠有效工作而需要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。責(zé)任指的是對完成某一項(xiàng)目所必須負(fù)擔(dān)完全責(zé)任的一類關(guān)系。負(fù)責(zé)在很大程度上可以說是職責(zé)和職權(quán)的之和。而在企業(yè)組織中往往因?yàn)樨?zé)任管理取決于個人關(guān)系，因此職責(zé)和職權(quán)便可以進(jìn)行下放到更低一層的組織人員手中。但是也存在一些企業(yè)其高層管理人員不愿意將權(quán)力進(jìn)行下放，認(rèn)為既然進(jìn)行職責(zé)的分配，那么分配到職責(zé)的個人就必須對責(zé)任予以完全負(fù)責(zé)。從這個角度可以觀察在企業(yè)中組織工作的流程，首先需要在組織架構(gòu)內(nèi)對職權(quán)、職責(zé)以及負(fù)責(zé)進(jìn)行明確的區(qū)別和定義；進(jìn)而確定不同的組織架構(gòu)可以會對新產(chǎn)品開發(fā)導(dǎo)致的不同影響；最后再對導(dǎo)致的影響進(jìn)行劃分為積極面或是消極面，對于消極面的影響，就可以判斷為職權(quán)、職責(zé)以及負(fù)責(zé)之間的沖突問題導(dǎo)致的[1]。

三、傳統(tǒng)型組織架構(gòu)

從傳統(tǒng)型的組織架構(gòu)創(chuàng)建使用，到今天已經(jīng)有了200多年的歷史。但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，以及人們的經(jīng)濟(jì)水平提升，日新月異的技術(shù)和不斷加入的新股東和新資本，都給傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)帶來十分大的影響和壓力。比如在幾十年前因?yàn)榭茖W(xué)生產(chǎn)力相對減弱，因此往往市場中的企業(yè)只需要設(shè)置一兩條線就可以在市場上很好的經(jīng)營。而這種極其簡單的組織架構(gòu)也具備諸多優(yōu)勢，但同時也一些不足之處。

傳統(tǒng)型組織架構(gòu)的優(yōu)勢。一，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)十分簡單，所以其在預(yù)算編制上十分簡易，進(jìn)而有助于對產(chǎn)品成本的控制；二，在組織內(nèi)專業(yè)的技術(shù)小組可以劃分為一個小組，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)對資源的共享，對責(zé)任的分擔(dān)；三，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)簡單，所以在每一位分支上的相關(guān)人員就可以配置得十分充分，因此組織內(nèi)有充足的人員可以使用，并且可以合理的進(jìn)行分配到不同的項(xiàng)目之上；四，在組織內(nèi)部的人員使用上，也可以實(shí)現(xiàn)最大化的決定自由化；五，簡單線性的組織結(jié)構(gòu)，每一位員工都只有一個上級，因此在組織的人員控制上十分簡易；六，可在企業(yè)已有的專業(yè)化生產(chǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)之上，較為簡單進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大；七，在組織內(nèi)的溝通為線性垂直的，因此在組織內(nèi)溝通是十分順暢的；八，在組織內(nèi)的智能紀(jì)律上更為穩(wěn)定，因此在工作程序、政策以及職責(zé)規(guī)范上會更為明確，便于員工進(jìn)行理解和執(zhí)行；九，因此組織結(jié)構(gòu)簡單，所以對外界的影響可以做到很快的整體反應(yīng)，但是這一反應(yīng)速度在一定程度上也取決于職能經(jīng)理的自主權(quán)之上。

