聚合產(chǎn)業(yè)發(fā)展“勢”實現(xiàn)企業(yè)“長實活”

楊關(guān)

公司在發(fā)展中形成了共識：即必須走聚勢合力發(fā)展的道路，必須走市場化發(fā)展的道路，必須走軍民融合發(fā)展的道路。

五年前，按照中航工業(yè)的戰(zhàn)略部署，中航機電系統(tǒng)有限公司（簡稱機電系統(tǒng)）組建?；I建之時，20多家單位只有50億元的軍品規(guī)模、民品80多億元的產(chǎn)出，卻匯聚了幾十個行當(dāng)、一百多種產(chǎn)品，不少的企業(yè)既缺投入、又缺訂單。五年來，機電系統(tǒng)變革體制機制，創(chuàng)新商業(yè)模式，推動戰(zhàn)略落地，讓企業(yè)“長”起來、“實”起來、“活”起來。2015年，機電系統(tǒng)營業(yè)收入達到了480.65億元；利潤總額達到15.74億元；資產(chǎn)總額翻了一番多，達到859.94億元，形成了三個年產(chǎn)值超百億元的主要產(chǎn)業(yè)。

推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、新興產(chǎn)業(yè)占位突破讓企業(yè)“長”起來

企業(yè)指標體系的增長依賴于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。機電系統(tǒng)按照“三個基于”的發(fā)展策略，即：基于核心能力的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、基于價值創(chuàng)造的資本化運作、基于員工成長的內(nèi)生式增長，強化“one機電”的理念，遵循“1+3”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式：“1”是指航空機電業(yè)務(wù)，包括軍用航空和民用航空；“3”是指從航空產(chǎn)業(yè)衍生出來的特種裝備及車船載系統(tǒng)，制冷和醫(yī)療器械，電力電氣裝備。形成了聚勢發(fā)展，合力競爭的良好態(tài)勢，以鏈成機電，明晰機電產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路，讓經(jīng)濟規(guī)模和效益同步“長”了起來。

航空機電產(chǎn)業(yè)是機電系統(tǒng)的立足之本，航空產(chǎn)業(yè)市場高度集中，全球同步競爭。公司在發(fā)展中形成了共識：即必須走聚勢合力發(fā)展的道路，必須走市場化發(fā)展的道路，必須走軍民融合發(fā)展的道路。在此共識下，制定了《航空機電產(chǎn)業(yè)振興計劃》，梳理了航空機電產(chǎn)業(yè)技術(shù)圖譜，明確了技術(shù)發(fā)展方向和突破的關(guān)鍵，為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

機電系統(tǒng)強化“one機電”，將航空機電產(chǎn)業(yè)建設(shè)成完整的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，在內(nèi)部建立起分工與協(xié)調(diào)機制，集成研發(fā)資源，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)分工，協(xié)同服務(wù)體系；在外部形成既可支撐主機產(chǎn)業(yè)發(fā)展，又可抱團參與國際競爭，融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈的集合體。一方面將航空機電產(chǎn)業(yè)鏈不斷向上游拓展，著力發(fā)展系統(tǒng)驗證能力，實現(xiàn)機電產(chǎn)業(yè)與主機研制同步；另一方面將航空機電產(chǎn)業(yè)鏈不斷向下游延伸，加強服務(wù)體系建設(shè)，努力實現(xiàn)服務(wù)規(guī)范化、標準化和品牌化。

2012年，公司成立懸掛發(fā)射系統(tǒng)事業(yè)部，整合3家成員單位懸掛發(fā)射業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了“六統(tǒng)一”：即管理統(tǒng)一、研發(fā)統(tǒng)一、市場統(tǒng)一、試驗統(tǒng)一、生產(chǎn)統(tǒng)一和財務(wù)統(tǒng)一。懸掛發(fā)射系統(tǒng)事業(yè)部的組建，形成了集中研發(fā)、協(xié)同制造、集約服務(wù)，拉開了航空機電產(chǎn)業(yè)深度專業(yè)化整合的序幕。2013年，公司在總結(jié)懸掛發(fā)射事業(yè)部整合經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，整合5家成員單位的電力電氣業(yè)務(wù)，成立電力系統(tǒng)事業(yè)部，實現(xiàn)了由獨自發(fā)展向抱團發(fā)展的轉(zhuǎn)變。抱團發(fā)展，改變了過去航空機電產(chǎn)業(yè)各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，公司還將對燃油、液壓、環(huán)控等系統(tǒng)進行專業(yè)化整合，以實現(xiàn)“專業(yè)化分工、精益化管理、模塊化生產(chǎn)”，進而推進管理集約化和服務(wù)體系化。

