平衡計分卡導(dǎo)向績效考核的實務(wù)問題

李智

【摘要】平衡計分卡作為一種較為科學(xué)的績效考核的工具，自引入我國后，就廣泛被應(yīng)用，為我國企業(yè)管理帶來了或多或小的變化，但并不是所有變化都是成功的。實際上，很多企業(yè)由于盲目引入平衡計分卡，在實踐過程中出現(xiàn)了不少問題，導(dǎo)致其并沒有發(fā)揮在企業(yè)管理中預(yù)想的作用。本文通過研究中國大陸國企G公司在以平衡計分卡為導(dǎo)向的績效考核實踐中存在的問題，以期能豐富平衡計分卡實踐應(yīng)用的發(fā)展，探索如何使我國企業(yè)在以平衡計分卡為導(dǎo)向的實踐過程中實現(xiàn)安全的“軟著陸”。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 績效考核

一、引言

平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓通過對12家著名企業(yè)進(jìn)行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等具有因果關(guān)系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現(xiàn)，而是通過將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績效考核指標(biāo)整合表現(xiàn)出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價模式，通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，長期目標(biāo)與短期考核相結(jié)合，滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來。

實際上，想要讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績效考核方法。

二、背景描述

G公司是國內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)?；首鳛橹匾霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。

G公司基于“努力成為專注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標(biāo)。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩以及市場需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿足市場需求的先進(jìn)產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場需求精細(xì)化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的過程中，由于現(xiàn)有的績效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

G公司下設(shè)辦公室、財務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運(yùn)車間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門。

三、結(jié)合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創(chuàng)新

G公司在設(shè)定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業(yè)的實踐過程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實情況，導(dǎo)致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過發(fā)現(xiàn)總結(jié)問題以及反饋，通過一系列實踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統(tǒng)績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)部門職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)相結(jié)合來構(gòu)建KPI指標(biāo)體系的思路。

（一）G公司績效考核的基本原則

績效考核的設(shè)計應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則?；谄胶庥嫹挚ㄋ膫€維度分解的設(shè)定的績效考核指標(biāo)應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標(biāo)，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標(biāo)或?qū)⑵涮蕹嶋H上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導(dǎo)；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學(xué)性與實踐性相結(jié)合。

（二）G公司績效考核的基本前提

公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。

（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷?，F(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略相匹配，新的績效考核方案應(yīng)能夠推進(jìn)現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。

“質(zhì)量永遠(yuǎn)是干出來的，而非檢查出來的。”要實現(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當(dāng)然是重要的一方面，但核心是事前的準(zhǔn)備與事中的控制。G公司新的績效考核中強(qiáng)調(diào)了實現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個部門依據(jù)現(xiàn)實情況重新劃分了對產(chǎn)品的原材料采購、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責(zé)任部門，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了保留、重新設(shè)計以及添加新的考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)的合理性。另外，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵通道，對質(zhì)量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質(zhì)量零缺陷的重視。

（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時性。維系一個企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時性也應(yīng)是G公司的績效考核的基本前提之一。

為了使企業(yè)獲得及時、合規(guī)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績效考核針對生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營部、財務(wù)部等部門的考核指標(biāo)設(shè)計中都加入了對數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時性的考核。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時性的考核中，同時該績效考核強(qiáng)調(diào)了財務(wù)部門對會計核算制度、財務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責(zé)，也設(shè)計相關(guān)考核指標(biāo)督促財務(wù)部門積極履行對經(jīng)營部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責(zé)。

（三）以平衡計分為指導(dǎo)的G公司績效考核

在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷成長，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但以平衡計分為指導(dǎo)的績效考核既不是財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)（或價值）指標(biāo)與非財務(wù)（或價值）指標(biāo)的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖?！盙公司基于原有績效考核的形式以及員工習(xí)慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績效考核區(qū)分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機(jī)整體提出。

（四）G公司績效考核強(qiáng)調(diào)以部門職能為導(dǎo)向

G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標(biāo)且占相當(dāng)權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標(biāo)過于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門本身職責(zé)考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責(zé)的重新梳理，設(shè)計與本部門職責(zé)相關(guān)的可控可考核的指標(biāo)。對于無法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門（經(jīng)營部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標(biāo)，重新設(shè)計和整合符合以上部門的職責(zé)的考核指標(biāo)。例如，對于質(zhì)量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標(biāo)中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標(biāo)，而使用了評價質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)與成長維度的績效考核指標(biāo)進(jìn)行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。

（五）G公司績效考核強(qiáng)調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容

現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分?jǐn)偨o不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當(dāng)期銷售成本，從而刺激經(jīng)理人員過度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價格，并不受到生產(chǎn)部門控制?；谏鲜鰡栴}，本次激勵方案使用付現(xiàn)成本指標(biāo)取代原有的成本考核指標(biāo)，即將考核的總目標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)為：總目標(biāo)成本=目標(biāo)成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費(fèi)，其中目標(biāo)成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無疑比現(xiàn)有的目標(biāo)成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實際情況，對現(xiàn)有指標(biāo)的成本失真的問題進(jìn)行了修訂，同時大大加強(qiáng)了企業(yè)績效考核的可控性。

（六）績效考核實現(xiàn)了靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)相結(jié)合

傳統(tǒng)的考核指標(biāo)主要以靜態(tài)指標(biāo)為主，通常根據(jù)期初計劃進(jìn)行具體的分解，導(dǎo)致某些指標(biāo)存在嚴(yán)重的滯后性，使得考核目標(biāo)與實際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標(biāo)不再具有指導(dǎo)意義?；谏鲜鰡栴}，G公司根據(jù)市場變化將動態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個重要指標(biāo)中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場接軌。本方案通過設(shè)計靜態(tài)指標(biāo)與動態(tài)指標(biāo)相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。

四、關(guān)于平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地的建議

盡管平衡計分卡作為一種較為科學(xué)的績效考核管理工具有助于我國企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，但是由于我國的國情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個從無到有的調(diào)整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地提出以下建議：

要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計分卡之所以將過去的工作結(jié)果與未來的績效指標(biāo)相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。

不應(yīng)盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計企業(yè)績效管理的方式方法。

注意保持績效考核指標(biāo)之間的平衡。績效考核指標(biāo)之間的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長遠(yuǎn)發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績效考核指標(biāo)之間的平衡并不等于平均，實際上對于像學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等指標(biāo)的考核更適宜采取單項績效激勵與綜合績效考核相結(jié)合的方法，其與財務(wù)維度中財務(wù)指標(biāo)的考核的形式以及綜合績效考核富賦予的權(quán)重應(yīng)區(qū)別設(shè)計。

注重學(xué)習(xí)與反饋。平衡計分卡是一個動態(tài)平衡系統(tǒng)，平衡計分卡在企業(yè)中的應(yīng)用的具體目標(biāo)也會隨著企業(yè)的內(nèi)外部情況變化、戰(zhàn)略發(fā)展而不斷變化。只有企業(yè)在平衡計分卡實踐過程中進(jìn)行不斷地摸索創(chuàng)新，才能真正地讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”。

學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的設(shè)計。學(xué)習(xí)與成長對于一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展尤為重要，從長遠(yuǎn)來看，學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)創(chuàng)造利潤的源泉。由于，智力資本很難被評價，所以在實踐過程中，如何去衡量部門員工的學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)變得尤為的困難。