從上面可以觀察出傳統(tǒng)簡單的組織架構(gòu)具備諸多優(yōu)勢，但是其存在的劣勢也十分明顯。因此簡單的組織架構(gòu)所以每一個項(xiàng)目的部門經(jīng)理對于項(xiàng)目的基本預(yù)算有一個絕對的控制權(quán)，其只需要在得到上級的同意后，既可以對自己的預(yù)算進(jìn)行編制，同時也可將自己需要的人手進(jìn)行上報。從這個角度上進(jìn)行觀察，因此職能經(jīng)理可以在很大程度決定自己部門的預(yù)算和人手，因此大部分的項(xiàng)目在的計(jì)劃費(fèi)用之內(nèi)便可以得到實(shí)現(xiàn)，此處是缺點(diǎn)但是同時也是最大的缺點(diǎn)所在：一，因?yàn)轫?xiàng)目職能部門經(jīng)理的權(quán)力過大，導(dǎo)致整個總項(xiàng)目并沒有一個直接進(jìn)行負(fù)責(zé)的人，屬于碎塊化之中；二，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的直接管轄較小，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層對各個項(xiàng)目的關(guān)注和重視程度便存在著很大的不足；三，部門之間分工明確，也就意味著不同部門之間的交流存在很大的問題；四，缺少對基層顧客的信息采集人員，沒有傾聽帶客戶的聲音；五，企業(yè)的總體決策往往會出現(xiàn)偏頗的情況，實(shí)力最強(qiáng)的職能部門會在企業(yè)的決策中具備過大的影響力；六，出現(xiàn)問題后的具體責(zé)任確定存在一定的困難；七，缺乏創(chuàng)新能力和激勵機(jī)制。

從上文對傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)的分析也可以看出，該組織結(jié)構(gòu)最大的缺點(diǎn)就是沒有一個對整個項(xiàng)目進(jìn)行負(fù)責(zé)的一個強(qiáng)有力的權(quán)力中心或個人。因此會導(dǎo)致整個組織在智能部分變得十分困難，而管理的高層也會因?yàn)槿粘Ｆ髽I(yè)事端的處理，而難以對組織內(nèi)各個只能部門進(jìn)行的權(quán)衡和調(diào)節(jié)。進(jìn)而組織內(nèi)的各個職能部門就陷入到權(quán)利爭奪所導(dǎo)致的沖突之中，對企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)造成巨大的影響[2]。

四、純項(xiàng)目型組織架構(gòu)

純項(xiàng)目型組織架構(gòu)是一種一切以項(xiàng)目為導(dǎo)向的的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其具體結(jié)構(gòu)見圖1。其在職位設(shè)置上將原來的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人使用項(xiàng)目經(jīng)理給以代替。并且項(xiàng)目經(jīng)理在權(quán)力上會更大，其可以對整個項(xiàng)目進(jìn)行完全的掌控，不僅僅可以對組織內(nèi)的任務(wù)給以分配，同時還可以對各個部門的業(yè)績進(jìn)行審查，而且在組織內(nèi)每一位員工的上級管理人員只有項(xiàng)目經(jīng)理一人，因此組織的溝通也十分通暢，進(jìn)而在市場波動的反應(yīng)速度上也有很快的反應(yīng)速度。具體而言，純項(xiàng)目型組織架構(gòu)具備以下幾點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：一，在純項(xiàng)目型組織架構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)上屬于直線型的職權(quán)設(shè)置，因此企業(yè)的上層對整個項(xiàng)目的管理控制力度會很強(qiáng)；二，因?yàn)轫?xiàng)目的參與者直接為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)工作，因?yàn)榧冺?xiàng)目型組織架構(gòu)內(nèi)對項(xiàng)目可能導(dǎo)致的問題，也可以及時給以發(fā)現(xiàn)；三，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，所以項(xiàng)目組的成員對項(xiàng)目的忠誠度會很高，因此在溝通的渠道上也會更加暢通；四，因此純項(xiàng)目型組織架構(gòu)的強(qiáng)控制力，所以企業(yè)的管理高層不需要花費(fèi)過多的時間去對部門之間的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)；五，純項(xiàng)目型組織架構(gòu)中設(shè)置有專門對客戶的意見進(jìn)行收集和分析的部門，因此對新產(chǎn)品的研發(fā)具有重要的價值。