如此，經(jīng)濟指標“長”了起來。機電系統(tǒng)“十二五”期間的銷售收入、利潤、EVA、總資產(chǎn)都得到大幅增長。2015年，在機電系統(tǒng)內(nèi)的成員單位中贏得1億元以上利潤的企業(yè)已達到10家。

主業(yè)產(chǎn)品“長”了起來。“十二五”期間實現(xiàn)了航空軍品業(yè)績的翻番，交付能力和產(chǎn)品質(zhì)量獲得了大幅度提升，使機電系統(tǒng)逐漸擺脫了過去被主機、軍方催交付、追質(zhì)量的時代，機電系統(tǒng)開始從零部件工廠的集合轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)級的供應(yīng)商。民機產(chǎn)業(yè)正在以更快的速度贏得更多的機會和更好的發(fā)展勢頭，從合資、合作到自主研制，形成了包括C919、新舟700、AG600等新型民機在內(nèi)的許多產(chǎn)品，取得了長足的進步。主業(yè)的比重由2010年的69%上升到2015年的89%；2015年營業(yè)收入比2010年增加266億元，主業(yè)增長達278億元。

非航空民品“長”了起來。在過去的五年里，機電系統(tǒng)非骯空民品的規(guī)模和效益取得了均衡增長，實現(xiàn)了諸多產(chǎn)品的市場領(lǐng)先。變速箱DCT核心控制電磁閥業(yè)務(wù)居全球市場第一，發(fā)動機VVT相關(guān)業(yè)務(wù)居全球市場第三；座椅調(diào)節(jié)機構(gòu)中國市場居第一，變速箱換擋機構(gòu)居全球領(lǐng)先、中國第一，成為大眾、奧迪、奔馳、寶馬等世界一流企業(yè)的重要供應(yīng)商，并帶動車船載系統(tǒng)在一汽、東風(fēng)、廣汽等戰(zhàn)略客戶的市場占有率提高，市場影響力進一步擴大。

堅持市場化導(dǎo)向，變革運行模式讓企業(yè)“實”起來

機電系統(tǒng)以聚勢轉(zhuǎn)型，規(guī)劃新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展之策，讓企業(yè)“實”了起來。通過優(yōu)化管理流程，夯實市場主體地位，推進了內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)與市場的整合，使企業(yè)“實”了起來。

機電系統(tǒng)以相關(guān)牽頭單位為依托，分別打造特種裝備發(fā)展平臺、制冷產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺、車船載系統(tǒng)發(fā)展平臺、電力電氣發(fā)展平臺、醫(yī)療器械發(fā)展平臺、機器人發(fā)展平臺。面對食品安全問題，機電系統(tǒng)融合專用車、制冷等產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，與現(xiàn)代物流結(jié)合，大力發(fā)展冷車、冷箱、冷機等冷藏運輸業(yè)，打造“冷鏈”產(chǎn)業(yè)。隨著新型工業(yè)化發(fā)展步伐加快，機器人產(chǎn)業(yè)正在蓬勃興起，機電系統(tǒng)按照“基于核心能力的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”的價值理念，著手打造機器人研發(fā)試制中心、關(guān)鍵系統(tǒng)基地、產(chǎn)業(yè)化基地和營銷服務(wù)中心，聚產(chǎn)業(yè)之勢，走產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級之路。

機電系統(tǒng)堅持市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用，按照“決策分層、資源統(tǒng)籌、戰(zhàn)略統(tǒng)一”的原則，推進事權(quán)劃分，有效發(fā)揮了各級組織的決策作用，促進各級組織建立了承擔(dān)責(zé)任機制和與其產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)、規(guī)模、風(fēng)險度相適應(yīng)的決策機制。完善了考核激勵機制，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與經(jīng)營復(fù)雜度、支柱產(chǎn)業(yè)與一般產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)投資型與運營管控型等不同類型，實施相應(yīng)的考核激勵措施，調(diào)動各層級的積極性，推動了產(chǎn)業(yè)跨越發(fā)展。

為將戰(zhàn)略管控落到實處。公司結(jié)合“1+3”產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，按照“三個基于”的原則，梳理發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中度，彰顯規(guī)模效應(yīng)。同時，按照發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展實際，對計劃所確定的指標進行調(diào)整、完善和修正，讓戰(zhàn)略變成行動，讓指標環(huán)環(huán)相扣，保證了發(fā)展的可持續(xù)性。五年來，機電系統(tǒng)的戰(zhàn)略更加聚焦，“1+3”產(chǎn)業(yè)的集中度由成立之初的56.6%提高到了現(xiàn)在的89%，企業(yè)經(jīng)營“實”了起來。從總部到成員單位兩個層面、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行兩個維度都做到了“實”。五年來，機電系統(tǒng)的整合、協(xié)同能力大大提升，形成了發(fā)展的合力。在戰(zhàn)略的實施上，通過五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動預(yù)算和年度經(jīng)營計劃，不斷推進戰(zhàn)略落地，使戰(zhàn)略引領(lǐng)成為了現(xiàn)實。

