企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的有機(jī)融合

沈穎 王曉偉

摘 要：為更好的進(jìn)行企業(yè)組織整合重建，企業(yè)業(yè)務(wù)板塊梳理以及部門績效考核等一系列復(fù)雜精細(xì)工作，全面預(yù)算管理需要在企業(yè)內(nèi)部控制管理之中扮演更加重要的角色?；诖?，本文將從企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核現(xiàn)今存在的問題入手，探討當(dāng)下企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同之間出現(xiàn)的阻礙與難題，以及二者之間聯(lián)系以及有機(jī)融合的方向。最后，對于實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理以及績效考核有機(jī)融合提出對策與措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;績效考核;融合探究

一、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核現(xiàn)存問題

企業(yè)之中，為達(dá)到優(yōu)化部門工作流程，協(xié)調(diào)分工合作，節(jié)省管理成本與提升公司整體經(jīng)營效率的目的，企業(yè)必須要利用好全面預(yù)算管理與績效考核之間的有機(jī)聯(lián)系和相互作用。但在目前大部分企業(yè)實(shí)際運(yùn)用之中，預(yù)算管理同考核之間的脫節(jié)現(xiàn)象頻頻發(fā)生，并沒有構(gòu)成所謂的有機(jī)融合。基于此，后文將對目前企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核存在的主要問題進(jìn)行概述。

（一）相關(guān)人員缺乏管理意識

現(xiàn)今，許多企業(yè)在對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識方面還存在著明顯的不足，單單將其全部歸于企業(yè)財(cái)務(wù)部門，而并沒有將全面預(yù)算管理貫徹到全體員工身上。事實(shí)上，全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是由企業(yè)財(cái)務(wù)部門主持，全公司各部門一同參與的工作，對于一個不了解全面預(yù)算管理形成以及功能的企業(yè)管理層而言，要發(fā)揮全面預(yù)算管理對于企業(yè)內(nèi)部控制與管理的推動與協(xié)調(diào)作用是十分困難的。同時，正是因?yàn)槿狈α藢τ谌骖A(yù)算管理的認(rèn)知，以及相應(yīng)的管理意識，企業(yè)內(nèi)部往往也會將績效考核統(tǒng)統(tǒng)當(dāng)作是人力資源部內(nèi)部工作，而并沒有去思考績效考核也與企業(yè)的其他各個部門有著復(fù)雜且緊密的聯(lián)系。綜上，對于部分企業(yè)而言，管理意識的缺乏使得全面預(yù)算管理與績效考核被分割成兩個獨(dú)立的工作，無法在兩者之間構(gòu)建有機(jī)融合的橋梁，使得兩者相互補(bǔ)充的作用大打折扣。

（二）預(yù)算管理體系與績效考核體系不完善且缺乏數(shù)據(jù)支撐

目前大部分企業(yè)仍然以等級和職能作為組織結(jié)構(gòu)劃分的主要依據(jù)，對于需要構(gòu)建全面預(yù)算管理考核體系的組織來說，這種相對獨(dú)立以及層次結(jié)構(gòu)分明的組織架構(gòu)，并不適合全面預(yù)算的制定以及考核。這種不完善的體系造成了預(yù)算編制過程中，編制責(zé)任不明確以及編制預(yù)算所需數(shù)據(jù)不完整、不清晰和來源不明等問題，進(jìn)一步導(dǎo)致由于內(nèi)容的不當(dāng)選取，放大了會計(jì)人員計(jì)算誤差，最后導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真等問。與此同時企業(yè)之中，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核過程過于形式化，考核結(jié)果受到人為因素影響過大等問題，均是目前大部分企業(yè)績效考核體系所欠缺之處。除此之外，大部分企業(yè)并不存在一個有效的績效考核反饋與溝通平臺，考核過程并不透明，造成員工對于績效考核抱有排斥心理。最后，企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)也缺乏量化指標(biāo)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果缺乏一定的權(quán)威性，也使得績效考核的激勵作用大打折扣。綜上，目前一些企業(yè)不健全不完善的預(yù)算管理與績效考核機(jī)制給兩者的有效協(xié)同帶來了較大阻力。