純項(xiàng)目型組織架構(gòu)雖然具有諸多的優(yōu)勢但是也有必須面對的問題，純項(xiàng)目型組織架構(gòu)在組織架構(gòu)的設(shè)置上為了最大化提供功能。因此設(shè)置了過多的職位，這就直接導(dǎo)致企業(yè)要維持純項(xiàng)目型組織架構(gòu)的運(yùn)作，需要付出的成本便極高。對于企業(yè)的管理層而言，不能因?yàn)榭刂瞥杀?，而讓一個人同時在兩個項(xiàng)目內(nèi)負(fù)責(zé)，而職員則經(jīng)常在完成項(xiàng)目之后出現(xiàn)無家可歸的現(xiàn)狀。許多的企業(yè)選擇使用純項(xiàng)目型組織架構(gòu)時，都是將所有的員工都放在一個勞動力的蓄水池中，進(jìn)而隨時隨地的對這些勞動力進(jìn)行調(diào)動，并且也可以從這個勞動力的蓄水池中，為企業(yè)的新項(xiàng)目選取新的員工。但是這就導(dǎo)致了一直待在蓄水池中的員工，因?yàn)楣ぷ鞯牟环€(wěn)定性，可能在某一天就出現(xiàn)了辭職的現(xiàn)狀。而隨著項(xiàng)目的不斷推進(jìn)，在項(xiàng)目接近完工時，員工就會變得十分不安，因此純項(xiàng)目型組織架構(gòu)對員工的工作激勵調(diào)動十分乏力；另一方面純項(xiàng)目型組織架構(gòu)也存在著裝備和設(shè)施管理控制上的問題，沖突往往是可能某一個設(shè)備，兩個部門都需要同時使用，而部門之間并不存在私自的協(xié)調(diào)空間，因此在此情況下就又需要讓企業(yè)的管理高層來進(jìn)行調(diào)節(jié)，這在很大程度上增加了企業(yè)管理高層的工作強(qiáng)度。

除以上介紹的純項(xiàng)目型組織架構(gòu)之外，還存在著以下幾點(diǎn)缺點(diǎn)：一，在純項(xiàng)目型組織架構(gòu)中的不同項(xiàng)目之間，在技術(shù)上的交流難度很大；缺少必要的技術(shù)交流；二，對于純項(xiàng)目型組織架構(gòu)中的技術(shù)專家管理工作而言，單一的部門難以進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此需要企業(yè)的管理高層進(jìn)行協(xié)調(diào)，增加了管理高層的工作量；三，在組織設(shè)置上并沒有設(shè)置一個強(qiáng)大的技術(shù)職能的群體，因此在新產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)支持上也存在著一定的困難所在；四，對于純項(xiàng)目型組織架構(gòu)中員工的工作量確定必須由上層的管理人員，在項(xiàng)目的開始階段和竣工階段均進(jìn)行一次，工作量無疑增大了很多；五。在純項(xiàng)目型組織架構(gòu)使用中會出現(xiàn)人員、工作以及設(shè)備的充分設(shè)置和低效能使用的問題，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)而言，要維持純項(xiàng)目型組織架構(gòu)這一多元化的組織形式，在成本支出上很高，進(jìn)而在新產(chǎn)品研發(fā)的投入就會相對降低[3]。

圖1 純項(xiàng)目型組織架構(gòu)

五、工作整合型組織架構(gòu)

工作整合型組織架構(gòu)屬于針對于傳統(tǒng)型組織架構(gòu)弊端而建立的。工作整合型組織架構(gòu)，其針對于傳統(tǒng)型組織架構(gòu)中的不足之處，在傳統(tǒng)組織架構(gòu)中設(shè)置了兩個新的職位，即任務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，工作整合型組織架構(gòu)的具體架構(gòu)撿圖2。