將央企品牌、軍工價值和民營體制優(yōu)勢有機結(jié)合讓企業(yè)“活”起來

機電系統(tǒng)堅持以“內(nèi)聚外合”拓寬產(chǎn)業(yè)鏈條，通過激發(fā)內(nèi)生活力，構(gòu)建發(fā)展平臺，推動產(chǎn)業(yè)升級。內(nèi)聚就是練好內(nèi)功，提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)內(nèi)生式增長。外合就是通過“聯(lián)”、“融”、“購”，推動外延式增長，實現(xiàn)能力提升和規(guī)模擴張?！奥?lián)”就是“聯(lián)老師”、“聯(lián)用戶”、“聯(lián)老外”，站在巨人的肩膀上前行?！叭凇本褪侨诩夹g(shù)、融市場、融資源?！百彙本褪峭ㄟ^購置優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，健全和延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。

機電系統(tǒng)堅持以“內(nèi)聚外合”拓寬產(chǎn)業(yè)鏈條，通過激發(fā)內(nèi)生活力，構(gòu)建發(fā)展平臺，推動產(chǎn)業(yè)升級。

除航空機電主營業(yè)務(wù)外，機電系統(tǒng)對特種裝備及車船載系統(tǒng)、制冷及醫(yī)療器械和電力電氣裝備三大支柱產(chǎn)業(yè)也作了明確要求，即在市場份額、技術(shù)體系、盈利能力上相互支撐。公司明確提出，三大支柱產(chǎn)業(yè)必須做到細分市場領(lǐng)先。2012年，公司以國產(chǎn)大型民用飛機項目為依托，與美國漢勝公司組建了電力系統(tǒng)合資公司，與美國派克公司組建了燃油液壓合資公司。2013年，公司成功收購揚州寶勝集團，開創(chuàng)了中央企業(yè)以無償劃轉(zhuǎn)形式收購百億級地方國企的先河，重組后的寶勝集團成為了國內(nèi)外航空線纜主要供應(yīng)商和電氣、物聯(lián)網(wǎng)、電子信息等產(chǎn)業(yè)的重要制造企業(yè)。2014年，公司完成對德國KOKI公司的并購，邁出了在國際市場上并購的第一步，并對提升公司車船載領(lǐng)域優(yōu)勢地位，打造海外融資和發(fā)展平臺，奠定了堅實的基礎(chǔ)。2015年，又成功并購了法國冷藏車企業(yè)Lamberet，在高端冷鏈物流領(lǐng)域進行合作，進一步拓展了冷藏車產(chǎn)業(yè)鏈。

機電系統(tǒng)組建不久即啟動中航精機重組工作，將7家成員單位裝入上市公司，隨后又以上市公司為平臺，托管非上市企業(yè)，使中航精機從汽車零部件企業(yè)發(fā)展為航空機電產(chǎn)品為主的全新的上市公司，為機電系統(tǒng)公司實現(xiàn)整體上市邁出了第一步，2014年又啟動了“1008項目”。2010年以來，通過上市公司直接融資達43.7億元。2015年，下屬的寶勝電氣也成功在新三板掛牌上市，機電系統(tǒng)擁有了主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板、新三板等所有融資平臺，形成了資本市場助力實業(yè)發(fā)展，實業(yè)發(fā)展放大資本效益的良好局面。2015年，完成與Hilite項目戰(zhàn)略投資者——國新基金7600萬歐元的交割，標志著機電系統(tǒng)在優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)上的取得重大突破。

思想“活”了，企業(yè)的危機意識、創(chuàng)新意識、變革意識得到增強，“改變世界最短的路就是改變我們自己”的理念成為機電系統(tǒng)的共識。機制“活”了。機電股份通過積極探索機制變革新路徑，根據(jù)企業(yè)特點實施分類管理，進一步激活民品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動力。中航機電及中航機電全資或控股子公司、托管企業(yè)的核心團隊成員出資以資管形式參與定增。這是首例以資管方式實施的核心央企員工持股計劃，被業(yè)界譽為“軍工混改第一股”。中航電測、寶勝實現(xiàn)股權(quán)激勵，有效調(diào)動了各級經(jīng)營者和骨干員工的積極性。機電系統(tǒng)在實踐中不斷地應(yīng)用和有效的推進混合所有制改革，產(chǎn)生了新的發(fā)展動力，初步構(gòu)建了“聚勢、品質(zhì)、共享”的機電特色文化體系。