（三）全面預(yù)算管理與績效考核不符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

歸根結(jié)底，全面預(yù)算管理與績效考核之間的有機(jī)融合是為了提升企業(yè)的經(jīng)營效率，以及市場競爭力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，當(dāng)前大部分企業(yè)既沒有能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略提供參考的全面預(yù)算規(guī)劃體系，同時也并沒有能夠衡量企業(yè)整體績效水平的績效考核機(jī)制，預(yù)算編制缺乏總體參與，績效考核過于關(guān)注員工或者單個部門，導(dǎo)致大部分企業(yè)的全面預(yù)算管理績效考核機(jī)制，更多的作用于企業(yè)短期目標(biāo)，而并不是長期的公司戰(zhàn)略，脫離了與企業(yè)戰(zhàn)略管理的聯(lián)系。該種內(nèi)部管理模式在脫離企業(yè)長久戰(zhàn)略的情況下，無法發(fā)揮其提升效益以及戰(zhàn)略競爭力的真正作用。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的聯(lián)系

（一）目標(biāo)一致性

全面預(yù)算管理與績效考核對于企業(yè)而言，其二者的最終目標(biāo)是具有一致性的。企業(yè)在制定全預(yù)算的工作過程之中，考慮到企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)所需的精細(xì)化以及可量化的需求，會將總的預(yù)算通過逐層分解的形式分解成一系列細(xì)化的項(xiàng)目目標(biāo)。在明確了自身應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)之后，各部門就能夠以目標(biāo)為參照，合理的安排接下來應(yīng)該進(jìn)行的具體工作內(nèi)容。而績效考核的考核方式一般都是逐層級的進(jìn)行考核，從部門逐步下沉至員工個人，考核其績效的完成情況，以發(fā)現(xiàn)和解決執(zhí)行項(xiàng)目過程中的問題為目標(biāo)。由此可見，全面預(yù)算管理同績效考核的本質(zhì)最終都是通過逐層的分解戰(zhàn)略目標(biāo)至分項(xiàng)目標(biāo)，或考核標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到提升企業(yè)部門工作效率，增強(qiáng)目標(biāo)執(zhí)行力的目的。

（二）作用互補(bǔ)性

對于一個符合企業(yè)戰(zhàn)略管理需求的全面預(yù)算而言，其制定的指標(biāo)必定是符合公司實(shí)際現(xiàn)狀同時且科學(xué)合理的，過于苛刻的預(yù)算以及指標(biāo)會造成一部分員工舞弊的同時還會打擊其工作積極性，而過于寬松又會造成效率的低下以及資源的浪費(fèi)。所以，一個成功的企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)要以企業(yè)過去績效考核的結(jié)果作為制定依據(jù)，除此之外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，也可以通過績效考核的方式檢驗(yàn)企業(yè)預(yù)算是否合理，即時提供反饋和發(fā)現(xiàn)問題?？偠灾骖A(yù)算為績效考核提供考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)，同時績效考核又為預(yù)算的制定提供依據(jù)，二者相輔相成，相互完善與改進(jìn)。

（三）實(shí)操融合性

在企業(yè)實(shí)際操作過程中，全面預(yù)算管理和績效考核應(yīng)當(dāng)是具有相當(dāng)融合性的，兩者一個貫穿于整個企業(yè)的生產(chǎn)以及經(jīng)營活動，另一個則對于企業(yè)每一個層級的部門以及員工有著高度的覆蓋性。二者在實(shí)際運(yùn)用之中應(yīng)該具有融合性，同時涉及各個部門的經(jīng)營或生產(chǎn)活動，例如企業(yè)一開始的全預(yù)算編制，再到預(yù)算的執(zhí)行過程，以及最后的考核激勵等一系列的控制流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予二者足夠的重視，以至于避免其在企業(yè)運(yùn)營過程之中被忽略的窘境發(fā)生。