其中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指的是在組織架構(gòu)中各個職能部門內(nèi)部所設(shè)立的協(xié)調(diào)者或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。而且項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并不是采用的永久制的方式，在組織內(nèi)的人員在某一個項(xiàng)目成立時，暫時被制定為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而在該項(xiàng)目結(jié)束之后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)利則被削去，變?yōu)樵械穆毼?。對于工作整合型組織架構(gòu)而言，其如果能夠在組織內(nèi)找到一個及其合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)不同職能部門件的整合、協(xié)調(diào)工作的高效化，對于企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)具有很大的幫助。但是也必須認(rèn)識項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作性質(zhì)，其實(shí)際上是沒有職權(quán)的。因此部門管理者可能會出現(xiàn)拒絕聽從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指揮的問題。詳細(xì)而言，即在跨越兩個或者兩個以上的部門、科室時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的模式矛盾就產(chǎn)生了。對于某一個部門中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人而言，其對于另外一個部門的協(xié)調(diào)整合工作是沒有權(quán)力的。

所謂任務(wù)團(tuán)隊(duì)指的是在組織內(nèi)的每一個職能部門都選派一名代表，對項(xiàng)目中的整體管理工作進(jìn)行協(xié)作。從性質(zhì)上進(jìn)行觀察，任務(wù)團(tuán)隊(duì)是由組織內(nèi)的相關(guān)部門所組成的，因此這些人在完成任務(wù)團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的同時，還需要去解決其本部門對應(yīng)的工作。也可以說，成立任務(wù)團(tuán)隊(duì)可以有效的對項(xiàng)目組織內(nèi)的一些矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是任務(wù)團(tuán)隊(duì)在必須的決策信息上確實(shí)缺乏的，缺少任務(wù)派遣和資源分配的權(quán)利。

綜上所述，從任務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的設(shè)置，可以看到其是為了能夠更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)部不同職能部門之間的工作協(xié)調(diào)性所設(shè)置的，屬于對傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)的一種升級。但是從實(shí)際的效果上進(jìn)行觀察，任務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人其在企業(yè)組織架構(gòu)中能夠起到的協(xié)調(diào)、整合效果，實(shí)際上是十分有限的。并沒有一個專門的個人或則權(quán)力中心從整體、全局的角度對整個項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管。因此就可能出現(xiàn)派遣的任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是不同的人，而上層的管理人員和職能經(jīng)理都可以對任務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指揮，此處也存在著一定的權(quán)限交叉問題。因此任務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在職位上并沒有明確化，因此可能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員，只對自己的部門表示絕度的服從，而這就可能會導(dǎo)致職能部門和項(xiàng)目工作之間出現(xiàn)工作矛盾，進(jìn)而影響到企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)。

圖2 工作整合型組織架構(gòu)

六、矩陣型組織架構(gòu)

矩陣型組織架構(gòu)是目前在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)組織架構(gòu)中較為先進(jìn)的一種結(jié)構(gòu)，其將項(xiàng)目型組織和純職能型組織的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了有效的整合，具體架構(gòu)圖見圖3。在矩陣型組織架構(gòu)中，每一項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人都為總經(jīng)理和副總經(jīng)理。同時每一個項(xiàng)目也代表著一個潛在的利潤中心，而每一位項(xiàng)目經(jīng)理的具體職權(quán)都是由企業(yè)的總經(jīng)理直接授權(quán)的。從責(zé)任角度上觀察，項(xiàng)目經(jīng)理則對項(xiàng)目的成功與否有直接的責(zé)任，而矩陣型組織架構(gòu)中的職能部門則需要對項(xiàng)目給以最大的支持。其中每一個職能部門都通過一位部門經(jīng)理進(jìn)行管理，而該部門經(jīng)理的最主要責(zé)任就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)所以管理基礎(chǔ)和技術(shù)的一種統(tǒng)一，并且能夠?qū)⑺械男畔⒍荚陧?xiàng)目之間進(jìn)行橫向和縱向上的交流?？v向即在項(xiàng)目內(nèi)對自身的職責(zé)給于履行；橫向便是對項(xiàng)目職責(zé)的一種履行[4]。

圖3 矩陣型組織架構(gòu)