推進創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，實行軍民融合實現(xiàn)可持續(xù)的“長、實、活”

經(jīng)過“十二五”的發(fā)展歷程，機電系統(tǒng)確定的“十三五”的目標和戰(zhàn)略是實行軍民融合，建設(shè)具有核心能力的國際化企業(yè)。為實現(xiàn)這個目標，公司提出了推進創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、實行軍民融合、實現(xiàn)可持續(xù)的“長、實、活”的思路。

如何才叫“活”？要做到基業(yè)長青就是要長久地活下去。要做到活下去，就要做好三個方面的工作。一是資金要“活”，保證現(xiàn)金流。要千方百計確保現(xiàn)金流充足，防范經(jīng)營風(fēng)險，盯緊市場，盯緊回款，盯緊重要的財務(wù)數(shù)據(jù)。二是資產(chǎn)要“活”，創(chuàng)造新價值。充分運用資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、上市融資等各種手段盤活資產(chǎn)，繼續(xù)推進“瘦身運動”，有計劃地退出用工密集型和低附加值行業(yè)。對于困難企業(yè)，包括“僵尸企業(yè)”，通過專業(yè)化整合、內(nèi)外并舉、兼并重組，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。三是機制要“活”，產(chǎn)生新動力。構(gòu)建與市場接軌的用人機制、分配機制和決策機制，充分調(diào)動各級經(jīng)營者和員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

怎樣才能“實”？活是前提，實是手段，也是過程。機電系統(tǒng)提出，一是創(chuàng)新發(fā)展要“實”。通過“航空機電產(chǎn)業(yè)振興計劃”，以及智能制造等，全面提升航空機電產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)、產(chǎn)品研制、系統(tǒng)集成和演示驗證“四大能力”。運用信息化、數(shù)字化的發(fā)展和智能制造的技術(shù)進一步提升制造水平，用智能制造創(chuàng)造商業(yè)機會。二是改革措施要“實”。積極探索和推進機電系統(tǒng)層面的混合所有制改革，擴大國有資本的影響力和控制力。三是成本控制要“實”。主要包含控人和控虧兩方面?？厝耸紫戎傅氖菧p少法人數(shù)，減少公司的數(shù)量，改變公司法人數(shù)太多，公司太小的現(xiàn)狀?？刂茊T工總數(shù)的增長，“十三五”的著眼點放在提升單位產(chǎn)出比和人均產(chǎn)出率上?？靥澗褪且獓栏裣拗品侵鳂I(yè)投資，重點清理潛虧和庫存，減少資金占用，有效降低運行費用。

什么才是“長”？企業(yè)增長是目標，也是戰(zhàn)略實施的結(jié)果。機電系統(tǒng)要努力實現(xiàn)基于核心能力的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、基于價值提升的資本化運作和基于員工成長的內(nèi)涵式增長。做強做優(yōu)做大必須要做到三個領(lǐng)先，做強意味著持續(xù)創(chuàng)新能力要領(lǐng)先，做優(yōu)意味著創(chuàng)造價值的能力要領(lǐng)先，做大意味著細分市場要領(lǐng)先，而不是簡單的規(guī)模領(lǐng)先。其次是做到重點突出、平衡發(fā)展。目標是在“十三五”實現(xiàn)三個并重，包括軍機民機并重、國內(nèi)國際并重、產(chǎn)品與服務(wù)并重。通過轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、系統(tǒng)化的發(fā)展和軍、民機新研項目的承攬，進一步提高軍、民機的發(fā)展速度，提高民機在整個航空產(chǎn)業(yè)的占比；通過“十三五”的努力，使國際收入占整體銷售收入的比重由10%提高到20%；實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)并重，進一步拉動產(chǎn)品和制造業(yè)的發(fā)展。

面對未來發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，機電系統(tǒng)將堅持“1+3”戰(zhàn)略，聚焦主業(yè)發(fā)展，強化主業(yè)資源配置，全面提升主業(yè)管理能力及研發(fā)能力，實現(xiàn)細分市場領(lǐng)先。對標國內(nèi)外先進企業(yè)，學(xué)習(xí)精益管理的先進經(jīng)驗，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。以資本為驅(qū)動，促進產(chǎn)業(yè)融合，充分發(fā)揮資本運作優(yōu)勢，促進主業(yè)做強做優(yōu)做大。改革體制機制，以市場化的用人機制激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，全面打造價值機電、變革機電、品質(zhì)機電。