三、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核有機(jī)融合的對策探討

（一）理念革新：加強(qiáng)相關(guān)人員的專業(yè)意識與專業(yè)能力

全面預(yù)算的制定與考核管理機(jī)制的質(zhì)量，取決于企業(yè)相關(guān)人員的專業(yè)意識以及業(yè)務(wù)能力。因此，實(shí)現(xiàn)二者有機(jī)融合的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于相關(guān)人員意識以及技能的提升，對內(nèi)而言，企業(yè)應(yīng)提供系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)課程，激勵員工學(xué)習(xí)有關(guān)知識;對外而言，應(yīng)適當(dāng)提升對于應(yīng)聘有關(guān)職能部門人員的技能以及相關(guān)素質(zhì)要求，可避免相關(guān)部門的專業(yè)水平受到影響。綜上，企業(yè)全預(yù)算管理同績效考核體系的建立，應(yīng)當(dāng)是以提升相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)及業(yè)務(wù)能力為起點(diǎn)。

（二）體系重構(gòu)：構(gòu)建為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的全面預(yù)算管理體系

企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)目前的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。首先，在進(jìn)行一定的市場研究之后，明確自身戰(zhàn)略定位，清晰自身所處市場環(huán)境，最后在目前的市場環(huán)境之下，組織全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)在有可行性的基礎(chǔ)上，以提升經(jīng)濟(jì)效益為中心整合公司資源，重建組織架構(gòu)，梳理業(yè)務(wù)板塊，制定合理高效的生產(chǎn)計(jì)劃。除此之外，要順應(yīng)市場，將全面預(yù)算深入到銷售以及資金管理環(huán)節(jié)，壓實(shí)各職能部門責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)運(yùn)營效率的功能。

（三）明確指標(biāo)：明確KPI建立有效的考核機(jī)制

為保證績效考核的真實(shí)、有效以及可參考性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自身KPI和所謂“費(fèi)用包”以及“薪酬包”等，讓員工知曉預(yù)算要做到什么程度，如何執(zhí)行預(yù)算以及自身預(yù)算執(zhí)行情況三個重要指標(biāo)。以此三個指標(biāo)為基點(diǎn)，以企業(yè)制定的全面預(yù)算為指標(biāo)參考，將績效考核的相關(guān)指標(biāo)以及流程公開透明的展示給工作人員，保證其在企業(yè)之中起到有效的考核以及激勵作用。

（四）形成反饋：創(chuàng)造預(yù)算執(zhí)行考核管理閉環(huán)，建立戰(zhàn)略同預(yù)算管理及考核的有效聯(lián)動機(jī)制

全預(yù)算管理同績效考核有機(jī)融合成功的標(biāo)志是形成一個戰(zhàn)略—全預(yù)算—績效考核的有效管理閉環(huán)。首先是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略以及所處環(huán)境制定全預(yù)算，逐層分解成各個部門需要完成的具體目標(biāo)，同時經(jīng)過分解的全預(yù)算形成的目標(biāo)為企業(yè)績效考核提供具體的考核依據(jù)。之后，績效考核將會以績效考核成績的方式，將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給管理層，制定符合企業(yè)狀況的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算執(zhí)行績效信息在全預(yù)算管理以及企業(yè)運(yùn)營工作之中，十分注重責(zé)任落實(shí)在績效結(jié)果中的作用。例如，在預(yù)算執(zhí)行之上，將績效考核同預(yù)算編制以及企業(yè)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)結(jié)合，將企業(yè)整體績效同細(xì)分職能部門預(yù)算進(jìn)行掛鉤等。

四、結(jié)束語

綜上，通過建立以服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的全預(yù)算管理及績效考核制度，并同時結(jié)合公司自身所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境、發(fā)展以及經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行企業(yè)綜合治理，能夠有效提升企業(yè)的全預(yù)算制定以及管理水平，達(dá)到提升企業(yè)經(jīng)營效率，加強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的作用。

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