矩陣型組織架構(gòu)中最大的設(shè)置亮點(diǎn)就是項(xiàng)目經(jīng)理一職位，其主要起到的功能就是項(xiàng)目的各方之間的協(xié)調(diào)。矩陣型組織架構(gòu)從性質(zhì)上進(jìn)行觀察，其實(shí)就是對協(xié)調(diào)職能的一種劃分。而通過這種劃分就實(shí)現(xiàn)了職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間實(shí)現(xiàn)彼此的相互支撐、相互理解。在矩陣型組織架構(gòu)中員工所處的位置是部室和項(xiàng)目之間的交界面，這也就意味著員工在工作的過程中，需要聽取職能經(jīng)理的指揮，但是同時也必須聽取項(xiàng)目經(jīng)理的指揮。但是員工的績效考核以及任用選擇的權(quán)力還是掌握在職能經(jīng)理的手中。但體的考核還是需要通過項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理彼此之間進(jìn)行商討之后才可以做出具體的決定。具體而言矩陣型組織架構(gòu)存在著以下幾點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：一，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力最大化，對項(xiàng)目內(nèi)的所有資源都有控制的權(quán)力，因此便于對項(xiàng)目的整體控制；二，每一個項(xiàng)目之間彼此獨(dú)立，因此可以進(jìn)行政策的單獨(dú)制定；三，矩陣型組織架構(gòu)對項(xiàng)目所遇到的市場波動可以快速的做出反應(yīng)；四，項(xiàng)目經(jīng)理對企業(yè)方面的資源也可調(diào)動；五，職能部門可對項(xiàng)目起到絕對的支持作用；六，每一位員工在項(xiàng)目結(jié)束后，都有屬于自己的歸屬；七、在時間、任務(wù)協(xié)調(diào)以及成本上都有很好的管理效果；八，能夠在極快的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)一批管理人員和技術(shù)人員的培養(yǎng)；九，因此矩陣型組織架中內(nèi)的技術(shù)人員屬于共享的形式，因此可以最大化的降低企業(yè)的運(yùn)作成本，有利于對新產(chǎn)品研發(fā)的資金投入。

但也必須認(rèn)知道雖然矩陣型組織架構(gòu)雖然具有諸多有點(diǎn)，仍任存在這一些不足之處，如：雙重領(lǐng)導(dǎo)的形式；工作流和信息流的多維化，以及項(xiàng)目優(yōu)先施工不斷變更等等問題。

七、結(jié)束語

綜上所述，通過對傳統(tǒng)型組織架構(gòu)、純項(xiàng)目型組織架構(gòu)、工作整合型組織架構(gòu)、矩陣型組織架構(gòu)幾種企業(yè)的組織架構(gòu)對新產(chǎn)品的開發(fā)管理影響的分析，可知目前在企業(yè)中廣泛應(yīng)用的幾種組織架構(gòu)模式，都具有一些優(yōu)勢和不足之處。而且在對組織架構(gòu)模式的選擇時，不能局限于社會大眾認(rèn)為哪一種模式好，而需要結(jié)合自身項(xiàng)目的實(shí)際情況，從項(xiàng)目歷時的長短、項(xiàng)目的規(guī)模、項(xiàng)目的定位、項(xiàng)目管理組的經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目本身的特性以及企業(yè)的有效資源總量出發(fā)選擇最佳的模式。就企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)管理而言，可以說并不存在所謂的最好的組織架構(gòu)模式，只存在最合適的組織架構(gòu)模式，如一開始就設(shè)計(jì)好組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)情況和發(fā)展進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化、因地制宜的加強(qiáng)管理和管控等等。只要企業(yè)的管理者將組織架構(gòu)中的職責(zé)、職權(quán)以及負(fù)責(zé)三者間的關(guān)系給以厘清，就可以實(shí)現(xiàn)對新產(chǎn)品研發(fā)的高效控制和管理，同時對研發(fā)的激勵、成本與質(zhì)量之間關(guān)系的平衡等工作均可以做到很好的完成。

參考文獻(xiàn)：

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